1. Rola wartości i zasad w zarządzaniu nowoczesną organizacją

Motto:

W nieustannie zmieniających się okolicznościach podstawą liderskiego wpływu stają się wspólne wartości i zasady

1. O pracy, która nie musi być pracą - idea strumienia życia.

Jeśli życie człowieka potraktujemy, jako strumień zdarzeń, wtedy podział na „życie zawodowe” (zwane „pracą”) i prywatne przestaje mieć znaczenie.

Te dwie sfery mogą połączyć podobne wartości uznawane za ważne w obu przypadkach. Najlepsi liderzy organizacyjni potrafią tak tworzyć środowisko „pracy”, aby stało się naturalnym środowiskiem życia.

2. Wyzwania stojące przed współczesnymi organizacjami
   (stałe zmaganie ze zmiennością)

Wysokie zapotrzebowanie na oddolne inicjatywy, samodzielne myślenie, pomysłowość, twórcze postawy i działania na każdym szczeblu organizacji

Twórcze postawy wynikają z klimatu współdziałania, nie z odgórnego nakazu

3. Trójkąt wpływu: wartości / zasady / procedury / instrukcje

TRÓJKĄT WPŁYWU

Konieczność samodzielnego myślenia i samokontroli pracowników współczesnych organizacji, wymusiła na zarządach wpływ na pracowników przez określenie podstawowych (fundamentalnych) WARTOŚCI. Z nich wynikają ZASADY, które wyznaczają PROCEDURY. Procedury muszą ulegać zmianie, żeby zapewnić elastyczność działania w zmieniającym się otoczeniu organizacji. W takiej sytuacji najkorzystniejsza dla zarządów organizacji jest oddolna inicjatywa. Najmniej przydatne w zmiennych warunkach okazały się instrukcje,
w przeszłości opracowywane przez wyższe szczeble znawców i ekspertów (patrz: taśma produkcyjna w stylu zakładów Forda, gdzie każda czynność wyznaczona była odgórnie).
Dziś żadna wąska grupa „specjalistów” nie jest w stanie nadążyć ze szczegółowymi zmianami instrukcji. Potrzebne jest samodzielne myślenie na każdym szczeblu. A co więcej, również oddolne sugerowanie zmian w oparciu o wymagania odbiorców (rynku).
(patrz: odwrócona piramida wpływu K. Blancharda).

4. Odwrócona piramida władzy i wpływu w organizacji
   (wg Kenetha Blancharda):

Zarząd Wykonawcy „liniowi” (*)

Wykonawcy „liniowi” (*) Zarząd

(*) Wykonawcy „liniowi” to wszyscy pracownicy posiadający możliwości - bezpośredniego lub pośredniego - spotykania się z klientami. Są to przede wszystkim handlowcy, ale też inne osoby „pierwszego kontaktu” i badające rynek (recepcjoniści, pracownicy infolinii, marketingowcy itp.).
W szczególności, mogą to być pracownicy produkcji, jeśli uczestniczą w spotkaniach
i dyskusjach z potencjalnymi klientami w miejscu wytwarzania produktu. Tak postępuje się np. na początku opracowywania nowego produktu lub na etapie unowocześniania go. Pozwala to dokładniej poznać potrzeby klientów.

5. Pojęcie lidera:

- jest to pojęcie nadrzędne w stosunku do innych określeń, oznaczających role związane z oddziaływaniem na innych ludzi (przełożony, koordynator, menedżer, kierownik, brygadzista, przywódca społeczny/ duchowy itp.)

Bycie liderem oznacza:

1. dbałość o właściwą gospodarkę ZASOBAMI (cele, kontrola, organizowanie), czyli zapewnianie porządku, oraz

2. przywódcze inspirowanie LUDZI do działania (wizja, budowanie zespołu, podmiotowe traktowanie jednostek)

2. Przywództwo wyzwalające potencjał

Motto I: „Skuteczne Zespoły - to Zespoły Entuzjastycznych Liderów

i to bez wyjątku”

Wprowadzenie - fragmenty dwóch filmów:

- Czy leci z nami pilot? - Menedżer McCroskey - wszechwiedzący zarządca
- źródło wpływu („władza”) na szczycie piramidy

- Apollo 13 - Zespół wielu liderów, którzy słuchają się nawzajem
- źródło wpływu - wiedza i kompetencje, liderzy „sytuacyjni”,

partnerstwo w podejmowaniu decyzji

Punkt wyjścia...

• Współczesne realia życia i pracy wymagają stałych zmian

• Zmiany otoczenia i sposobu działania stają się możliwe dzięki proaktywnym jednostkom połączonym w zespoły

• Proaktywność to cecha liderskiego sposobu działania i myślenia

• Proaktywne jednostki potrzebują stałej inspiracji

• Zmiany w otoczeniu organizacji wymuszają konieczność „twórczości wewnątrzorganizacyjnej”

1. Lider jako szef samego siebie…

Pytanie kluczowe A:

Jak wyzwolić swój pełny potencjał twórczy?

