ZARZĄDZANIE W PRZYSZŁOŚCI

TENDENCJE ZMIAN PO 2010

CO WPŁYNIE NA STRATEGIĘ PRZEDSIĘBIORSTWA:

• wymagania klientów co do jakości produktów i usług,

• umiejętności w przyciąganiu i zatrzymywaniu pracowników,

• konkurencja międzynarodowa,

• nowe technologie,

• konsolidacja branży,

• konkurencja niż,

• ograniczenie interwencji państwa,

• nowe rodzaje współzawodnictwa.

CO WPŁYNIE NA KONKURENCJĘ PRZEDSIĘPIORSTWA:

• fachowość przedsiębiorstwa,

• dobre relacje z dostawcami i klientami,

• personel przedsiębiorstwa,

• wysoka wydajność,

• wyrafinowane technologie,

• niski koszt produkcji,

• nowe produkty i usługi,

• dywersyfikacja kierunków,

• elastyczna struktura przedsiębiorstwa,

• nowoczesne systemy logistyczne,

• zarządzanie finansami.

TENDĘCJA STRUKTURY WAŻNE DLA PRZEDSIĘBIORSTW PRZYSZŁOŚCI:

• przejście, połączenie,

• Joint Ventures,

• Outsourcing,

• Alianse strategiczne,

• Współpraca z firmami z branży.

PROGNOZOWANIE KORZYŚCI Z OUTSORSINGU:

• Nowe źródła przychodów,

• Niższe koszty prac zleconych,

• Poprawa wyników firmy,

• Wyraźniejsza specjalizacja,

• Dostęp do zewnętrznych ekspertyz,

• Większa jakość i wydajność prac zleconych,

• Większa konkurencyjność.

NIEZBĘDNE UMIEJĘTNOŚCI W ZARZĄDZANIU:

• Komunikowanie się,

• Podejmowanie decyzji,

• Tworzenie profesjonalnych relacji,

• Wrażliwość na kulturę firmy,

• Rozwiązywanie konfliktów,

• Rozwiązywanie problemów,

• Praktyczne umiejętności.

PRIORYTETY DLA PRACOWNIKÓW:

• Szkolenie na koszt firmy,

• Krótkoterminowe nagrody / bonusy,

• Indywidualna ścieżka kariery,

• Określona ścieżka kariery w firmie,

• Planowanie emerytur,

• Długoterminowe zatrudnienie,

• Szkolenie indywidualne.

MODEL SYSTEMU PRODUKCYJNEGO

WYNIK DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIEBIORSTWA

PROCES BUDOWY STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA:

REGUŁY TWORZENIA STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA:

• odejście od jednostronnego i krótkoterminowego myślenia,

• nie lekceważyć i nie ingerować żadnej nawet chwilowej chęci zdobycia przewagi,

• koncentrować się na mocnych stronach działania,

• rozwijać i pogłębiać dobrze znane zakresy działania.

REGUŁY TWORZENIA STRATEGII PRZEDSIEBIORSTWA:

• dokonując dywersyfikacji produkcji lepiej jest zainteresować się dziedzinami które rozwijaj się stopniowo.

• uznać, że najważniejszą zasadą strategiczną nie jest pokonywanie konkurentów, lecz dostarczanie klientowi wyrobów,

• uznać, że wysoka jakość stanowi główny atut we współczesnej konkurencji,

• systematycznie poszukiwać innowacji.

WYKŁAD II.

CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WZROST FIRMY I JEJ STRUKTURĘ.

1. OTOCZENIE - układ wszystkich warunków zewnętrznych wpływających bezpośrednio lub pośrednio na działalność i rozwój.

2. WŁASNE ZASOBY I UMIEJĘTNOŚCI - posiadany przez firmę potencjał produkcyjny, rynkowy, i kierowniczy, mierzony i oceniany w zestawieniu z potencjałem posiadanym przez konkurentów.

3. WARTOŚCI I ASPIRACJE KIEROWNICTWA FIRMY - system wartości preferowanych przez kluczowe osobistości firmy, wchodzące w skład zarządu lub pełniące inne ważne funkcje kierownicze.

4. STRUKTURA ORGANIZACYJNA FIRMY - organizacja formalna, przyjęty system mierników i kryteriów oceny pracy, systemy przepływu informacji oraz systemy motywacji i kontroli, stymulujące odpowiednie zachowania pracownicze, korzystne z punktu widzenia realizacji celów firmy.

