ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Wykład 1 03.10.2000.

Literatura obowiązkowa:

1. G. Gierszewska, H. Romanowska „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa” PWE W-wa 1997 r.

2. K. Obłój „ Strategia organizacji” PWE W-wa 2000 r.

3. Z. Pierścionek „ Strategie rozwoju firmy” Wydawnictwo Naukowe PWN W-wa 1996.

4. Strategor „ Zarządzanie firmą ” PWE W-wa 1999.

Problem globalizacji polskich przedsiębiorstw:

• konkurencja globalna i lokalna

• odbiorcy mają coraz większe potrzeby, wymagania , producenci muszą się coraz bardziej dostosowywać do tych wymagań

• państwo industrialne przekształciło się w państwo informatyczne

• w przedsiębiorstwach ponoszone są coraz wyższe koszty, kupowane są maszyny, które narzucają pewne perspektywy w dłuższym okresie czasu

Paradygmat myślenia strategicznego

Koncepcje irracjonalne

Przeszłość Przyszłość

Ekstrapolacja Antycypacja

Koncepcje racjonalne

Reguły strategicznego myślenia i działania

Stała ocena sytuacji w otaczającym świecie Diagram problemów i poszukiwanie rozwiązań	Myślenie alternatywne w kategoriach jeżeli tak - to ... Elastyczność, otwartość myślenia	Jasne formułowanie głównych problemów, koncentracja na punktach krytycznych
Ustalenie konkretnych celów ogólnych zamiast wielu niespójnych i kolidujących ze sobą celów szczegółowych		Opracowanie różnych strategii dla różnych kombinacji produkcyjno-rynkowych (strategie alternatywne)
Dokonanie podziału przedsiębiorstwa na jednostki strategiczne, ich koordynacja, wiązanie i wspomaganie	strategiczne myślenie + działanie	Uznanie innowacji za strategiczny cel przedsięb. i tworzenie korzystnych warunków dla ich promo- wania, forsowania zmian
Zapewnienie ścisłej współpracy między marketingiem, projektowaniem wyrobów i samą produkcją		Konsekwentne stosowanie strategii, instytucjonalizacja nowych rozwiązań i ich integracja z całością przedsiębiorstwa
Preferowanie konkurencyjności zamiast wydajności pracy, orientacja nie na zysk lecz na rynek	Zmniejszenie zależności od 1 rodzaju działalności, dążenie do stworzenia nowych możliwości tkwiących w nowych segmentach rynku	Mierzenie poziomu poprawy, ustalenie kryteriów jej oceny, stworzenie skutecznego sytemu nadzoru nad realizacją strategii

Rys. Ewolucja myślenia strategicznego

Roczne budżety Funkcjonowanie planowania	Nieelastyczne budżety Analiza luki strategicznej	Analiza pozycji organizacji w tym oszacowanie konkurentów Ocena alternatyw strategicznych	Zrestrukturyzowanie procesów i sformułowanie założeń strategicznych Strategia zorientowana na org. Co oznacza jej zdolność do strategicznego myślenia Współzależność wspomagania
Faza 1 planowanie finansowe	Faza 2 planowanie długookresowe	Faza 3 planow. zorient. na zewnątrz	Faza 4 zarządzanie strategiczne
Realizacja budżetu	Przewidywanie przyszłości	Myślenie strategiczne	Kreowanie przyszłości

Cechy zarządzanie strategicznego:

1. Ukazuje długoterminową perspektywę

2. Jest ono sztuką

3. Opiera się nie tylko na danych ilościowych lecz i jakościowych

4. Występuje w nim znaczny poziom niepewności

5. jego formuła opiera się na różnorodnych koncepcjach

6. Nie istnieje jeden najwłaściwszy sposób formułowania i realizacji strategii

7. w formułowaniu strategii należy uwzględnić zarówno metody empiryczne i jak i dedukcyjne

8. Występują duże trudności w syntetyzowaniu wyników prac teoretycznych i empirycznych dotyczących zarządzania strategicznego

9. Stwarza ramy dla codziennych decyzji

10. Można w nim wyodrębnić dwie podstawowe fazy

• formułowanie strategii

• wdrażanie strategii

• Jest pewnym ciągiem wzajemnie warunkujących się zmian

Funkcje zarządzania strategicznego:

1. Stałe badanie otoczenia - wykrywanie i analiza trendów, które mogą stanowić szanse i zagrożenia dla organizacji. Podstawową rolę odgrywa tu proces prognozowania.

2. Analiza organizacji ze względu na jej silne i słabe strony. Jest to diagnoza procesów i struktur, które powinna ujawnić potencjał, rzeczywiste możliwości organizacji

3. Wybór oraz praktyczna realizacja strategii. Jest to ciągły proces, w którym analiza zarówno organizacji, jak i otoczenia musi ulegać modyfikacji w świetle nowej informacji, co może oznaczać konieczność dokonywania korekt strategii.

Zasady zarządzania strategicznego:

1. Po co istniejemy?

2. Gdzie jesteśmy?

3. Dokąd zmierzamy? - czy dajemy się ponieść fali

4. Co zamierzamy osiągnąć?

5. Jak zamierzamy zrealizować nasze długoterminowe cele?

6. Co może nam przeszkodzić w realizacji tych celów?

Strategia -to określona koncepcja systemowego działania (plan działania) polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych celów organizacji i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określeniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw, algorytmów) zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia organizacji korzystnych warunków egzystencji i rozwoju.

Komponenty zarządzania strategicznego

		Misja i cele firmy
Analiza zewnętrzna - okazje - zagrożenia				Analiza wewnętrzna - atuty - słabości
		Alternatywy strategiczne
		Strategiczny poziom biznesu I struktura przemysłowa
		Strategiczny poziom firmy Integracja pionowa, dywersyfikacja, Strategia globalna
		Analiza portfelowa oraz „wejście” I „wyjście” strategii
Wybór Struktury organizacyjnej		Konflikt Polityka zmiany		Wybór sposobu kontroli organizacyjnej
		Dopasowywanie Strategii, struktury I form kontroli
		Sprzężenie zwrotne

Wykład 2 10.10.2000.

Misja -wyróżniona przyczyna, rola, wiązka celów, które uzasadniają istnienie przedsiębiorstwa, wyróżniający go od innych podmiotów gospodarczych.

Misja organizacji - to przedmiot trwałych dążeń wyznaczających zakres społ. Działalności, a przede wszystkim poziom aspiracji organizacji, obejmuje ona stwierdzenie dotyczące filozofii prowadzenia działalności podstawowej oraz zamierzeń strategicznych.

Prawidłowo sformułowana misja organizacji spełnia następujące warunki:

1. wskazuje pożądaną kulturę organizacyjną

2. stanowi punkt odniesienia dla pracowników, co sprzyja ich identyfikacji z organizacją

3. stwarza podstawy do mobilizacji zasobów organizacji

4. zapewnia jednolitość zamierzenia strategicznego w obrębie organizacji

5. dostarcza kryteriów rozmieszczenia zasobów w organizacji

6. ułatwia sformułowanie i skonkretyzowanie celów organizacji

7. ułatwia przekształcenie celów w strategię i inne przedsięwzięcia

8. nie określa sposobu realizacji zadań

Formułowanie misji:

1. System wartości organizacyjnych

2. Wzorzec działalności menedżerskiej

3. Zamierzenia strategiczne

4. Określenie ciągu strategicznego

5. Linia strategiczna

Wizja strategiczna - wskazuje sytuację, w jakiej przedsiębiorstwo pragnie i może się znaleźć w przyszłości, a więc pewien zwarty scenariusz, marzenie o przyszłości przedsiębiorstwa i osiągnięcie przez nie pozycji na rynku do której dąży.

Istota wizji polega na:

1. Wskazaniu kierunków, o których się wie, ale nie ich granic.

2. Tym, co powołuje do życia, ale czego nie kończy.

3. Stawianiu pytań, ale nie dawaniu na nie odpowiedzi.

Analiza strategiczna - zbiór działań diagnozujących przedsiębiorstwo i jego otoczenie, w zakresie umożliwiającym sformułowanie strategii; dokonuje się jej przy pomocy odpowiednich metod, które pozwalają na diagnozę, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów otoczenia, z punktu widzenia przetrwania i rozwoju.

ORGANIZACJA I JEJ OTOCZENIE

Wymiar ekonomiczny - parametr, który charakteryzuje gospodarkę, w którym działa organizacja.

Wymiar technologiczny - wyznacza standardy obowiązujące w dziedzinie.

Wymiar demograficzny (socjokulturowy )- określenie środowiska, w którym działa firma np.: zwyczaje, nawyki, cechy demograficzne: struktura wieku , płci.

Wymiar prawno - polityczny - np. protekcjonizm, interwencjonizm, promowanie określonych branż kosztem innych; polityka zagraniczna; system podatkowy.

Wymiar międzynarodowy - zakres w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach.

Otoczenie celowe - to w którym działa organizacja; kogo my musimy w swoich działalności uwzględniać.

Sojusznicy strategiczni - kategoria w której mieszczą się organizacje z którymi współpracujemy w ramach wspólnego przedsięwzięcia.

Regulatorzy - organizacje, które mogą kontrolować, regulować, wpływać na działalności organizacji.

