Zarządzanie strategiczne

dr Jakub Drzewiecki

Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

MSP Zarządzanie Firmą

Wrocław 2012

©2012 Jakub Drzewiecki. Wszystkie prawa zastrzeżone.

Plan prezentacji

Strategia,

zarządzanie

Szkoła

Szkoła

Nowoczesne

zarządzanie

strategiczne –

podstawowe

pojęcia,

przykłady

strategii

Szkoła

pozycyjna

zarządzania

strategicznego

Szkoła

zasobowa

zarządzania

strategicznego

Nowoczesne

koncepcje

strategii

i zarządzania

strategicznego

Istota zarządzania strategicznego

Napoléon Bonaparte

(1769-1821)

Istota zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne może być

rozumiane jako:

•

dziedzina wiedzy,

•

poziom zarządzania,

•

proces zachodzący w przedsiębiorstwie…

•

proces zachodzący w przedsiębiorstwie…

…czyli „dysponowanie zasobami ludzkimi

i kapitałowymi w celu zapewnienia

organizacji istnienia i rozwoju w długim

okresie czasu. (…) To proces identyfikacji

i implementacji strategii firmy.” (R. Krupski)

Klasyczne definicje strategii

kierowanie wojskami z pozycji naczelnego wodza

(znaczenie z greki);

stworzenie planu wojny, określenie poszczególnych

kampanii wojennych oraz indywidualnych

przedsięwzięć w ich ramach (pruski generał K. von

Clausewitz);

program, który zawiera cele, metody (sposobności)

i środki (szkoła planistyczna);

i środki (szkoła planistyczna);

ustalenie pozycji przedsiębiorstwa w przestrzeni

klientów i konkurentów (szkoła pozycyjna

zarządzania strategicznego);

sposób kształtowania relacji między organizacją i jej

otoczeniem (H. Mintzberg).

Klasyczne definicje strategii

Swoisty mix ujęć strategii, czyli 5 x P, zaproponował H.

Mintzberg:

•

P

1

– plan –rodzaj świadomie zamierzonego działania;

•

P

2

– pattern – model utożsamiany ze

sformalizowanym, ustrukturalizowanym działaniem;

•

P

3

– ploy – sterowanie, działanie zmierzające do

realizacji konkretnego planu;

•

P

4

– position – utożsamiane z szukaniem korzystnej

pozycji w otoczeniu pozwalającej sprostać konkurencji;

•

P

5

– perspective – czyli postrzeganie swojej pozycji

w przyszłości.

Klasyczne definicje strategii

K. Obłój twierdzi, że nie ma żadnej „najlepszej”,

„prawdziwej”, „słusznej” koncepcji strategii. Są różne
podejścia i koncepcje, które pogrupować można w cztery
główne ujęcia:

1. Traktowanie strategii jako tworzenie i realizowanie

planu działania.

2. Strategia jako pozycja organizacji względem otoczenia.

2. Strategia jako pozycja organizacji względem otoczenia.
3. Strategia jako względnie trwały wzorzec działania

organizacji, jako zbiór pewnych trwałych reguł,
sposobów reakcji, wspierany kulturą organizacji.

4. Strategia jako podkreślenie znaczenia procesu

samoidentyfikacji organizacji, odkrywania
i kształtowania jej tożsamości, własnego „ja”.

Cechy strategii

•

Horyzont czasu – strategia opisuje czynności związane
z długim horyzontem czasu.

•

Efekty (strategii) – ujawniają się po dłuższym okresie
i są znaczące.

•

Skupienie wysiłków – na względnie ograniczonej
wiązce zamierzeń.

wiązce zamierzeń.

•

Układ decyzji – podejmowanie wielu decyzji
określonego typu w określonym czasie, które się
wzajemnie wspierają i tworzą konsekwentny układ.

•

Wszechobecność – obejmuje szerokie pasmo działań,
od przydzielenia zasobów do codziennych operacji.

Typologia strategii zarządzania

Strategie biznesów (poziom biznesów, domen)

Strategie podstawowe (poziom korporacji)

Strategie: wzrostu, stabilizacji, defensywne

Strategie funkcjonalne (poziom funkcjonalny)

Strategie: produktowe, marketingowe itp. …

Strategie biznesów (poziom biznesów, domen)

Strategie: zróżnicowania (dyferencjacji), przywództwa kosztowego

Przykłady strategii…

…wzrostu – w ramach strategii

podstawowych :

1. Koncentracja (rozwój rynku, produktu,

integracja pozioma).