5. STYLE KIEROWANIA - praktykowany w firmie charakter zachowań kierowniczych, ukształtowany w wyniku określonych cech osobowościowych członków jej zarządu. Przyjęty styl kierowania wdraża się poprzez sposób w jaki kierownictwo dąży do osiągnięcia celów firmy oraz poprzez strukturę organizacyjną, jaką sobie zaprojektowano dla osiągnięcia tych celów.

PROCES BUDOWY STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA.

Istota procesu formowania strategii:

• Gdzie jesteśmy jako przedsiębiorstwo ?

• Gdzie chcielibyśmy być w przyszłości ?

• Co mogło by nam przeszkodzić w osiągnięciu tej pozycji ?

• Co powinniśmy uczynić, aby przesunąć się z pozycji zajmowanej obecnie na pozycję postulowaną ?

TYPY MOŻLIWYCH STRATEGII W PRZEDSIĘBIORSTWIE.

PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

ANALIZA I PROGNOZY

METODA SWOT - konfrontuje przedsiębiorstwo z jego rynkowym otoczeniem, oceniając jednocześnie stopień jego kompetencji i zasobów do uwarunkowań tworzonych przez to otoczenie.

Analiza zewnętrzna Analiza wewnętrzna

Szanse Silne strony

zagrożenia Słabe strony

Decyzje strategiczne

Polityka w zakresie :

• produkcji

• marketingu

• B + R

• Finansów

• Potencjału społecznego.

ANALIZA ZEWNĘTRZNA - powinna obejmować szerokie obszary środowiska zewnętrznego : makroekonomiczne, socjokulturowe, prawne, polityczne, demograficzne, technologiczne.

Analiza powinna obejmować :

• analizę konkurencj,

• postęp techniczny ( technologie )

• ocenę stanu gospodarki światowej i krajowej, w tym :

• kryzysy,

• inflacja i działalność rządu,

• podatki,

• regulacje prawne,

• regulacje celne.

ANALIZA WEWNĘTRZNA - ma na celu określenie i ocenę czynników sprzyjających rozwojowi przedsiębiorstwa lub utrudniających funkcjonowanie obecne i w przyszłości.

• MARKETINGOWE znaki towarowe, image firmy, dystrybucja, ranga produktu, oceny, możliwości sprzedaży, systemy marketingowe.

• FINANSOWE koszt kapitału, płynność finansowa, zyskowność, struktura aktywów.

• PRODUKCYJNE zdolności wytwórcze, stopień nowoczesności, systemy produkcyjne, kontrola jakości, ekonomika skali.

• PERSONALNE poziom kadry, planowanie zasobów pracy, warunki pracy.

METODA SWOT - PREZENTACJA GRAFICZNA

Pozycja firmy na rynku

METODA SWOT - PRAKTYCZNE ZASTOSOWANIE.

ANALIZA SWOT

Propozycja zmian strategicznych :

• ulepszanie i poszerzanie zakresu produkowanych wyrobów,

• agresywne inwestowanie,

• wzrost produktywności,

• dalsze utrzymywanie przewagi konkurencyjnej,

• dalsze udoskonalenie technologii oraz procesu produkcyjnego,

• kierunek proekologiczny w polityce zmian.

METODY PORTFELOWE, JAKO PODSTAWA WYBORU STRATEGII PRZEDSIĘBIORDSTWA.

Ustalenie pozycji przedsiębiorstwa i jego produktów polega na dokonaniu oceny różnych towarów i usług wytworzonych i sprzedawanych na danym rynku z punktu widzenia dwóch czynników:

WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU może być określony przez:

- stosunek wielkości sprzedaży danego przedsiębiorstwa do ogólnej sprzedaży analizowanych produktów na rynku,

• stosunek wielkości sprzedaży danego przedsiębiorstwa do sprzedaży trzech największych konkurentów,

• stosunek wielkości sprzedaży danego przedsiębiorstwa do sprzedaży największego konkurenta.

WZROST SPRZEDAŻY NA RYNKU może być określany przez :

• przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach stałych,

• przeciętny roczny wzrost w sprzedaży, w cenach bieżących,

• prognozę średniego wzrostu w latach następnych,

• prognozowany wzrost na następne lata.