RYS B

Analiza trendu - opis otoczenia musimy przedstawić w formie skwantyfikowanej na podstawie szeregów danych ekstrapolujemy i wyznaczamy poziom kształtowania się wielkości. Zakłada, że przyszłość będzie się rozwijała tak samo jak przeszłość. Nigdy nie stosuje się jej jako analizy podstawowej. Bardzo często stanowi punkt wyjścia.

Metoda delficka - metoda ekspertów - korzysta się tu z doświadczenia ekspertów; stosowana do ogólnych zagadnień; kiedy nastąpią wynalazki, odkrycia.

Wybiera się grupę ekspertów, której dotyczą badania. Zespół przygotowuje ankietę. Następnie ankietę wysyła się do ekspertów. Zespół prowadzący badania ocenia odpowiedzi i wyciąga wnioski. Dostaje się obraz sytuacji, która była przedmiotem badania. Wyniki przesyła się do ekspertów. Prosi się respondentów, że w przypadku gdyby nie zgadzali się z poglądem, aby odpowiadając na pytania uzasadniali swoje stanowisko. Metoda delficka jest często metodą wspomagającą. Nie stosuje się jej do rozwiązywania problemów organizacyjnych.

Analiza luki - bazuje na analizie trendu.

Metody scenariuszowe - umożliwiają stworzenie obrazu w przyszłości. Stosowana od lat 70-tych. Tworzymy 3 - 4 obrazy przyszłości ( scenariusze ). To, że scenariusze są tworzone to nie oznacza, że uda nam się przewidzieć przyszłość.

Analiza „pięciu sił” Portera - Porter stwierdził, że należy uwzględnić potencjał konkurencji, klientów, dostawców, substytuty. Substytuty mogą spowodować, że nie będzie potrzebn produkt.

Profil ekonomiczny sektora - bardzo ogólny - metoda o charakterze jakościowym.

Punktowa ocena - uwzględniamy szereg cech charakterystycznych dla sektora i staramy się ocenić. Każdy sektor otrzymuje notę punktową. Jest to znakomite rozwiązanie przy porównywaniu sektorów.

Mapa grup strategicznych - bardzo dobrze prezentuje się w analizach, jest to metoda graficzna. Istotą jest znalezienie, wytyczenie konkurentów konkurujących w (aspektach) obszarach.

Metody służą po to, aby określić listę szans i zagrożeń jakie stwarza otoczenie.

Analiza SWOT - podstawowa metoda analizy strategicznej.

Pozycjonowanie strategiczne - próbujemy określić gdzie znajduje się nasza firma.

Krzywa doświadczeń - metoda, która pozwala porównać naszą sytuację do innych firm w branży.

Metoda portfelowa - pojawiły się w latach 60-tych.

Ważne jak będziemy wyróżniać, oceniać portfel.

Wszystkie metody opierają się na :

• Analizie pozycji strategicznej działalności jednostki

• Charakterystyka rynku

Przy pomocy 1 narzędzia można przeanalizować pozycję różnych branż.

Analiza kluczowych czynników sukcesu - wybieramy czynniki najistotniejsze. Często wykorzystuje się benchmarking.

Bilans strategiczny - kompleksowa ocena przedsiębiorstwa, co jest naszą mocną stroną, a co słabością.

XXXXXXXXXXXXXXXXX STR 8

Wykład 3 17.10.2000


Metoda analizy luk - porównywanie trendów w organizacji i otoczeniu













Luka zgodności - tempo rozwoju rynku jest takie samo jak tempo rozwoju organizacji. W miarę dobra sytuacja rynkowa. Gdy firma chciałaby się szybciej rozwijać to mogą pojawić się kłopoty.






















Luka nadmiaru - w przyszłości firma nie będzie mogła ulokować całej swojej produkcji. Należy podjąć działania mające na celu rozszerzenie działalności.





















Tempo rozwoju rynku szybsze niż tempo rozwoju naszej organizacji. Rynek nie znosi pustki. Możemy przewidywać, że albo konkurenci zdynamizują rozwój, albo w lukę niedoboru wejdą inni konkurenci.

Metoda luki jest metodą niedoskonałą, analizujemy trend. Metoda ta nie jest dobra gdy działamy w burzliwym otoczeniu. Jest ona bardzo często stosowana ze względu na prostotę, stosowana do analizy rynku, który jest przedmiotem działania.

Metoda scenariuszy.

Szersze stosowanie w latach 70 - tych.

Scenariusz - jest to opis prawdopodobnego wariantu sytuacji, jaki może mieć miejsce w określonej przyszłości.

RYS C

Scenariusze budujemy od optymistycznych do pesymistycznych. Zwykle przygotowujemy 3 -4 scenariusze.

Siły napędowe - są to czynniki, które mogą mieć istotny, pośredni lub bezpośredni wpływ na firmę.

Siły napędowe dzielą się na:

1. Czynniki ogólne, czyli trendy i zdarzenia o charakterze gospodarczym, społecznym, kulturowym, ekologicznym, technicznym

2. działania instytucji, które mogą mieć wpływ na firmę, do których zalicza się instytucje gosp., partie polityczne, agendy rządowe oraz organizacje międzynarodowe i regionalne.

Rodzaje scenariuszy

• od przyszłości do teraźniejszości ( future backward ) - cofamy się z przyszłości do teraźniejszości, tzn określamy jakiś stan w przyszłości i, posuwając się do tyłu ( czyli do chwili obecnej ), staramy się odtworzyć drogę, która nas do niego doprowadziła.

• Od teraźniejszości do przyszłości ( future forward ) - prognozujemy kilka wariantów przyszłości na podstawie analizy i możliwego trendu rozwoju obecnych czynników.

Przykład „ od przyszłości do teraźniejszości ” to mapa przyszłości. Technika oparta na tym modelu została zastosowana jako pierwsza przez IBM, CITYBANK. W wyniku szeroko zakrojonych badań, przeprowadzonych przez ekspertów, powstaje zestaw komponentów wykorzystywanych później na zajęciach warsztatowych. Zestaw ten składa się z 3-5 wariantów przyszłości oraz 100 - 200 zdarzeń, które prowadzą do tych wariantów. Korzystanie z zestawu umożliwia menadżerom natychmiastowy start; nie muszą tracić czasu na wpisywanie na karteczki dziesiątków zdarzeń i zjawisk. Dostają gotowe elementy scenariusza i nie mogą się od razu koncentrować na logicznych związkach i skutkach. W zależności od stanów końcowych menadżerowie pracują w 3 do 5 zespołach - każdy nad 1 stanem końcowym. Ich zadanie polega na identyfikacji sekwencji zdarzeń, które mogą doprowadzić do określonego stanu końcowego. Każdy zespół dostaje również pakiet zdarzeń, może go jednak uzupełnić o inne, jeśli uzna, że mają one wpływ na stan końcowy.

Etapy konstruowania mapy przyszłości :

Etap1: ocena prawdopodobieństwa każdego ze zdarzeń.

Zespół ustala prawdopodobieństwa zaistnienia każdego z przygotowanych zdarzeń. Każde zdarzenie należy opisać za pomocą 1 z następujących cech:

• Bardzo prawdopodobne

• Raczej niemożliwe

• Nie wiadomo

Przy dużej rozbieżności głosów, zdarzenia należy zakwalifikować do kategorii „nie wiadomo”.

Etap 2: przygotowanie opisów stanów końcowych

Zespoły prezentują referaty uzasadniające ich wizje przyszłości. Opis stanu końcowego, dostarczony zespołowi na początku warsztatów, jest celowo bardzo zwięzły. Zadaniem każdego zespołu jest go rozwinąć.

Etap 3: ustalenie wspólnych elementów scenariuszy.

Prowadzący warsztaty ustala, jakie zdarzenia występują we wszystkich scenariuszach. Mogą one być pozytywne w jednych i negatywne w innych, ponieważ jednak odgrywają one jakąś rolę we wszystkich wariantach przyszłości, menadżerowie powinni już teraz zwrócić na nie szczególną uwagę.

Etap 4: ocena stanów końcowych.

Uczestnicy warsztatów oceniają stany końcowe wg 2 kryteriów: czy są one osiągalne oraz czy są one pożądane tzn. ustalają, który z nich jest najłatwiej osiągnąć, a który jest najbardziej pożądany. Jeżeli stan najbardziej pożądany jest jednocześnie najłatwiejszy do osiągnięcia, nie ma wtedy kłopotów z podjęciem właściwej decyzji.

Metoda logiki intuicyjnej

Jedną z metod, opartą na scenariuszu „od teraźniejszości do przyszłości” jest „intuicyjna logika” opracowana dla potrzeb sektora naftowego.

Kluczem do sukcesu tej branży jest doskonała umiejętność szacowania ryzyka poszczególnych inwestycji, dodatkowo zwiększonego na skutek wrażliwości sektora na globalne decyzje polityczne.

Tworzenie scenariusza opiera się w tym przypadku na przeczuciach, wrażeniach, podejrzeniach i domysłach najlepszych specjalistów firmy- tj. kierownictwa.

Konstruowanie scenariusza pomocą metody logiki intuicyjnej

Etap 1: Określenie kontekstu do tworzenia scenariuszy.