2. Integracja pionowa.

2. Integracja pionowa.
3. Dywersyfikacja koncentryczna.
4. Dywersyfikacja konglomeratowa.
Metodą wzrostu może być wzrost

wewnętrzny (rozwój rynku, produktu) lub
zewnętrzny (akwizycja, fuzja, przejęcie).

Przykłady strategii…

…funkcjonalnych – np. w obszarze

marketingu będą to strategie w ramach tzw.

marketingu mix (tutaj – 4P) tzn.:
Product,
Price,
Promotion,

Promotion,
Place.

Strategie te można oczywiście rozbudowywać

na kolejnych poziomach – przykładowo,

strategia ceny to m.in. decyzje dotyczące

relacji ceny do wydatków na promocję,

stopnia różnicowania ceny w zależności od

rodzajów kanałów dystrybucji, itp. itd.

Literatura

1. Krupski R.(red.): Zarządzanie strategiczne.

Koncepcje – metody, Wyd. AE we

Wrocławiu, Wrocław 2003

2. Obłój K.: Strategia organizacji, PWE

Warszawa 2001

3. Rokita J.: Zarządzanie strategiczne.

3. Rokita J.: Zarządzanie strategiczne.

Tworzenie i utrzymywanie przewagi

konkurencyjnej, PWE Warszawa 2005

4. Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne

w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa

2007

5. Harvard Business Review: November 2010

Szkoła pozycyjna zarządzania

strategicznego

Michael Eugene Porter

(1947-)

Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego

Przesłanki szkoły pozycyjnej (wg M.E.

Portera):

•

Punktem wyjścia do budowy i analizy
strategii jest otoczenie firmy

•

Istotą strategii jest walka z konkurencją

•

Istnieją dwie fundamentalne strategie

•

Istnieją dwie fundamentalne strategie
prowadzące do sukcesu firmy w danym
sektorze:

–

minimalizacja kosztów (wiodąca
pozycja kosztowa, przywództwo
kosztowe)

–

zróżnicowanie (dyferencjacja).

Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego

Fundamentem szkoły pozycyjnej jest założenie, że

istota strategii polega na osiąganiu przewagi

konkurencyjnej (competitive advantage).

„Przewaga konkurencyjna jest stanem umożliwiającym

firmie uzyskanie różnorodnych korzyści. Gdy

organizacja ma przewagę konkurencyjną, oznacza to,

że ma coś, czego inni nie mają, robi coś lepiej od

innych lub robi coś, czego inni nie mogą.” (J. Rokita)

że ma coś, czego inni nie mają, robi coś lepiej od

innych lub robi coś, czego inni nie mogą.” (J. Rokita)

Trwała przewaga konkurencyjna powinna być –

zdaniem Portera – oparta na przynajmniej jednej

ze wskazanych strategii. „Przewaga

konkurencyjna to kreowanie i utrzymywanie

lepszych wyników, niż wyniki konkurentów.” (M.E.

Porter)

Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego

PRZEWAGA STRATEGICZNA

Unikalność postrzegana

przez klienta

Pozycja niskiego kosztu

Rys. Podstawowe rodzaje strategii wg M.E. Portera.

C

EL

E

S

T

R

A

T

EG

IC

Z

N

E

W

s

k

a

li

se

k

to

ra

ZRÓŻNICOWANIE

WIODĄCA POZYCJA

KOSZTOWA

W

s

k

a

li

se

g

m

e

n

tu

KONCENTRACJA

Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego

Cechy atrakcyjnego segmentu:
1. wielkość (szerokość) segmentu,
2. homogeniczność (korzyści skali),

2. homogeniczność (korzyści skali),
3. „premia pierwszeństwa”,
4. korzyści wynikające z małej wrażliwości

konsumentów na ceny (zamożni klienci).

Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego

Przykłady segmentów na rynku samochodów osobowych:
miejskie (mini,

segment A

) - samochody przeznaczone do jazdy miejskiej;

cechują je niewielkie wymiary oraz niskie koszty eksploatacji. Niepraktyczne

do poruszania się na trasach pozamiejskich. Mogą być dwu- lub

czteroosobowe, pięcioosobowe zwykle przeznaczają trzy tylne miejsca dla

dzieci. Przykłady:

Citroen C1

,

Chevrolet Spark

,

Daewoo Matiz

,

Fiat

Seicento/600/Panda/500

,

Peugeot 107

,

Toyota Aygo

kompaktowe (klasa niższa-średnia,

segment C

) - samochody średnich

wymiarów przeznaczone do jazdy po mieście oraz na trasach. Oferują

miejsce dla pięciu dorosłych osób oraz bagażnik, a także w miarę

komfortowe warunki podróżowania. Wybierane zarówno jako pierwszy, jak i

kolejny pojazd w rodzinie. Szeroka gama wersji nadwoziowych. Przykłady:

kolejny pojazd w rodzinie. Szeroka gama wersji nadwoziowych. Przykłady:

Citroën C4

,

Chevrolet Lacetti

,

Fiat Bravo

,

Ford Focus

,

Honda Civic

,

Mazda

3

,

Opel Astra

,

Peugeot 308

,

Škoda Octavia

,

Toyota Corolla

,

Volkswagen Golf

klasa wyższa-średnia (

segment E

) - duże, komfortowe i bogato wyposażone

samochody, których celem jest nie tylko użytkowanie przez rodziny, ale

także jako reprezentacyjne limuzyny dla firm. Dla niejednej marki są to

najbardziej luksusowe samochody, prezentujące najlepsze ich cechy.

Technika i wyposażenie w nich zawarte pozwala na długie podróże.

Sportowe ich wersje są często bardzo mocnymi, ultraszybkimi limuzynami,

które mogłyby konkurować z niejednym typowym samochodem sportowym.

Przykłady:

Alfa Romeo 166

,

Audi A6

,

BMW serii 5

,

Cadillac STS

/

CTS

,

Citroen C6

,

Jaguar XF

,

Lancia Thesis

,

Lexus GS

,

Mercedes klasy E

,

Nissan

Maxima

,

Opel Omega

,

Renault Vel Satis

,

Peugeot 607

,

Saab 9-5

,

Volvo S80

,

Chevrolet Epica

.

Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego

Rodzaje cech

Strategia ma na celu...

Podstawa przewagi

Przywództwo

kosztowe

…dostęp do wielu

segmentów rynku

Niższe koszty niż koszty

Strategia

różnicowania

…dostęp do wielu

segmentów rynku

Zdolność dostarczania

nabywcom czegoś odmiennego

Podstawa przewagi

konkurencyjnej

Szerokość wachlarza

asortymentowego

Procesy wytwórcze

zorientowane na...

Marketing zorientowany

na...

Realizacja strategii

przez...

Niższe koszty niż koszty

konkurentów

Dobry produkt

podstawowy

…znajdywanie sposobów obniżki

kosztów własnych bez

uszczerbku dla jakości

…cechy produktu, które

umożliwiają nabywcom obniżkę

kosztów

…oferowanie produktów

cechujących się dobrą relacją

pomiędzy ceną i wartością

nabywcom czegoś odmiennego

od konkurentów

Wiele odmian produktów, szeroki

wybór, silny nacisk na

zróżnicowanie cech produktu

…dążenie do osiągnięcia przez

produkt przewagi nad produktami

konkurentów

…wykazywanie zalet tych cech

produktów, które nabywcy są

skłonni kupować

…określanie granicznego poziomu

różnicowania, innowacyjność,

utrudnianie imitacji

Konkurencja

Zagrożenie

ze strony

substytutów

Siła

przetargowa

Siła

przetargowa

Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego

Rys. Model pięciu sił napędowych konkurencji w sektorze wg M.E. Portera.

Konkurencja

wewnątrz

sektora

Siła

przetargowa

odbiorców

Zagrożenie

nowych

wejść do

sektora

Siła

przetargowa

dostawców

Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego

Natężenie rywalizacji między
konkurentami wewnątrz sektora
zależy od:

ilości konkurentów w sektorze,
tempa wzrostu sektora,
wysokości kosztów stałych,

wysokości kosztów stałych,
znaczenia stawek strategicznych w sektorze,
wysokości barier wyjścia.

Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego

Groźba pojawienia się substytutów
zależy od:
wysokości barier wejścia,
atrakcyjności sektora,
wieku sektora,

wieku sektora,
szybkości zmian technologicznych.

Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego

Siła oddziaływania nabywców zależy od:

o

stopnia koncentracji sektora odbiorców
w stosunku do dostawców,

o

niepowtarzalności wyrobu,

o

istotności wkładu, jaki dostawcy wnoszą

o

istotności wkładu, jaki dostawcy wnoszą
w jakość finalnego produktu nabywcy,

o

udziału dostawcy w tworzeniu kosztów
nabywców,

o

znajomości struktury kosztów
dostawców przez nabywców.

Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego

Groźba pojawienia się nowych
konkurentów (potencjalni wchodzący)
zależy od:
zróżnicowania wyrobów w sektorze,
ekonomii skali,
zróżnicowania wyrobów,

zróżnicowania wyrobów,
potrzeb kapitałowych,
kosztów zmiany dostawcy,
dostępu do kanałów dystrybucji,
atrakcyjności sektora,
wieku sektora.

Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego

Siła oddziaływania dostawców zależy od:

stopnia koncentracji sektora dostawców

w stosunku do nabywców,

niepowtarzalności wyrobu,
istotności wkładu, jaki dostawcy wnoszą

istotności wkładu, jaki dostawcy wnoszą

w jakość finalnego produktu nabywcy,

udziału dostawcy w tworzeniu kosztów

nabywców,

znajomości struktury kosztów dostawców

przez nabywców.

Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego

•

Model pięciu sił napędowych konkurencji jest metodą analizy

otoczenia. Przedsiębiorstwo – podejmując np. decyzję

o wejściu w określony sektor (rodzaj działalności) – powinno

brać pod uwagę przede wszystkim atrakcyjność sektora,

uznawanego za podstawową determinantę wyboru strategii.

Strategia przedsiębiorstwa natomiast powinna zmierzać do

zajęcia możliwie najsilniejszej pozycji w stosunku do

konkurentów (potencjalnych i aktualnych), dostawców,

nabywców, oraz przyczyniać się do zmniejszania

prawdopodobieństwa pojawienia się substytutów. Istotą

strategii jest zatem walka z konkurencją.

prawdopodobieństwa pojawienia się substytutów. Istotą

strategii jest zatem walka z konkurencją.

•

„Zakładając, że firma nie zmieni swojej branży, istota

ekonomicznej strategii polega na niszczeniu konkurencji,

bowiem tylko w ten sposób firma może zwiększyć swój udział

w rynku i uzyskać wpływ na ceny, tak, aby zwiększać swój

zysk. (...) W miarę postępów tego procesu struktura branży

zmienia się z wolnokonkurencyjnej na oligopolistyczną,

a w skrajnym przypadku na monopolistyczną. Monopolista

jest wielkim wygranym – firmą, której udało się zlikwidować

konkurencję, zająć rynek i dyktować warunki.” [Obłój].

Szkoła pozycyjna zarządzania strategicznego

•

„Istota formułowania strategii polega na walce z konkurencją.

Jednakże bardzo łatwo jest postrzegać konkurencję zbyt

wąsko lub zbyt pesymistycznie. Silna konkurencja nigdy nie

jest efektem przypadku lub nieszczęścia, mimo iż często

słyszymy takie opinie menedżerów. Co więcej, w walce o udział

w rynku konkurencja oznacza coś więcej, niż tylko innych

producentów na rynku. Konkurencja w branży jest głęboko

zakorzeniona w jej ukrytej ekonomice, a oddziaływanie sił

konkurencji znacznie wykracza poza ramy tradycyjnych

konkurentów. Zarówno nabywcy, dostawcy, firmy analizujące

możliwość wejścia do branży, jak i substytuty produktów są

konkurentów. Zarówno nabywcy, dostawcy, firmy analizujące

możliwość wejścia do branży, jak i substytuty produktów są

konkurentami, którzy mają mniejsze lub większe znaczenie

w różnych branżach.” [Porter, cyt. za: Obłój].

•

Co znajduje swój wyraz m.in. w podejściu Portera do strategii

konkurencyjnej jako „podejmowania przez firmę działań

zaczepnych lub obronnych, mających na celu utrzymanie

pozycji w danym sektorze, skuteczne radzenie sobie

z pięcioma siłami konkurencyjnymi i uzyskanie przez firmę

wyższej stopy zysku.” [Porter].

Literatura

1. Pierścionek Z.: Strategie konkurencji

i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN

Warszawa 2003

2. Porter M.E.: Strategia konkurencji. Metody

analizy sektorów i konkurentów, PWE

Warszawa 1992

Warszawa 1992

3. Porter M.E: Porter o konkurencji, PWE

Warszawa 2001

4. Stankiewicz M.J.: Konkurencyjność

przedsiębiorstwa. Budowanie

konkurencyjności przedsiębiorstwa w

warunkach globalizacji., Wydawnictwo

„Dom organizatora”, Toruń 2005

Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego

Coimbatore

Krishnarao Prahalad

(1941-2010)

Gary Hamel (1954-)

Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego

Podstawowym założeniem podejścia zasobowego jest teza

o heterogeniczności (zróżnicowaniu) przedsiębiorstw, która

stanowi, iż na rynku konkurują między sobą przedsiębiorstwa

o zróżnicowanych zdolnościach. Różnice w zdolnościach

natomiast wynikają przede wszystkim z charakteru zasobów,

jakimi dysponuje przedsiębiorstwo. Aby zrozumieć źródła

sukcesu organizacji należy zatem zrozumieć konfigurację jej

unikalnych zasobów i umiejętności [Obłój].