1. METODA BOSTON CONSULTING GRUP ( macierz wzrostu udziału rynkowego )

Produkt dla konkurencji

Przepływ kapitału

2. METODA MC”KINSEYA

Udział w stosunku do konkurencji.

3. METODA HOFFERA ( macierz rozwoju przemysłu )

1

DKRES DO II WOJNY ŚW.

LATA 50-TE I 60-TE

-humanizacja pracy

-systemy motywacyjne

-elastyczne systemy pracy i produkcji

-marketing

-controling

-zarządzanie strategiczne

LATA 70-TE I 80-TE

-naukowe zarządzanie

-analiza ruchów

-harmonogramy

-system taśmowy

-hierarchiczne struktury

-hunanrelation

-początki marketingu

Karol Adamiecki

-teoria podejmowani decyzji

-badania operacyjne

-podejście systemowe

-zarządzanie przez cele

-początki zarządzania strategicznego

LATA 80-TE I 90-TE

-twórcze zarządzanie

-rozwijanie sprawnoś i zdolności ludzkich

-struktury sieciowe

-imaginacje

-marketing strategiczn

- controling strategiczn

czas

Instrumenty zarządzania

-członkostwo w strukturach europejskich i światowych ( UE, NATO )

-wymagania jakościowe, usługi oraz dotrzymanie jakości ( TQM )

-konkurencja międzynarodowa również na krajowym rynku.

MAKROOTOCZENIE

-ekonomika państwa

-posiadana inżynieria

-nauka oświatowa

-przepisy prawne

-metody zarządzania

-ochrona środowiska

-środowisko polityczne

-opieka społeczna

-polityka celna

-media

-społeczeństwo

-stosunki międzynarodowe

-związki gospodarcze

-system monetarny

OTOCZENIE GLOBALNE

MIKROOTOCZENIE

-konkurencja rynku

-dostawy substytutu

-transport usługi

-giełda akcjonariusze, handel

-nowe firmy rynku

- kursy walutowe

-nowe technologie

-informacje i łączność

-przepisy prawne

-inwestycje zagraniczne

-kooperacja

-rynek pracy

System produkcji

OTOCZENIE GLOBALNE

SYSTEM PRODUKCYJNY

Wejście X

-wyposażenie

produkcyjne

-materiały

-kapitał

-energia

-personel

-informacje

Procesy przetwarzania

-operacje technologiczne

kontrolne, transportowe,

magazynowe,

-operacje usługowe,

-utrzymywanie w sprawności maszyn urządzeń

--przetwarzanie informacji

Wyjście Y

-wyroby przemysłowe

-usługi przemysłowe

-odpady produkcyjne

-informacje

ZARZĄDZANIIE

SKŁADNIKI WEJŚCIA

SYSTEM PRODUKCYJNY

SKŁADNIKI WYJŚCIA

• nowoczesność

• jakość

• produkcyjność

koszt

przychód

ZYSK = PRZYCHÓD - KOSZT

FORMUOWANIE STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA

Analiza przedsiębiorstwa:

-zdolności produkcyjne

-potencjał kadrowy i zarządzania

-potencjał usługowy

-zasoby finansowe

-źródła zasilania finansowego

-know - how

-innowacyjność

-sprawność organizacji

-kultura organizacji

Analiza środowiska

-sytuacja danej gałęzi przemysłu

-rynki zbytu

-rynki zaopatrzenia

-specyfikacja klientów

-rynki konkurencyjne

zdolność konkurencyjna na rynku

-umiejętności konkurencji

-miejsce na rynku krajowym

-szanse eksportowe

Analiza i ocena możliwości własnych oraz szans i zagrożeń ze strony otoczenia.

Q

Opracowanie scenariuszy rozwoju, przewidywanie pszyszłych sukcesów i uwarunkowań.

Analiza scenariuszy rozwoju. Badanie synergii w układzie przedsiębiorstwo - otoczenie.

Q

Sformowanie zadań dla przyszłości.

Sformuowanie alternatyw strategicznych.

Q

Ocena możliwych strategii funkcjonalnych. Wybór strategii optymalnej i metod jej tealizacji.