Scenariusze mogą pomóc kierownictwu firmy w podejmowaniu decyzji strategicznych. Punktem wyjścia budowy scenariusza jest określenie, w kontekście jakich decyzji będzie rozważany dany scenariusz. Oparcie scenariusza na konkretnych decyzjach umożliwia zintegrowanie ich ze strategią firmy, dzięki czemu nie będą one wypracowaniem na temat interesujący sam w sobie, ale nie mający znaczenia dla przyszłości firmy.

Etap 2: Zidentyfikowanie głównych „sił napędowych”.

Siły napędowe są to czynniki, które będą miały wpływ na rozwój i jakość zasadniczych elementów naszych decyzji. Są to np. potrzeby klientów, nowe technologie.

Etap 3: Wybór i rozwinięcie scenariuszy.

Tworzymy kilka - zwykle 2 lub 3 - scenariusze co w zasadzie wystarczy do rozważania wszystkich wariantów obszaru niepewności. Każdy scenariusz powinien mieć odpowiedni tytuł oraz zawierać w miarę szczegółowy opis logicznego rozwoju zdarzeń, począwszy od dnia dzisiejszego do określonego punktu w przyszłości.

Etap 4: Interpretacja scenariuszy.

Skutek opisanego w scenariuszu rozwoju sytuacji może być szansą, ale też i zagrożeniem dla naszych decyzji. Jeśli większość lub wszystkie scenariusze wskazują na ten sam rodzaj konkurencji, to musi się ono stać podstawą strategii myślenia o przyszłości firmy. Warto się wówczas zastanowić, czy jesteśmy przygotowani na odparcie zagrożeń i wykorzystanie szans. To bowiem uświadomi nam, jeżeli rodzaj podstawowych umiejętności musimy wykształcić, by w przyszłości osiągnąć sukces.

Rodzaje scenariuszy (odmiany scenariuszy):

• Scenariusze możliwych zdarzeń

• Scenariusze symulacyjne

• Scenariusze stanów otoczenia

• Scenariusze procesów w otoczeniu

Etapy budowy scenariusza możliwych zdarzeń

1. ustalenie zakresu analizy

2. określenie czynników wpływających na decyzje

3. określenie sił zewnętrznych

4. określenie logiki scenariuszy

5. analiza skutków wystąpienia określonych scenariuszy w przyszłości

6. analiza skutków poszczególnych decyzji

Etapy budowy scenariusza symulacyjnego

1. definicja problemów, opracowanie listy wyników otoczenia wpływających na organizację

2. określenie deskryptorów

3. określenie prawdopodobieństwa wystąpienia deskryptorów

4. zbudowanie macierzy wzajemnych zależności

5. przygotowanie modelu scenariusza

6. analiza podatności organizacji

7. formułowanie strategii organizacji

WYKŁAD 4 24.10.2000

Etapy budowy scenariuszy stanów otoczenia:

1. Identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego.

2. Ocena zidentyfikowanych procesów w otoczeniu

Stosujemy tu skalę od -5 (b. Silny wpływ negatywny) do +5 (b. Silny wpływ pozytywny) 0-brak wpływu.

3. Uporządkowanie trendów wg poszczególnych scenariuszy-optymistycznego, pesymistycznego, niespodziankowego i najbardziej prawdopodobnego.

4. Ustalenie średniej siły wpływu poszczególnych czynników w wyróżnionych sferach otoczenia

Etapy budowy scenariusza procesów otoczenia:

1. Określenie procesów kluczowych i zmian nieciągłych w otoczeniu..

2. Określenie zjawisk kształtujących procesy w otoczeniu.

3. Tworzenie wariantów procesu - wzrostu, stabilizacji, spadku.

4. Identyfikacja powiązań kluczowych procesów występujących w otoczeniu.

Scenariusze tworzone są w branżach.

Nie popełniaj tych błędów:

• Brak poparcia najwyższego kierownictwa. W takim przypadku nie ma co liczyć na jakąkolwiek zmianę strategii, bez względu na to, ile scenariuszy ujawni taką potrzebę.

• Brak pełnej gamy danych wyjściowych. Warunkiem koniecznym uzyskania pełnego i obiektywnego obrazu świata zewnętrznego jest zaproszenie do pracy ekspertów spoza firmy, klientów, dostawców, analityków i naukowców.

• Nierealne cele i oczekiwania. Pierwotnym celem planowania scenariusza jest odkrycie cudownego leku, lecz stworzenie narzędzia poznawczego, dzięki któremu menadżerowie mogą się dowiedzieć, jakie będą skutki ich bieżących planów w wariantach przyszłości.

• Brak klarownego planu działań. Wszelkie zadania oraz ludzie odpowiedzialni za ich wykonanie i terminy powinny być dokładnie określone. Dobry harmonogram pracy powinien także zawierać precyzyjne cele cząstkowe.

• Nadmiar scenariuszy. Optymalna liczba to 3-4. tyle na ogół wystarczy do przedstawienia prawdopodobnych wariantów, jak i do wyrwania menadżerów z ich własnych schematów myślowych. Liczba scenariuszy jedynie rozprasza uwagę kierowników i zniechęca ich do całego przedsięwzięcia.

• Niewłaściwy horyzont czasowy i zakres scenariuszy. Ich twórcy zbyt często koncentruje się wyłącznie na bieżących kryzysach i istniejących rynkach.

• Brak różnorodnych punktów widzenia. Każdy scenariusz należy przetestować pod kątem zawartości.

• Brak wewnętrznej spójności. Taki zarzut postawiłaby zapewne większość ekonomistów scenariuszowi, który zakładałby pełne zatrudnienie i zerową inflację.

RYSUNEK
Teoria 5 sił Portera

Czynniki określające intensywność rywalizacji w sektorze:

• Niskie tempo wzrostu popytu lub jego spadek

• Wysokie koszty stałe

• Nieprzewidywalność posunięć i zróżnicowanie konkurentów

• Niskie koszty zmiany dostawców

• Powszechny charakter produktu

• Cykliczność prowadząca do okresowej nadwyżki zdolności produkcyjnych

• Duże znaczenie rynku dla przedsiębiorstwa

Bariery wejścia do sektora:

• Korzyści skali

• Korzyści wynikające z doświadczenia

• Dostęp do fachowej wiedzy

• Lojalność klientów w stosunku do marki

• Koszty kapitałowe związane z wejściem na rynek

• Dostęp do kanałów dystrybucji

• Wysokie koszty zmiany produktu

• Polityka rządowa

• Dostęp do tanich czynników produkcji

Siła przetargowa dostawcy:

• Zakup jest istotny dla nabywcy

• U nabywców wysokie koszty zmiany dostawcy

• Istnieje kilka alternatywnych źródeł zaopatrzenia

• Żaden z nabywców nie jest ważnym klientem dostawcy

• Istnieje realne ryzyko podjęcia przez dostawcę decyzji o występującej integracji (np. utworzenie własnej sieci sprzedaży przez producenta).

Siła przetargowa nabywców

• Niewielu nabywców kupujących oferowany towar w dużych ilościach.

• Niskie koszty zmiany dostawców - w konkurencji mała lojalność nabywców.

• Stosunkowo niewielcy dostawcy.

• Nabywcy dysponują rozległymi informacjami na temat oferty konkurencji

• Istnieje realne ryzyko podjęcia przez nabywcę decyzji o zastępującej integracji (zacznie sam wytwarzać dany produkt)

Zagrożenie ze strony substytutów:

• Istnieje kilka jednakowo efektywnych pod względem kosztów sposobów zaspokajania tej samej potrzeby.

• Zamiana danego produktu na produkt substytucyjny wiąże się dla klienta z niewielkimi kosztami zmiany dostawy

• Klient wykazuje dużą wrażliwość cenową, a substytut jest wyrobem tanim.

Profil ekonomiczny sektora

• Rozmiar rynku mierzony w jednostkach naturalnych i dochodach rocznych ze sprzedaży

• Zakres konkurowania - lokalnego, regionalnego, krajowego, globalnego

• Stopa wzrostu rynku mierzona procentami wzrostu (spadku) sprzedaży rocznej i fazy cyklu życia sektora

• Liczba konkurentów i ich relatywny udział w rynku, określenie stopnia konkurencyjności sektora

• Poziom i możliwości integracji w przód i w tył

• Liczba nabywców i ich wysoka relatywność

• Wielkość barier wejścia i wyjścia

• Tempo zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji naszych produktów

• Stopień dyferencjacji (zróżnicowania) produktów konkurujących firm

• Wysokość ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produkcyjnym w przemyśle

• Występowanie efektu uczenia się i tempa obniżania się kosztu jednostkowego w miarę podwajania się produkcji skumulowanej

• Wymagania kapitałowe

• Rentowność sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego (światowego).

Są to przykładowe kryteria.