„Trwałe różnice pomiędzy przedsiębiorstwami – w zakresie

„Trwałe różnice pomiędzy przedsiębiorstwami – w zakresie

uposażenia w zasoby, a zarazem w zdolności do osiągania

ponadprzeciętnych zysków – są pochodną trzech czynników:

po pierwsze, niedoskonałości rynku, czyli braku informacji

o tym, które aktywa będą naprawdę cenne w przyszłości, po

drugie, niekompletności rynku, polegającej na tym, że nie

wszystkie aktywa można kupić, po trzecie, silnych barier

w zdobywaniu, kopiowaniu i zastępowaniu kluczowych

zasobów.” [Głuszek].

Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego

Kluczową kategorią, stanowiącą centrum zainteresowania

omawianego podejścia, jest kategoria zasobu. Definiowany

jest on różnie, zwykle jednak jako „wszelkie aktywa, jakie

przedsiębiorstwa wykorzystują w swoich procesach

i działaniach.” [Głuszek]. Również podział zasobów bywa

przedstawiany różnie w literaturze przedmiotu – z reguły

spotkać można podział na:

zasoby materialne, w skład których wchodzą zasoby

rzeczowe (budynki, maszyny, materiały, lokalizacja itp.),

finansowe (kapitał finansowy, zatrzymane zyski) oraz

finansowe (kapitał finansowy, zatrzymane zyski) oraz

ludzkie (wiedza, doświadczenie, inteligencja, umiejętności,

menedżerskie, wartości itp.)

zasoby niematerialne: rynkowe (np. marka handlowa,

reputacja, kanały dystrybucji, kontrakty, lojalność

klientów), własność intelektualna (patenty, prawa

autorskie, zarejestrowane marki itp.), zasoby organizacyjne

(system zarządzania, struktura organizacyjna, systemy

komunikowania się itp.), zasoby relacyjne (np. reputacja

wśród partnerów i społeczeństwa, kontakty biznesowe)

[Krupski za: Bratnicki].

Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego

Pojęciami silnie związanymi z zagadnieniem zasobów

przedsiębiorstwa są pojęcia „umiejętność” i „kompetencja”.

Zarówno umiejętności, jak i kompetencje firmy związane są

z tym, co organizacja wie i potrafi, co jest niezbędne do jej

działania. Wielu autorów nie odróżnia kompetencji od

umiejętności, jednak analiza literatury przedmiotu (zwłaszcza

amerykańskiej) sugeruje istotne różnice [Rokita].
Umiejętności (capabilities) są tym, co organizacja „robi

dobrze” w pewnym ograniczonym zakresie [Rokita 2005],

polegają na umiejętności wykorzystania zasobów

polegają na umiejętności wykorzystania zasobów

przedsiębiorstwa, są „powtarzalnymi modelami działań,

dotyczącymi wykorzystywania zasobów dla kreowania

produktów, ich wytwarzania i/lub oferowania na rynku”.
Kompetencje (competences) z kolei, w przeciwieństwie do

umiejętności mają szerszy, korporacyjny kontekst,

charakteryzują to wszystko, co organizacja „robi dobrze” nie

w jednym lub kilku, ale wszystkich prowadzonych przez siebie

biznesach. Kompetencje obejmują zwykle całość organizacji,

wymagają zaangażowania osób zatrudnionych na wszystkich

szczeblach zarządzania, dysponujących wiedzą z wielu

dziedzin.

Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego

Szczególnym rodzajem kompetencji są tzw.

kluczowe kompetencje (core competences),

termin wprowadzony przez Prahalada i

Hamela. Zdefiniowali oni kluczowe kompetencje

jako „zbiorową wiedzę organizacji pozwalającą na

koordynację zróżnicowanych zdolności

produkcyjnych w przekroju całego

przedsiębiorstwa i wykorzystywanie ich synergii

przedsiębiorstwa i wykorzystywanie ich synergii

w wielu różnych produktach”.
Zdaniem Prahalada i Hamela, kluczowe

kompetencje:

powinny umożliwiać przedsiębiorstwu dostęp do

nowych rynków, branż, sektorów;

są trudne do imitacji przez konkurentów;
przyczyniają się do realizacji jednej ze strategii

opisanych przez Portera.

Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego

Do analizy zasobów organizacji można
wykorzystać tzw. model VRIS Barneya.
Zakłada on, iż zasoby mogą być podstawą
konkurowania na rynku, gdy charakteryzują
się następującymi cechami:
są cenne (valuable),

są cenne (valuable),
są rzadkie (rare),
są trudne lub niemożliwe do naśladowania

przez konkurentów (inimitable),
są trudne lub niemożliwe do zastąpienia

innymi ekwiwalentnymi (substytucyjnymi)
zasobami (not substitable).

Szkoła zasobowa zarządzania strategicznego

Między zasobami i zamierzeniami firmy musi

istnieć dynamiczne napięcie (dynamic fit).

Firma musi pozostawać w równowadze

z otoczeniem, sprawnie alokować zasoby do

przedsięwzięć, ale jednocześnie używać

swoich zasobów niczym dźwigni wypychającej

ją stale w górę.

ją stale w górę.
Firma powinna zatem:

szybciej akumulować zasoby i umiejętniej je

użytkować (niż robią to inne organizacje),

umiejętnie koncentrować zasoby,
umiejętnie łączyć zasoby,
wszechstronnie wykorzystywać zasoby.

Literatura

1. Głuszek E.: Zarządzanie zasobami

niematerialnymi przedsiębiorstwa, Wyd.
AE we Wrocławiu, Wrocław 2004

2. Obłój K.: Tworzywo skutecznych

strategii, PWE Warszawa 2002

strategii, PWE Warszawa 2002

Nowoczesne koncepcje strategii

i zarządzania strategicznego

Krzysztof Obłój

(1954-)

Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania

strategicznego

Dominująca

przewaga

konkurencyjna:

naturalna

relacyjna

systemu obsługi

barier wejścia

Zasoby

i umiejętności

strategiczne

strategiczne

(aktywa

materialne

i niematerialne)

Łańcuch

wartości:

•

model Operatora

•

model

Integratora

•

model Dyrygenta

Rys. Budowa modelu biznesu wg K. Obłója
Źródło: Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii, PWE Warszawa 2002

Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego

Kryterium

Rodzaj modelu biznesowego

Integrator

Dyrygent

Operator

Konfiguracja łańcucha

wartości

integracja

dekonstrukcja

dezintegracja

Zakres specjalizacji

Wszechstronność działania

Wszechstronność ograniczona

przez wydzielenia

Ścisła specjalizacja

Obszar umiejętności, na

których koncentruje się firma

Metody i techniki zarządzania

procesami podstawowymi i

pomocniczymi

Zarządzanie relacjami

Wysoce specjalistyczna wiedza

w wybranym obszarze

pomocniczymi

Charakter kluczowych

umiejętności

Umiejętności o charakterze

systemowym (ściśle ze sobą

powiązane) oraz trudno

dostępne w otoczeniu

Umiejętności o charakterze

autonomicznym oraz szeroko

dostępnym (powszechnym)

Umiejętności specyficzne dla

danej firmy, ograniczone pod

względem funkcjonalnym

Pożądany zakres sprawowanej

kontroli

Ścisła kontrola

Koordynacja (kontrakty,

niekiedy alianse)

Ograniczona kontrola

(współpraca)

Pożądany zakres współpracy

Ograniczona współpraca z

dostawcami (partnerami)

Ścisła współpraca z

dostawcami (partnerami

biznesowymi)

Ścisła współpraca z

odbiorcami (klientami)

Tab.: Rodzaje modeli biznesowych wg K. Obłója.

Źródło: opracowanie własne na podst.: Źródło: Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii, PWE Warszawa 2002

Slywotzky, Morrison i Andelman natomiast

proponują ujęcie modelu biznesowego w czterech

wymiarach:

wymiarze wyboru klientów (jakich klientów chcę

obsługiwać i jacy klienci pozwolą mi osiągać

zysk?)

wymiarze przechwytywania wartości (w jaki

sposób osiągam zysk?)

Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego

wymiarze kontroli strategicznej (w jaki sposób

chronię mój strumień zysków?) oraz

wymiarze zakresu działania (jakie wykonuję

czynności i jak chcę sprzedawać wyroby, usługi

i rozwiązania?) [Slywotzky, Morrison,

Andelman].