Koncepcja rozwoju potencjału przedsiębiorstwa

Dostosowanie: Projekty

-strefa zarządzania -zasoby kadrowe

-sfera organizacji -zasoby techniczne

-sfera kultury -opanowanie rynku

Ocena kwantyralna strategii

Plan strategiczny

-wielkość zbytu -inwestycje, finanse

-ceny, koszty -innowacje, usługi

-zatrudnienie -inne

Możliwe warianty strategii

Strategia defensywna

( obronna, pasywna )

-zachowania defensywne

-utrzymanie stanu posiadania

-stabilizowanie źródeł dostaw

-rozwój techniki i technologii, poprzez zakup licencji

-maksymalizacja wyników poprzez ilościowy wzrost produkcji

-hierarchiczne struktury, sztywne zarządzanie

-wstrzymywanie inwestycji:

-redukcja stanowisk pracy

-ograniczenie asortymentu produkcji

-unikanie ryzyka, koncentracja na istniejących produktach i rynkach

-centralizacja decyzji

-usztywnianie stosunków z otoczeniem

-optymalizacja działania przez

Strategia ofensywna

( aktywna )

-zachowania aktywne

-motywacja zdobywcza

-zróżnicowanie źródeł dostaw

-wprowadzenie nowej image

-rozwój własnej bazy naukowej, zakup licencji

-maksymalizacja wyników, poprzez poprawę jakości

-zarządzanie przyspieszające struktury sieciowe

-inwestowanie w nowe wyroby

-urozmaicenie asortymentu produkcji

-uzyskiwanie przewagi konsumpcyjnej na rynkach

-dywersyfikacja rozwojowa

-decentralizacja decyzji

-ciągła analiza rynkowa

-racjonalizacja działań

Analiza otoczenia firmy, potrzeby, wymagania, seanse, zagrożenia

Analiza możliwości firmy

( mocne i słabe zasilanie, możliwe usprawnienia )

Poszukiwanie

niezbędnych

informacji

Refleksje strategiczne

Opracowanie systemu celów firmy, określenie pola działania, opracowanie wariantowych scenariuszy.

Założenia strategiczne

Opracowanie alternatyw strategicznych

Wybór strategii najkorzystniejszych.

Działania strategiczne

Koordynowanie

Strategia finansowo inwestycyjna ( wzmocnienie i wykorzystanie posiadanych możliwości rozbudowy potencjału )

Strategia doskonalenia produkcji i organizacji

( innowacje, elastyczne systemy, kreatywna organizacja )

Rozwinięcie systemu wczesnego ostrzegania

Strategia w zakresie polityki personalnej (awansowanie, edukacja, doskonalenie, motywac

Rozwiązywanie konfliktów )

Nowy system organizacji i zarządzania

Strategia marketingu

( poprawa jakości obsługi rynku, dywersyfikacja, ekspansja )

Kontrolowanie

Nowa pozycja na rynku i w otoczeniu

Nowa filozofia i kultura, nowe wartości i zachowania

Image firmy

Nowa wartość i możliwości rozwojowe firmy

Planowanie

Integrowanie

A

D

B

C

MAXI-MAXI

MINI-MAXI

MAXI-MINI

MINI- MINI

ATUTY

SŁABOŚCI

OKAZJE

ZAGROŻENIA

A

B

C

D

ATUTY

SŁABOŚCI

OKAZJE

ZAGROŻENIA

Strategia agresywna Centra SA

Strategia konserwatywna

Strategia konkurencyjna

Strategia defensywna

Względnego udziału produktu na rynku

Tempa wzrostu sprzedaży produktów na rynku

GWIAZDY

DYLEMATY

PSY

DOJNE KROWY

Niskie Średnie Wysokie

Duży Średni Mały

Atrakcyjność rynku

Relatywny udział w rynku

MACIERZ ATRAKCYJNOŚCI BRANŻOWEJ

Stopień atrakcyjności branży określą:

• rozmiary przemysłu,

• dynamika wzrostu,

• rentowność,

• inwestycje,

• stabilizacja technologiczna,

• konkurencja,

• okresowość zmian.

Pozycję konkurencyjności firmy określa:

• podział rynku,

• technologiczne KNOW-HOW,

• jakość produktu,

• serwis po sprzedaży,

• konkurencyjne ceny,

• niskie koszty operacji,

• produktywność.

Wygrywający

Wygrywający

Przeciętny biznes

Przegrywający

Przegrywający

Przegrywający

Rentowny interes

Wygrywający

Przeciętny biznes

Mała Średnia Wysoka

Dobra Średnia Słaba

Pozycja konkurencyjna

Atrakcyjność rynkowa

---