WYKŁAD 5 31.10.2000

Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Np.: sektora

Mierniki atrakcyjności:

• Wielkość rynku i przewidywany wzrost

• Sezonowość i cykliczność

• Względy technologiczne

• Intensywność konkurencji

• Pojawienie się szans i zagrożeń

• Wymagania kapitałowe

• Rentowność

• Czynniki społeczne, polityczne, systemowe i środowiskowe

Skala Bieniota

1. Tempo rozwoju rynku

2. wielkość rynku

3. Koszty wejścia na rynek

4. Sytuacja pod względem konkurencji

5. Elastyczność cenowa

6. Częstość zamówień

7. Atrakcyjność surowca

8. Potencjał innowacyjny

9. Atrakcyjność społeczna

Kryteria wg. Strategora:

1. Przewidywana stopa zwrotu

2. Udziały liderów w rynku

3. Zmienność technologii

4. Ryzyko substytucji

5. Ryzyko wejścia - wyjścia

6. Poziom cen

7. Marża zysku

8. Źródła wartości dodanej

9. Pewność zaopatrzenia

10. Sezonowość sprzedaży

METODA OCEN KONKURENCYJNOŚCI SEKTORA

Mapa grup strategicznych

Grupa strategiczna - Zespół przedsiębiorstw, które konkurują ze sobą i są do siebie podobne.

Metoda graficzna:

Bierzemy pod uwagę np.: jakość i cenę

Czynniki charakteryzujące grupę strategiczną - wybieramy 2 czynniki i oceniamy przedsiębiorstwa wg. Tych czynników

Sposób graficzny pokazuje nam kto jest faktycznie naszym konkurentem.

Każda z tych metod pozwala określić szanse i zagrożenia (jest to połowa analizy SWOT). Trzeba jeszcze określić mocne i słabe strony.

1 metoda:

BILANS STRATEGICZNY

Czynniki:

1. Ogólne relacje z otoczeniem

2. Technika, technologia i organizacja produkcji

3. Strategia rozwoju produktu

4. Strategia dystrybucji wyrobów

5. Strategia promocji i reklamy

6. Strategia cen

7. Planowanie

8. Gospodarka czynnikiem ludzkim

9. Gospodarka majątkiem trwałym

10. Gospodarka materiałowa

11. Endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania

12. Wyniki, koszty, finanse

Jest to metoda bardzo ogólna

Dokonuje kompleksowej analizy przedsiębiorstwa

2 metoda

BADANIE POTENCJAŁU STRATEGICZNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA

Atuty: Słabe Średnie Silne Wiodące

1. Marketing/ sprzedaż/ dystrybucja

Np.:

• Jakość produktu

• Gama produktu

• Wizerunek produktu

• Cykl życia produktu

• Konfekcjonowanie

• Serwis po sprzedaży

• Poziom cen

• Warunki cenowe

• Wahania cen

• Marże

• Potencjał sprzedaży

• Kanały dystrybucji

• Zasięg geograficzny

• Transport

• Koszty dystrybucji

• Zewnętrzne przepływy informacyjne

• Opanowanie znajomości rynku

• Przystosowanie się do rynku

2. Produkcja / logistyka

3. Badanie i rozwój

4. Finanse

5. Kontrola zarządzania

6. Zasoby ludzkie

• Rekrutacja/ integracja

• Szkolenie /doskonalenie zawodowe

Dzięki tej metodzie sporządzamy profil przedsiębiorstwa

3 metoda:

ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU

1. Pozycja na rynku

2. Pozycja w dziedzinie kosztów

3. Image firmy i jej obecność na rynku

4. Umiejętności techniczne i poziom technologii

5. Rentowność i potencjał finansowy

6. Poziom organizacji i zarządzania

7.XI.2000

ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU

Wybieramy czynniki, które stanowią o sukcesie firmy w branży.

Kryteria oceny organizacji:

• pozycja na rynku

• pozycja w dziedzinie kosztów

• image firmy i jej obecność na rynku

• umiejętności techniczne i poziom technologii

• rentowność i potencjał finansowy

• poziom organizacji i zarządzania

Pozwalają określić, które czynniki są istotne dla konkurowania w branży.

Kluczowe czynniki sukcesu a fazy cyklu życia sektora

• Narodziny - technologia

• Rozwój - zakorzenienie na rynku

• Dojrzałość - produktywność

• Schyłek - koszty

PUNKTOWA OCENA POZYCJI ORGANIZACJI

• Ułożenie listy kluczowych czynników sukcesu

• Określenie wag poszczególnych rozpatrywanych czynników sukcesu

• Zbadanie, czy w analizowanej organizacji każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą, czy mocną stroną i wyrażenie tej oceny w sposób liczbowy

• Porównanie sumy ważonych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalną i/lub ocenami innych organizacji z grupy strategicznej lub sektora

Ocena mocnych stron firmy:

Mocne strony	Waga	Ocena(1-5)	Wielk. ważone
- Udział w rynku	0,1	4
- Wzrost udziału w rynku	0,15	4
- Jakość produktów	0,1	4
- Marka firmy	0,1	5
- Sieć dystrybucji	0,05	4
- Efektywność reklamy	0,05	5
- Zdolności produkcyjne	0,05	3
- Wydajność produkcji	0,05	2
- Koszt jednostkowy	0,15	3
- Zaopatrzenie	0,05	5
- Osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju	0,1	4
- Zarządzanie ludźmi	0,05	4
Suma	1

ANALIZA PROFILI KONKURENCYJNYCH

Porównywanie mocnych i słabych stron organizacji z wybranymi konkurentami z sektora lub grupy strategicznej za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron tej organizacji

Rys. 1

METODA BENCHMARKINGU

Benchmarking - jest systematyczną metodą mierzenia oraz porównywania sposobów działania firmy w stosunku do liderów . Wynikiem benchmarkingu jest twórcza adaptacja najlepszych wzorów innych firm , owocująca większą efektywnością działania.

Jako pierwsza benchmarking zastosowała firma Xerox.

Benchmarking może być stosowany w zakresie:

• Organizacji funkcjonowania firmy (np. systemy motywacyjne, finanse)

• Procesów produkcyjnych

• Sposobów projektowania oraz wdrożeń nowych rozwiązań

• Produktu (atrybutów i rozwiązań projektowych)

RODZAJE BENCHMARKINGU

1. Wewnętrzny - nastawiony na porównywanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikowanej , punktem odniesienia do porównania jest najlepszy pod jakimś względem oddział przedsiębiorstwa.

2. Zorientowany na konkurencję - nastawiony na porównywanie się z liderem z tego samego sektora, wyróżniającym się pod względem wybranej umiejętności lub zasobów; obiektem porównywania są charakterystyczne dla sektora czynniki sukcesu - cena, jakość, marketing, sieć dystrybucji. Analizowanie w jaki sposób konkurent doszedł do wysokiego poziomu doskonałości pozwala skopiować dobre wzory na użytek organizacji.

3. Funkcjonalny - polega na analizowaniu w jaki sposób pewne funkcje w organizacji rozwinęły organizacje o dużym doświadczeniu i mistrzostwie funkcjonalnym, pochodzące niekoniecznie z tego samego sektora, przedsiębiorstwo z sektora kosmetycznego może poszukiwać mistrzów marketingu czy innowacji produktowych również w innych dziedzinach przemysłu.

Etapy benchmarkingu:

• określenie przedmiotu benchmarkingu (zalecenie - wybierać te cechy, które są naszą słabością)

• wybranie firm, które będą analizowane oraz uzyskanie ich zgody na wzięcie udziału w benchmarkingu, jeśli taka zgoda jest konieczna. Wybierając firmy trzeba zwrócić uwagę aby te firmy były zbliżone wielkością

• zebranie i opracowanie danych

• analiza danych i określenie najlepszych rozwiązań

• określenie dystansu m/ naszą firmą a liderami w danej kategorii

• sformułowanie planu zaadoptowania najlepszych rozwiązań

• projektowanie i wdrażanie nowych rozwiązań

METODA CYKL ŻYCIA PRODUKTU

RYS.2

Stosujemy tę metodę do analizy portfela produkcji firmy.

METODA CYKL ŻYCIA TECHNOLOGII

RYS.3

INWESTOWANIE W TECHNOLOGIĘ

RYS.4

Nie wszystkie te technologie muszą występować w firmie.

METODA ŁAŃCUCH WARTOŚCI PORTERA

System działań firmy wg. Portera.

RYS.5

DZIAŁALNOŚĆ PODSTAWOWA

• Logistyka działań wewnętrznych > przyjmowanie materiałów, magazynowanie, sortowanie, inwentaryzacja, transport, różnego rodzaju obsługa związana z zaopatrzeniem

• Wytwarzanie > wszystkie operacje "na wyrobie" aż do otrzymania gotowego produktu

• Logistyka działań zewnętrznych > transport, magazynowanie i dostarczanie gotowego produktu do nabywcy (to co się wiąże z opuszczeniem firmy przez produkt aż do klienta)

• Marketing i zbyt > system działań na drodze od producenta do konsumenta, na który składają się: promocja i reklama, badania rynkowe, określenie ceny towaru, wybór kanałów dystrybucji, sprzedaż

• Usługi > to wszystko co wiąże się z obsługą gotowego wyrobu, jego zainstalowaniem, instruowaniem użytkownika oraz naprawami

DZIAŁALNOŚĆ POMOCNICZA

• Infrastruktura firmy > obejmuje zarządzanie, planowanie, rachunkowość, działania prawne i stosunki z otoczeniem

• Zarządzanie zasobami ludzkimi > planowanie potencjału społecznego organizacji, analiza pracy, nabór, szkolenie i rozwój pracowników, ocena wyników, system nagradzania, modyfikowanie zachowań organizacyjnych, stosunki pracy i przetargi zbiorowe

• Rozwój technologii wpływający na generowanie wartości w zakresie procedur i procesu wytwarzania

• Zaopatrzenie w surowce i materiały oraz działania pomocnicze z podstawowymi zakupami środków trwałych i przedmiotów nietrwałych

METODA KRZYWEJ DOŚWIADCZEŃ

Analizujemy wpływ poziomu kosztów od wielkości produkcji skumulowanej.