W tej formule model biznesowy jest wyrazem

sposobu generowania zysków przez

organizację.

Przykłady modeli biznesu zaproponowane
przez Slywotzky`ego (i in.):
model łącznicy,
model mnożnika zysków,

Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego

zysk ze standardu de facto,
zysk z marki.

Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania strategicznego

Reguły

Sposób myślenia

Działanie

Rezultaty

Optymistyczna

percepcja otoczenia

i firmy

-Wszystko jest szansą lub

wyzwaniem

-Konkurenci jako

element dopingujący

-Zmiana jako rzecz

naturalna

-Intuicyjna analiza

otoczenia

-Stałe przygotowywanie

się do nowych

przedsięwzięć

Szybki wzrost dzięki

wykorzystywaniu

szans

Eksploracja

i eksperymenty jako

główny sposób

budowania firmy

-Sukcesy i błędy jako

źródło informacji oraz

podstawa procesu

uczenia się i doskonalenia

-Ryzyko jest naturalnym

-Wiele strategicznych

wyborów

-Stałe inicjatywy

-Doskonalenie firmy

Różnorodność

doświadczeń pozwalająca

na szybką poprawę

jakości zarządzania,

dywersyfikacje, alianse,

budowania firmy

i wpływania na

otoczenie

-Ryzyko jest naturalnym

elementem biznesu

-Doskonalenie firmy

dywersyfikacje, alianse,

okresowe pomyłki lub

kryzys

Elastyczność

i szybkość działań

Lepiej działać

i popełniać błędy niż

starannie analizować

możliwe warianty

-Centralizacja decyzji

-Ograniczona

formalizacja

-System motywacyjny

zmuszający menedżerów

do inicjatyw i

samodzielnego działania

-Częste zmiany struktury

organizacyjnej

- Proste, spłaszczone

struktury ułatwiające

przepływ informacji

i podejmowanie decyzji

-Duża innowacyjność

całej firmy

-Gotowość średniej kadry

do podejmowania

inicjatyw i nowych

przedsięwzięć

Tab. Proste reguły strategiczne liderów wg K. Obłoja.

Model biznesowy nowego przedsięwzięcia

wg Leszka Czarneckiego – studium

przypadku

Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania

strategicznego

przypadku

(opracowanie na podstawie:

Czarnecki L. Jak zarobić następny

i… następny milion, Harvard Business Review Polska, maj

2010)

Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania

strategicznego

Pożądany

przedsiębiorca

Pożądany

pomysł

Inne kryteria

Nowe

przedsięwzięcie

biznesowe

Znany sektor,

jeden rdzeń

Wysoka marża,

mała

dostępność

Szybki zwrot

Niska bariera

wejścia

Źródło: opracowanie własne na

podstawie: Czarnecki L. Jak zarobić

następny i… następny milion,

Harvard Business Review Polska, maj

2010

1. Pożądany przedsiębiorca: „do prowadzenia

każdej nowej spółki w ramach Getin Holdingu

szukam utalentowanych liderów z duszą

przedsiębiorców, którzy odnieśli niekwestionowany

sukces jako wysokiej rangi menedżerowie. (…) Przez

sukces rozumiem wymierne osiągnięcia – w swojej

dotychczasowej karierze musieli zrobić coś

znaczącego, przełomowego, uplasować na rynku

Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania

strategicznego

znaczącego, przełomowego, uplasować na rynku

nową markę czy produkt. Muszą też emanować

duchem przedsiębiorczości, a nie duchem korporacji,

który objawia się myśleniem w pierwszej kolejności

o eleganckim biurze, samochodach służbowych czy

asystentach. Poza tym stawiam na silny charakter.

Szukam ludzi uczciwych i konsekwentnych. Ale też

odważnych, decyzyjnych i skłonnych do poświęceń.

W tej mierze częściowo zawierzam intuicji.”

2. Pożądany pomysł: „Żeby nowa spółka

powstała, właściwy kandydat musi dać
odpowiedni pomysł. Jedno nie
funkcjonuje bez drugiego. To przecież

Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania

strategicznego

człowiek realizuje pomysł, ja mu tylko
w tym pomagam.”

3. Znany sektor, jeden rdzeń: „Dobry

pomysł (…) musi dotyczyć branży, na
której znam się osobiście. Tylko w takim
wypadku jestem w stanie stwierdzić

Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania

strategicznego

wypadku jestem w stanie stwierdzić
z przekonaniem, kto jest kim (…), jaki jest
kierunek i tempo rozwoju danego rynku,
gdzie są zagrożenia.”

4. Wysoka marża, mała dostępność:

„Staram się nie konkurować w obszarze

produktów, ich cech i ceny, ale sprawić, by

powstała unikalna, niepowtarzalna wartość,

trudna do skopiowania przez konkurencję.

Tylko wtedy bowiem mogę stworzyć model

Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania

strategicznego

Tylko wtedy bowiem mogę stworzyć model

biznesowy, którego podstawą jest duża

dostępność nowego produktu dla masowego

klienta i właśnie wysoka marża. Dobry

pomysł musi wynikać z braku danych usług

na rynku albo z ich słabej dostępności.”

5. Szybki zwrot: „Oceniam nie tyle, czy pomysł

przyniesie odpowiedni zysk, ale jak szybko się to

stanie. (…) Chcę, by spółka osiągnęła próg

rentowności (…) maksymalnie w ciągu 12-14

miesięcy od jej uruchomienia, co w praktyce

oznacza natychmiast. Musi się też sama

finansować, czyli mieć dodatnie przepływy

gotówkowe na koniec drugiego roku działalności.

Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania

strategicznego

gotówkowe na koniec drugiego roku działalności.

(…) Wreszcie, po trzecim roku działalności ma

całkowicie zwrócić zainwestowany w nią kapitał.

(…) Jeśli z biznesplanu wynika, że projekt nie

stanie się rentowny w drugim roku działalności,

to z definicji nie wchodzi do realizacji, nie jest

nawet dyskutowany.”

6. Niska bariera wejścia: „Nie lubię

przedsięwzięć wymagających wysokiego

wkładu kapitałowego. Takie przynoszą

bowiem duże straty w przypadku ich

całkowitego niepowodzenia. Oczywiście,

niski wkład to pojęcie względne – w każdym

Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania

strategicznego

niski wkład to pojęcie względne – w każdym

momencie życia i rozwoju firmy ta granica

się przesuwa. Dla mnie niska bariera

kapitałowa oznacza tyle, że ewentualna

likwidacja spółki nie będzie miała znacznego

wpływu na moje finanse osobiste

i bezpieczeństwo grupy kapitałowej. Czyli

w praktyce jestem w stanie poświęcić

miesięczny lub kwartalny zysk grupy.”

7. Inne kryteria: „ (…) jeśli – moim

zdaniem – biznes będzie rósł po 5%
rocznie przez następne dziesięć lat, to
wolę go sprzedać i zdeponować pieniądze
na lokacie w banku. Jeśli zaś będzie rósł

Nowoczesne koncepcje strategii i zarządzania

strategicznego

na lokacie w banku. Jeśli zaś będzie rósł
po 20-30%, to sprzedaż firmy nie ma
sensu. (…) Wśród formalnych kryteriów
oceny nie biorę pod uwagę pozytywnej
weryfikacji pomysłu na innych rynkach.”

Literatura

1.

De Wit R., Meyer R.: Synteza strategii . Tworzenie przewagi

konkurencyjnej przez analizowanie paradoksów, PWE Warszawa 2007

2.

Drzewiecki J.: Możliwości wykorzystania modelu biznesowego

Dyrygenta na przykładzie firmy z sektora zarządzania

nieruchomościami, w: Skalik (red.): Zmiana warunkiem sukcesu.

Przeobrażenia metod i praktyk zarządzania, Prace Naukowe Akademii

Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu Nr 1092, AE Wrocław

2005, s.235-245

3.

Drzewiecki J.: Model biznesowy Dyrygenta w warunkach kompresji

czasu – opis przypadku. W: Zmiana warunkiem sukcesu. Dynamika

zmian w organizacji – ewolucja czy rewolucja. Red. J. Skalik,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006;

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006;

s. 556-563

4.

Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa,

PWE Warszawa 2000

5.

Gołębiowski T., Dudzik T. M., Lewandowska M., Witek-Hajduk M.:

Modele biznesu polskich przedsiębiorstw, Wyd. SGH w Warszawie,

Warszawa 2008

6.

Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E.: Koncepcje strategii

organizacji, PWE Warszawa 2009

7.

Romanowska M.: Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE,

Warszawa 2004

8.

Slywotzky A., Morrison D. J., Andelman B., Strefa zysku, PWE Warszawa

2000

Dziękuję za uwagę

Dziękuję za uwagę