RYS.6

14.XI.2000

PODEJŚCIE PROCESOWE

Organizacja jest zbiorem procesów.

Cechy podejścia procesowego:

• Koncentruje się na ciągu zadań, a nie wybranych aspektach funkcjonowania organizacji

• Przyjmowana jest perspektywa analizy "od zewnątrz do wewnątrz" organizacji, polegająca na przyjęciu oczekiwań klienta jako punktu wyjścia

• Kwestionowane są dotychczasowe zalecenia dotyczące sposobu wykonania i dostarczenia produktu/usługi

• Analizowane i usprawniane są przede wszystkim relacje m/ podsystemami organizacji, a nie tylko w ramach poszczególnych funkcji i/lub wydziałów

• Wykorzystywane są przy analizie zespoły funkcjonalne w skład których wchodzą przedstawiciele poszczególnych wydziałów zaangażowanych w proces.

PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA ANALIZY PROCESÓW WYNIKAJĄCE Z PODEJŚCIA SYSTEMOWEGO

• Aby zrozumieć działalność organizacji należy opisać: zasilenia, procesy, ich wyniki i odbiorców

• Organizacja albo zaadoptuje się do warunków zewnętrznych (potrzeb klientów, zmian przepisów prawnych) i warunków wewnętrznych (wzrastające koszty, brak efektywności, oczekiwania i interesy pracowników) albo zginie

• Optymalizowanie jednego z elementów organizacji może spowodować pogorszenie funkcjonowania całej organizacji

• Zmiana w jednym podsystemie organizacji pociąga za sobą zmiany w innych podsystemach organizacji

• Organizacja zachowuje się jak system bez względu na to czy jest zarządzana jak system

ETAPY ANALIZY PROCESÓW:

* Opisanie relacji łączących poszczególne działy organizacji w sposób umożliwiający zbudowanie mapy powiązań; ułatwia to rozumienie funkcjonowania organizacji i roli poszczególnych działów w głównych procesach oraz pozwala znaleźć kluczowy proces dla funkcjonowania organizacji oraz główne wydziały, które biorą w nim udział; można także zidentyfikować dysfunkcje w przypisaniu zadań poszczególnym działom funkcjonalnym

* Opisanie kluczowego procesu dla funkcjonowania organizacji oraz jego usprawnienie; wykorzystywana jest mapa procesu przygotowana przez interdyscyplinarny zespół

* Zaprojektować usprawniony proces

W konsekwencji otrzymujemy mocne i słabe strony organizacji, szanse i zagrożenia.

Ogólna procedura analizy portfelowej organizacji

RYS.7

METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ (m. portfelowe)

MACIERZ BCG

wzrost rynku

GWIAZDA słaba rentowność duże potrzeby finansowe	DYLEMAT słaba rentowność duże potrzeby finansowe
DOJNA KROWA wysoka rentowność małe potrzeby finansowe	KULA U NOGI słaba rentowność małe potrzeby finansowe

względny udział w rynku

Dojna krowa - my w te produkty nie musimy już inwestować, przynosi bardzo wysokie zyski

nie musimy ponosić wysokich kosztów, dostarcza nam kapitału

Gwiazda - bardzo dynamicznie rozwijający się rynek, musimy inwestować w ten produkt

Dylemat - produkt na szybko rozwijającym się rynku, ale nasz względny udział jest niski.

Trzeba przeanalizować czy mamy szansę na wzrost względnego udziału w rynku,

jeżeli nie to wycofujemy się z tego.

Kula u nogi - musimy się z tego produktu wycofać, lepiej żeby to było wcześniej.

MACIERZ Mc KINSEYA (macierz General Electric)

RYS.8

Średnica koła - udział danej strategicznej jednostki w portfelu danego przedsiębiorstwa

Wycinek koła - jaki jest udział w rynku danej strategicznej jednostki

CZYNNIKI OCENY ATRAKCYJNOŚCI PRZEMYSŁU

• Wielkość rynku i wskaźniki jego wzrostu

• Zysk marginalny (historyczny i prognozowany)

• Intensywność konkurencji (nasilenie konkurencji)

• Sezonowość

• Cykliczność

• Ekonomika skali

• Wymagania technologiczne i kapitałowe

• Społeczne, środowiskowe formalne oddziaływanie na danym rynku

• Szanse i zagrożenia w otoczeniu

• Bariery wejścia i wyjścia z sektora

CZYNNIKI OCENY POZYCJI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTW

• Relatywny udział w rynku

• Zysk w relacji do konkurentów

• Zdolności konkurowania cenami i jakością produkcji, wiedzą o rynku i klientach

• Zdolności technologiczne

• Sposób zarządzania organizacją

RYS.9

1 - selektywny wzrost oraz dokonywanie segmentacji rynku i wybór odpowiedniej dla nas

2 - selektywny wzrost przy wykorzystaniu nowych mocnych stron

3 - zejść z rynku, staramy się wyciągnąć co się da z rynku

4 i 5 - maksymalizacja zysku

4 - można podjąć próbę specjalizacji i przymierzyć się do rezygnacji

5 - max. zysku, tu nie inwestujemy, wycofujemy się stopniowo i rezygnujemy z rynku

6 - strategia selektywnej analizy opcji; wyspecjalizować się w niszach rynkowych, możliwość rozwoju zewnętrznego

7 - selektywna analiza opcji, pomyśleć o specjalizacji, o selektywnym inwestowaniu i konieczności segmentacji rynku

8 - maksymalizowanie przepływów

9 - szukamy sposobu dominacji rynkowej

21.XI.2000

MACIERZ DOJRZAŁOŚCI TECHNOLOGICZNEJ PRZEMYSŁU (ADL)

RYS.10

Korzystna pozycja - w 1 i 2 fazie intensywne działania, selektywnie zdobywać udziały w rynku

Starość - przymierzanie się do stopniowego wycofywania z rynku

Do obrony - I f. - inwestować

II f. - poszukać niszy rynkowej i ją utrzymać

III f. - można szukać niszy lub stopniowo wycofywać się

IV f. - stopniowe wycofywanie się

Marginalna - I f., II f. - musimy się zastanowić czy możemy poprawić swoją pozycję

III f. - stopniowo redukować działalność

IV f. - wycofanie się

KRYTERIA FAZY DOJRZAŁOŚCI:

• Stopa wzrostu sektora

• Potencjał rozwojowy

• Konkurencja

• Struktura konkurencji

• Technologia

• Dostęp do sektora

Te 3 macierze są podstawowymi metodami analizy portfelowej.

MACIERZ CYKL ŻYCIA PRZEMYSŁU CH. W. HOFERA

RYS.11


!!! Udział danej jednostki strategicznej w danym segmencie, branży

PORTFEL TECHNOLOGICZNY PRZEDSIĘBIORSTWA

RYS.12


Metody portfelowe są bardzo często stosowane. Zaleta - przy pomocy jednego narzędzia jesteśmy w stanie określić pozycję przedsiębiorstwa na rynku, wybór produktu itp.

Wada - zbytnie rozdrabnianie elementów, badanie zbyt wielu strategicznych jednostek działalności, przyjmujemy różne sposoby wyceny poziomu kształtowania się cen.

ANALIZA SWOT

Listę możemy przygotować za pomocą pytań (mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia). Zaleca się aby korzystać z zespołu. Musimy pokonać problem - odpowiednie zakwalifikowanie szans, zagrożeń, mocnych i słabych stron.

Proces formowania strategii organizacji za pomocą analizy SWOT

Krok 1. Określenie profilu przedsiębiorstwa

	Krok 4. Określenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa
Czynniki wewnętrzne Czynniki zewnętrzne	Krok 5. Sformułowanie wariantów strategicznych Krok 6. Strategie, taktyki działania Krok 7. Plan strategiczny	Lista mocnych stron organizacji (S)	Lista słabych stron organizacji (W)
Krok 2. Identyfikacja i ocena otoczenia przedsiębiorstwa Krok 3. Prognozy	Lista szans w otoczeniu (O)	Strategia maxi-maxi (SO)	Strategia mini-maxi (WO)
		Lista zagrożeń w otoczeniu (T)	Strategia maxi-mini (ST)	Strategia mini-mini (WT)

O - szanse

T - zagrożenia

W - słabe strony

S - mocne strony

Strategię maxi-mini budujemy na atutach (mocne strony) i realizujemy w warunkach zagrożenia, niekorzystnych. Te atuty firmy mają niekorzystne uwarunkowanie w otoczeniu zewnętrznym.

Strategia mini-mini tworzona jest w oparciu o słabości firmy, w niesprzyjającym otoczeniu (strategia samobójcy, wybiera się ją w ostateczności lub przez przypadek). Nie wróży sukcesu.

Dynamiczna analiza SWOT

RYS.13


ETEPY ANALIZY SWOT

1. Wybór kluczowych obszarów działania

2. Wybór układu odniesienia do oceny sił i słabości firmy

3. Zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy

4. Podsumowanie analizy

ETAPY ANALIZY TOWS / SWOT

1. Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji

2. Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływu na możliwości rozwoju organizacji

3. Równoległe tzn. "z zewnątrz do wewnątrz" (TOWS) i "od wewnątrz do zewnątrz" (SWOT) zbadanie relacji zachodzących m/ silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami

Określamy jaki jest wpływ otoczenia na firmę.

Ustalamy system wag.

WAGA	CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE	WAGA	CZYNNIKI WEWNĘTRZNE
..........	szanse ....................................	........	silne strony ...................................
.........	zagrożenia ....................................	........	słabe strony ...................................

Staramy się określić na ile istotne są czynniki.

ZBIÓR PYTAŃ STOSOWANYCH W ANALIZIE TOWS

1. Czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły ?

2. Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły ?

3. Czy dane zagrożenia spotęgują wystąpienie słabości ?

4. Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości ?

Badamy relacje m/ poszczególnymi zagrożeniami i siłami, szansami i siłami, zagrożeniami i słabościami, szansami i słabościami.

ZBIÓR PYTAŃ STOSOWANYCH W ANALIZIE SWOT

1. Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić ?

2. Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans?

3. Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń ?

4. Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń?

Badamy relacje m/ poszczególnymi siłami i szansami, słabościami i szansami, siłami i zagrożeniami, słabościami i zagrożeniami.

Jeżeli stwierdzimy wystąpienie interakcji stawiamy "1", jeżeli brak "0". Sporządzamy 8 tabel.

TOWS / SWOT

Metody jakościowe ulegają modyfikacjom w kierunku skwantyfikowania poszczególnych elementów.

MODEL STRATEGII

Domena działania





Programy funkcjonowania Przewaga strategiczna





Cele strategiczne

Domena działania - określa gdzie, komu firma zamierza sprzedać swoje wyroby lub usługi

Przewaga strategiczna - polega na tym, aby w ramach wybranej domeny działania być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy

Cele strategiczne - stanowią swoiste uzupełnienie wyboru domeny działania i przewagi strategicznej, określają co firma chce osiągnąć i w jakim czasie

Programy funkcjonalne - określają co, kto i kiedy będzie realizował, cząstkowe strategie oraz w jaki sposób są one powiązane ze strategią ogólną firmy

28.XI.2000

KONCEPCJA MACIERZY KLIENTA I PRODUCENTA

Są to 2 spojrzenia na firmę:

m. klienta > jak jest widziany na rynku

m. producenta > potencjalne możliwości rozwoju, polepszenia swojej sytuacji

MACIERZ KLIENTA


PWU


wysoka

. x

. x x

. x A x

. x x

. x

niska

niska wysoka

Postrzegamy cenę

PWU - postrzegamy wartość użytkową - jak klient postrzega produkt, liczą się możliwości eksploatacyjne produktu, sieć dystrybucji, trwałość, koszty eksploatacji

A - firma analizowana

x - inne firmy

My możemy powiedzieć czy jesteśmy lepsi ceną czy też mamy lepszy produkt.

Opcje strategiczne


PWU


Wysoka . A




. 2

. x

. x x

. x A x


A x x

. 1 x

niska

niska wysoka

Postrzegamy cenę

1. - obniżenie ceny

Bardzo często stosowana ze względu na łatwość. Jest niebezpieczne, 3 czynniki :

• tylko jedna firma może być liderem kosztowym

• obniżenie ceny przez jedną firmę spowoduje, że inne firmy też obniżą ceny, może to doprowadzić do wojny cenowej (wyniszczenie całej branży)

• obniżanie ceny powoduje, że firmy są zainteresowane obniżeniem kosztów, może się zdarzyć że firma zapomni o pewnych istotnych elementach, które świadczyły o jej pozycji konkurencyjnej.

Nie zawsze obniżenie ceny przynosi pożądany skutek - np. klient może myśleć, że to jest podstęp. Trzeba zwracać uwagę na to jak klient postrzega daną branżę, z jakim klientem mamy do czynienia.

2. - na wzrost PWU może się składać wiele składników

np. branża francuskich samochodów luksusowych: stylistyka (największe znaczenie), osiągi, innowacje techniczne, jakość wykonania (najmniejsze znaczenie).

Musimy określić czynniki, ustalić ich wagi, ustalić profil konkurencji.

RYS.14

STRATEGICZNE OPCJE KONKURENCYJNE


PWU


wysoka .

. 1






. 8 2

.



. 7 A 3




.

. 6 4

. 5

niska

niska wysoka

Postrzegamy cenę

1. - na wzrost PWU płacimy tę samą cenę

2. - najczęściej stosowana: wzrost PWU i wzrost ceny, jest to normalne działanie. Niebezpieczeństwo, że my podwyższając PWU i cenę wskoczymy do wyższego segmentu rynku.

3. - ryzykowna opcja, wzrost ceny ale nie zmienia się PWU. Sukces gdy tę strategię powtórzy konkurencja

4. - wzrost ceny i spadek PWU. To nie powinno się nigdy zdarzyć, nie przynosi sukcesu np. rynek usług doradczych w Polsce na początku lat '90, możliwe do zastosowania ale na krótko

5. - spadek PWU przy niezmienionej cenie. Przyczyny stosowania tej opcji:

1. przyzwyczajenie klienta do określonego produktu

2. zdarza się że jest stosowana przez przypadek, firmy chcąc obniżyć koszty szukają elementów substytucyjnych do produkcji i może to obniżyć jakość produktu.

Może być nieświadomie stosowana.

6. - spadek ceny i spadek PWU. Może przynieść powodzenie, taki produkt trafia do niższego segmentu rynku, widoczne jest to w przemyśle samochodowym.

7. - Ta opcja może doprowadzić do tego, że rozszerza się rynek.

8. - najlepsza z możliwych opcji dla klienta. Klient kupi taki produkt np. komputery

ETAPY KONSTRUOWANIA MACIERZY KLIENTA

1. Identyfikacja segmentów.

Musimy określić, który produkt jest w którym segmencie i konkurentów

2. Określenie wyznaczników PWU dla segmentu

zaleca się żeby te wyznaczniki były proponowane, opracowywane przez klientów.

3. Ocena wyznaczników PWU

Ważne jest tu określenie wag poszczególnych czynników i ocena naszej firmy

4. Określenie wyników firmy na osi PWU

Wyniki nasze i naszych konkurentów

5. Naniesienie pozycji na wykres macierzy

6. Określenie wyznaczników PWU wspólnych dla różnych segmentów

M. klienta mówi nam o tym jaka sytuacja jest w danym momencie, jak my w danym momencie wyglądamy na tle konkurencji, czym możemy wygrać z konkurencją.

Trzeba zwrócić uwagę na nasze zasoby organizacji. To jest bardzo ważne.

TEORIA PRZEWAGI W OPARCIU O ZASOBY FIRMY

1. Analiza istniejących i podstawowych umiejętności firmy, identyfikujemy mocne i słabe strony

2. Analiza potencjału generowania zysku w oparciu o te zasoby i umiejętności w powiązaniu z odpowiadającymi im szansami rynkowymi

3. Wybór strategii w oparciu o ujawnione możliwości

4. Uzupełnianie ujawnionych luk (tych które nam utrudniają działanie)

MACIERZ PRODUCENTA

Efektywność ogólna




wysoka













średnia

niska

niski średni wysoki

Koszt jednostkowy

Efektywność ogólna - miarą jest konkurencyjność firmy

Konkurencyjność operacyjna - na ile firma jest w stanie działać bieżąco na rynku

PODSTAWOWE CECHY KONKURENCYJNE:

1. Konkurencyjność operacyjna

2. Konkurencyjność systemowa

Osadzona bardzo głęboko w firmie, musimy zwrócić uwagę na:

1. zdolność firmy do zapewnienia jakości

2. umiejętności firmy do podnoszeni wartości produktu

3. innowacyjność - tempo wprowadzania nowości

Wykres sporządzony : określenie, który rodzaj konkurencyjności jest ważniejszy w danej branży, dajemy punkty cechom (suma=100). Musimy ocenić jak poszczególne cechy kształtują się w nowej firmie (wstawiamy to do wykresu) - otrzymujemy profil konkurencyjny.

Konieczność prowadzenia analizy konkurentów.

CHARAKTERYSTYKA ANALIZY KONKURENTÓW

• Względne siły rynkowe, konkretne w odniesieniu do cech konkurencyjności kluczowej wymaganych w branży

• Zasoby i cechy konkurencyjności podstawowej konkurenta

• Aktualna i możliwa przyszła strategia konkurenta

• Kultura organizacyjna konkurenta - przesłanki, na których oparta jest jego optyka, patrzenie na siebie i branżę

• Cele firmy konkurenta zarówno na szczeblu przedsiębiorstwa, jak i jednostki organizacyjnej

CELE ANALIZY KONKURENTÓW

1. Próba przewidzenia ich przyszłych strategii

2. Całościowa ocena ewentualnych reakcji konkurencji na posunięcia strategiczne firmy

3. Oszacowanie zdolności konkurencji do doścignięcia firmy w jej poszukiwaniach trwałej przewagi konkurencyjnej (musimy zwrócić uwagę jakie elementy decydują o tej trwałości. Przyjmujemy że zależy od potencjału i zasobów firmy).

TRWAŁA PRZEWAGA KONKURENCYJNA

1. Możliwość zawłaszczenia

Im mniejsza m. z. Tym większa trwałość przewagi konkurencyjnej, bierzemy pod uwagę te czynniki, które są bardzo związane z firmą (im bardziej związany czynnik tym trwalsza przewaga)

2. Możliwość utrzymania (trwałości)

3. Możliwość transferu

Dotycz łatwości przenoszenia zasobów i umiejętności do innej firmy. Im mniejsze umiejętności firmy tym łatwiej przenieść, im łatwiej jest przenieść zasoby, umiejętności tym mniejsza przewaga konkurencyjna

4. Możliwość skopiowania

Na ile danej firmie jest trudno naśladować dany zasób

EFEKTYWNOŚĆ KOSZTOWA

1 - stała redukcja kosztów

2 - korzyści skali z zakresu działania

3 - kontrola i koordynacja (eliminowanie zbędnych działań)

4 - koszty czynników produkcji

ETAPY BUDOWY MACIERZY PRODUCENTA

1. Przeprowadzenie analizy łańcucha kosztów dla poszczególnych obszarów działania

2. Uzgodnienie definicji segmentu rynku

3. Identyfikacja kluczowych cech konkurencyjności operacyjnej i systemowej

4. Ocena konkurencyjności firmy w porównaniu z konkurencyjnością jej głównych rywali

5. Sporządzenie wielosegmentowej macierzy podstawowych umiejętności

5.XII.2000

FORMUŁA 7 "S" Mc KINSEY'A

RYS.15

Struktura - powinna umożliwić osiągnięcie zamierzonych celów, wpływa też na inne obszary.

Przy tworzeniu strategii musimy zwrócić uwagę na każdy z tych elementów.

PROCES BUDOWY STRATEGII ORGANIZACJI

Analiza organizacji: Analiza otoczenia:

• zasoby i umiejętności - środowisko

• powiązania i łańcuch działań - branża

tworzących wartość dodaną - grupy strategiczne

• siły, słabości, unikalne umiejętności - wyzwania, zagrożenia, szanse





Strategiczne wybory





wizja strategiczna

rynki i produkty

model działania




Funkcjonalne problemy działania

marketing

finanse i koszty

zarządzanie ludźmi

produkcja i technologia

struktury i procedury






Efekty strategii

unikalny system zasobów

unikalny system umiejętności

unikalny system relacji wewnątrzorganizacyjnych

z otoczeniem




Strategia przedsiębiorstwa





Strategia defensywna: Strategia ofensywna:

(bierna, pasywna) (aktywna, challenge'owa)

Nastawiona na przetrwanie, dominują Postawy aktywne: wprowadza się nowości,

postawy , zachowania o charakterze procesy rozwojowe, elastyczne

obronnym dostosowywanie się do potrzeb rynku,

Nie ma badań wewnętrznych, rozwój poprawa jakości, przekwalifikowywanie

przez np. zakup licencji pracowników, wykorzystywanie szans

Przestrzegane procedury, hierarchia z otoczenia, ulepszanie pozycji na rynku,

Unikanie ryzyka, koncentracja na decentralizacja decyzji,

istniejących rynkach optymalizacja działania.

Centralizacja decyzji, oszczędzanie Rozwój, ekspansja.

wszędzie i gdzie się da

Prowadzi do pogorszenia sytuacji,

do regresu








Burzliwe otoczenie

STRATEGIE KOSZTOWE

STRATEGIA DUMPINGU


koszty i ceny



cena rynkowa prod. dotychczasowych

ceny substytutów





koszty




produkcja skumulowana

Są dość często stosowane strategie kosztowe.

Idea - w miarę wzrostu produkcji skumulowanej następuje spadek jednostkowego kosztu całkowitego.

Strategia dumpingu - straty z obniżenia ceny, ceny poniżej ceny innych produktów na rynku, ceny poniżej kosztu wytworzenia. Ten spadek ceny może spowodować taki wzrost popytu na produkt, że ta cena w którymś momencie okaże się opłacalna. Z założenia jest strategią nieopłacalną (okresowo) dla firmy.

STRATEGIA DOMINACJI


koszty i ceny








ceny


koszty




produkcja skumulowana

Firma kształtuje ceny odpowiednio do kosztów wytworzenia. Jest najlepszą strategią. Cena zapewnia odpowiednią marżę zysku. Mogą sobie na to pozwolić tylko liderzy kosztów. Jest to strategia nie do powielenia

STRATEGIA PARASOLA


koszty i ceny









ceny





koszty




produkcja skumulowana

Tylko dla firm, które są w stanie wprowadzić na rynek nowy produkt. W momencie wprowadzania produktu w I okresie utrzymujemy wysoką cenę, gdy pojawią się konkurenci to firma cenę obniża.

I okres to mimo spadku kosztów cenę utrzymujemy na wysokim poziomie - parasol cenowy (idea strategii).

STRATEGIA PRZECHWYCENIA

koszty i ceny







ceny






koszty




produkcja skumulowana

Umożliwia dość szybkie zwiększenie udziału.

I okres - ceny niższe niż koszty, często firmie udaje się zdobyć rynek, może dojść do wyeliminowania konkurentów, potem cena zostaje na stałym poziomie.

Świadome nastawienie się na generowanie strat, na zniszczenie konkurencji.

Gdy nie ma konkurentów firma może pozwolić sobie na podwyższenie ceny.

STRATEGIA PORZUCENIA

koszty i ceny









ceny





koszty




produkcja skumulowana

Kiedy firma chce wyjść z rynku.

Mimo spadku kosztów firma stara się utrzymać ceny na wysokim poziomie aby jak najwięcej zyskać i zwrócić nakłady.

SZTYWNOŚĆ CENY A STADIUM DOJRZAŁOŚCI SEKTORA


koszty i ceny




faza A faza B faza C faza D





ceny









produkcja skumulowana

Faza A - narodziny, ceny dumpingowe na początek

Faza B - coś w rodzaju strategii parasola, cena spada do poziomu ceny optymalnej

Faza C - dojrzałość - cena z pewną marżą zysku, umożliwia akumulowanie zysku

Faza D - schyłek - strategia porzucenia, nie ma konkurentów, firma chce kształtować cenę.

MOŻLIWOŚĆ WYBORU STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA

RYS.16

Strategia penetracji >> z tym samym produktem zostajemy na rynku tzn. firma musi wyeliminować konkurencję aby działać, znaleźć nowych klientów na rynku. Bardzo trudna strategia

Strategia rozwoju rynku >> naturalny wzrost zakresu działania, nie zawsze się to udaje, wchodzimy na nowe rynki i potrzeby klientów mogą być inne niż się firmie wydaje. Trzeba przedtem przeanalizować rynek.

Strategia rozwoju produktu >> zostajemy na tym samym rynku, ale oferujemy szerszą gamę produktów, działamy na rzecz zwiększenia pozycji rynkowej

Strategia dywersyfikacja produktowo-rynkowa >> rozszerzając rynek jednocześnie rozwijamy produkt. Bardzo trudna strategia.

Strategia rezygnacji z produktu >> wycofać się w sposób odpowiedni

Strategia rezygnacji z rynku >>

Strategia likwidacji firmy >> bardzo głęboki kryzys, działanie zakrojone na dłuższy okres, zwykle poszukujemy innych możliwości rozwoju.

STRONA 58

Dywersyfikacja pionowa >>> połączenie sąsiadujących ze sobą łańcuchów wytwarzania

Dywersyfikacja pozioma >>> rozszerzenie działalności o inne obszary działania

4 TYPY DYWERSYFIKACJI

RYS.17 i18

Obszar postępu - nieco lepsza oferta standardowa, nie ma możliwości zdobycia istotnej przewagi konkurencyjnej

Obszar przełomu strategicznego - tu muszą nastąpić istotne zmiany w technologii wytwarzania

12.XII.2000

STRATEGIE DYFERENCJACJI

Dyferencjacja - wyróżnianie się w zależności od oferty standardowej

TYPOLOGIA STRATEGII DYFERENCJACJI

	Unikatowość oferty jest dostrzegana i doceniana przez cały rynek	Unikatowość oferty jest postrzegana i doceniana przez określony segment
Wartość i cena wzrastają powyżej oferty standardowej	1 Strategia doskonalenia	3 Strategia specjalizacji	Różnica dodatnia
Wartość i cena spadają poniżej oferty standardowej	2 Strategia zubożenia	4 Strategia zawężania	Różnica ujemna

Segmentacje wywołane Już istniejąca segmentacja

przez podaż wywołuje podaż

1 i 2 - oferowanie produktu do całego rynku

3 i 4 - istniejąca już segmentacja wywołuje podaż

1 >>> dostarczanie produktu powyżej oferty standardowej, cena produktu jest wyższa od oferty standardowej. Klient jest tego świadom.

Jest znakomitym sposobem na rozwijanie potencjału firmy, często standard się podwyższa. Im więcej firm ją stosuje tym standard się podwyższa.

2 >>> oferta standardowa dla klienta jest ofertą zbyt bogatą. Klient woli kupić wersją uboższą od standardowej. Jest stosowana przez wiele firm. Firmy mogą dotrzeć do niższego obszaru rynku. Docieranie do klientów uboższych (uboższych segmentów).

3 >>> polega na oferowaniu produktu ponad podstawowego ale oferowanego do konkretnej grupy odbiorców. Mała firma produkująca luksusowe drobiazgi - szansa na specjalizację dla niewielkiej grupy klientów.

Oferowanie lepszego produktu, bogatszego dla określonej grupy odbiorców. Produkty są droższe nawet od produktów podobnych.

4 >>> oferowanie wersji uboższej produktu.

STRATEGIE RELACYJNE

Wyróżnione przez STRATEGOR, francuską grupę doradczą. Na sukces w realizowanej strategii ma wpływ umiejętność zachowywania właściwych relacji z elementami otoczenia.

0 Przedmiot 0 0 relacji 0 Podmiot 0 0 relacji 0 0	Strategia rynkowa	Strategia technologiczna	Strategia finansowa	Strategia społeczna
Państwo	1
Konkurent	2
Klient Dostawca
Grupa(y) nabywców

@ Protekcjonizm państwowy (1)

Ingerencja państwa w sprawy rynku. System zezwoleń, koncesji, barier celnych. Firmy, które nie są ????? nie mają na tym rynku szans (konkurencyjnych) przetrwania.

@ Strategia porozumienia (2)

Porozumienie konkurentów na określonym rynku. Rynek przestaje być miejscem konkurowania. Na tym cierpią klienci. Firmy, które zawierają to porozumienie są w lepszej sytuacji niż firmy, które są poza.

@ Alians(?) strategiczny

Konkurent

..........................

...........................

...........................

..........................

Daleko posunięta współpraca m/ konkurentami.

Firmy np. dzielą się rynkiem, przeprowadzają badania, korzystają z tych samych kanałów dystrybucji. Firmy rozpoczynają bardzo silną współpracę ale nie tracą swojej tożsamości.

@ Klub dostawców do państwa

	Strategia rynkowa	Strategia technologiczna
Państwo	................................................	................................................
Konkurent	................................................	................................................

Współdziałanie państwa i konkurentów w sferze rynkowej i technologicznej.

Jeżeli jakaś firma tu wejdzie i będzie mieć zamówienia rządowe to ma zapewniony byt w długim okresie czasu.

@ Strategia polityczno - technologiczna

	Strategia rynkowa	Strategia technologiczna
Państwo	...............................................	................................................
Konkurent	...............................................	................................................
Dostawca	...............................................	................................................

System rozdzielników i sprzedaży na rozdzielniki. Można kupić jak się ma przydział, a sprzedać tylko wybranym.

Bardzo posunięta ingerencja państwa w sferę rynkową i technologiczną.

@ Strategia polityczno - związkowa

	Strategia rynkowa	Strategia technologiczna	Strategia finansowa	Strategia społeczna
Państwo	...........................		............................
Grupa nacisku		............................		............................

Związki zawodowe dbają o pracowników. Państwo dotuje nierentowne firmy. Państwo współdziała ze związkami zawodowymi.

Biorąc pod uwagę relacje, które występują możemy mówić o trójwymiarowej przestrzeni strategicznej.

RYS.19

O pozycji konkurencyjnej decydują : kompetencje (to co firma potrafi robić), bezpieczeństwo i wartość.

Bezpieczeństwo - umiejętność zachowania dobrych relacji

# Strategia championa

Firma musi odnieść sukces. Z jednej strony mamy do czynienia z firmą o bardzo wielkich kompetencjach, ale z drugiej strony ta firma działa w bardzo atrakcyjnej branży. Firmy dostrzegają potrzebę umiejętności zachowania pozytywnych relacji z innymi podmiotami.

RYS.20

# Strategia niezależności

Przeciwstawna do strategii championa. Firma nie potrafi samodzielnie przetrwać na rynku.

RYS.21

# Strategia awanturnicza

Firma wchodzi do atrakcyjnej dziedziny, choć nie ma kompetencji, firma nie stara się znaleźć nikogo kto by jej pomógł.

RYS.22

# Strategia usynowienia

Firma zdaje sobie sprawę z braków kompetencji i stara się współdziałać z kimś.

RYS.23

# Strategia podopiecznego

Przykładem są firmy, które już dawno powinny paść, ale firma dalej działa. Zachowanie dobrych kontaktów z władzami i ma się jakieś zamówienia.

Firma stara się w jak najlepszy sposób współpracować z innymi podmiotami.

RYS.24

# Strategia samobójcy

Jeżeli nikogo nie znajdzie, kto ją będzie chronił to upadnie.

RYS.25

# Strategia inżynierska

Kierownictwo nie stara się robić nic aby zachować korzystne relacje z otoczeniem. Kierownictwo uważa, że firma jest ???? i tego nie potrzebuje.

RYS.26

# Strategia filantropa

Firma dba o odpowiednie relacje z innymi podmiotami otoczenia.

RYS.27

GŁÓWNE CZYNNIKI PROCESÓW GLOBALIZACJI SEKTORÓW

• potrzeby klientów - polityka wolnego handlu

• globalny popyt - normy techniczne

• globalna dystrybucja - jednolita segmentacja

• marketing m/narodowy wymiany handlowej

- liberalizacja przepisów







czynniki rynkowe czynniki polityczne



czynniki kosztowe procesy czynniki konkurencyjne



. globalizacji

- globalne korzyści skali - eksport i import

• efekty doświadczenia - m/narodowa

• obniżka kosztów transportu współzależność gosp.

• wzrost kosztów B + R - wielonarodowi konkurenci

• zróżnicowanie kosztowe krajów - globalizacja konkurencji

Na każdym rynku pojawiają się konkurenci lokalni.

" WYMIARY " GLOBALIZACJI

• obecność na rynku

• rozmiary oferty produkcji i usług (duża skala produkcji)

• umiejscowienie w łańcuchu wartości

• marketing (trzeba uwzględnić zróżnicowane potrzeby różnych rynków)

• posunięcia konkurencyjne (konieczność prowadzenia globalnej analizy strategicznej)

STRATEGIE NA RYNKU GLOBALNYM

1. Strategia koncentracji

Podstawowe ogniwo łańcucha wytwarzania jest usytuowane w jednym miejscu.

Zalety: - możliwość perfekcyjnego wytwarzania

- efekt skali

- koncentracja środków na B + R

Klasyczny przykład to firm LEGO.

2) Strategia rozproszenia

Działalność jest rozproszona, produkty wytwarzane w różnych rejonach świata. Stosowana kiedy np. jest zróżnicowanie kosztowe krajów, kiedy są bariery celne.

Zalety : - poprzez przybliżenie do określonego rynku znacznie lepiej możemy ten rynek poznać, jego potrzeby.

3) Strategia umiędzynarodowienia

Gdy fabryka w danym kraju produkuje tylko na rynek danego kraju.

RYS.28

4) Specjalizacja produktowa

W każdym kraju jest wytwarzany inny produkt i te produkty są sprzedawane w danym kraju i za granicą.

RYS.29

5. Specjalizacja addytywna

Mamy sukcesywność faz. W każdym kraju mamy odrębną fabrykę. Półprodukt jest wytwarzany w jednym kraju i przekazywany do innej fabryki w drugim kraju, tam go przetwarzają i przekazują do kolejnego kraju itd.. Z ostatniej fabryki wychodzi produkt końcowy.

RYS.30

6. Paralelność faz

W każdej z fabryk wykonywana jest część produktu i te produkty są przesyłane do fabryki gdzie się je montuje w jeden produkt. I z tego kraju dystrybuuje do innych krajów.

RYS.31

KOORDYNACJA DZIAŁALNOŚCI W RAMACH STRATEGII GLOBALNEJ

• synchronizowanie ogniw łańcucha wartości

• zmniejszanie kosztów transakcyjnych

• obieg informacji m/ poszczególnymi filiami oraz nimi a organizacją macierzystą

• umiejętne zarządzanie współzależnościami

ŹRÓDŁA ŚWIATOWEJ PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

• kompetencje kluczowe dla najważniejszych ogniw danego łańcucha wartości

• projektowanie i wytwarzanie kluczowych komponentów produktu

• wycena i sprzedaż produktów finalnych

FUNKCJE NACZELNEGO KIEROWNICTWA

• alokacja zasobów ludzkich i finansowych

• tworzenie odpowiednich systemów przepływów informacji

• tworzenie odpowiednich struktur organizacyjnych

• rozwijanie kultury organizacyjnej.

czas

trendd

Wzrost sprzedaży w danej organizacji

Wzrost rynku

trend

czas

Wzrost rynku

Wzrost sprzedaży

Luka nadmiaru

Luka zgodności

trend

czas

Wzrost sprzedaży w danej organizacji

Luka niedoboru

---