• Osobiste wartości i etyka

• Wiara w siebie

• Wysoka poprzeczka doskonałości

• Podsycanie potrzeby własnego rozwoju

• Inspirowanie i zachęcanie samego siebie
  do kreatywności i zmian wewnętrznych

2. Lider jako pro-aktywny agent zmian…

Pytanie kluczowe B:

Jak zmianę uczynić naturalną dla innych?

• Stały rozwój to stałe zmiany
  - daj przykład zainteresowania tym co nowe

• Istotne zmiany wymagają proaktywności - zachęcaj do śmiałego pokonywania barier

• Zmiany wprowadzają zespoły
  - stwarzaj zachęty do współdziałania

• Zmiana będzie skuteczna, jeśli jej sprawcom będzie na niej zależało
  - łącz potrzebę zmian z tym co dla ludzi ważne

3. Lider jako inspirator Zespołów…

Pytanie kluczowe C:

Jak wyzwolić pełny potencjał twórczy „swojego” Zespołu?

• Przewodzić Zespołom...

• przez partnerskie inspirowanie...

• oraz

• zachęcanie do kreatywności i zmian

4. Lider jako przewodnik do sukcesów - osobistych i zespołowych

Pytanie kluczowe D:

Jak zarazić innych pasją zmian, aby czuli się ich dumnymi współsprawcami?

Wyzwania liderów -inspiratorów Zespołów

• Wzbudzać potrzebę zmian

• Zachęcać do wzajemnego uczenia się i rozwoju

• Wyzwalać dodatnie uczucia (satysfakcja, zadowolenie, zaangażowanie, duma)
  …również z kategorii „szczęście” [Patrz: życie, jako strumień zdarzeń]

…u obecnych i przyszłych Zwolenników

Podstawowe działania lidera:

• określanie wartości

• tworzenie klimatu sprzyjającego twórczym postawom i działaniom - poczucie bezpieczeństwa, możliwość wpływu na decyzje

• uczynienie Zespołów „rezonatorami” i „wzmacniaczami” nowych idei i zmian

Cel uwolnienie potencjału Ludzi i Zespołów...

• Potencjał mentalny - wiedza i pozytywne uczucia wynikające z realizacji wartości - stają się główną materią, w której tkwi Moc Generowania Zmian

• Zadaniem liderów organizacyjnych jest ją wyzwolić

Środowisko i klimat działania…

• Tworzenie „naczynia z bulgocącą strawą”

• W „środowisku działania” powinna rządzić pasja, niestabilność, „czadowość”
  i „kultura palącej potrzeby” Tom Peters

Kim więc powinien być lider?

• Kimś, kto:

• Ma wizję (plan) działania

• odczuwa satysfakcję, że chce i może zmieniać „świat” (organizacje, metody, przyzwyczajenia...)

• potrafi spowodować, aby jego Ludzie swoimi działaniami zmieniali otoczenie „na lepsze”

• oraz

• czuli się przy tym…

• wysoce zadowoleni…

(wg Dalajlamy - nawet szczęśliwsi)

Jak uwalniać potencjał ludzi i zespołów w praktyce
(dane z badań - J. Kouzes i B. Posner, Wyzwanie dla przywódców, Wzmocnić ducha)

• zadbaj o „wzmocnienie ducha” ludzi

• wypracuj(cie) jasne wzajemne oczekiwania - ich spełnianie będzie okazją do wyrażania uznania

• ufaj i okazuj wiarę w duże możliwości swoich ludzi

• dostrzegaj starania i efekty zespołu i głoś, że je widzisz

• wyrażaj uznanie tak, aby „pozytywnie zaskoczyć `sprawcę' wraz z otoczeniem”

• opowiadaj „swoim ludziom” historie, które obrazują skuteczne działanie zwykłych ludzi

• z zespołem świętuj jego osiągnięcia (nie imieniny, czy urodziny)

• swoim zachowaniem potwierdzaj i „promuj” Twoje oczekiwania wśród innych (własny przykład)

Jak to robić?, czyli zasada SBB - Szukaj, Burz i Buduj
(wg. J. Skrzek i SBB oraz i T. Peters)

Szukaj

• doprowadź do zrozumienia swojej wizji działania firmy i jej przyszłości

• sprawne porozumiewanie się !!!

• wzbudzaj poczucie indywidualno-zespołowej misji
  (patrz: misja osoby sprzątającej)

• pielęgnuj swoje zapotrzebowanie i otwartość na zmiany

• przygarniaj, toleruj i hołub napalonych „buntowników”, „pasjonatów”, „artystów”, „odszczepieńców”, pionierów zmian
  - oni są żądni ulepszeń, nowości, przemian - skutecznie przełamią rutynę codzienności

Burz

• wzmacniaj własną niecierpliwość wywoływaną przedłużającą się stabilnością, eksperymentuj…

• wprowadzaj twórczą destabilizację

• popieraj innowacyjność

• a nawet… improwizację
  (jeżeli brakuje instrukcji, a pójście naprzód jest konieczne)

Buduj

• zdobywaj i udostępnij środki

• pielęgnuj wartość zaufania i zaangażowania

• utrzymuj wiarę w znaczenie pracy

• stwórz kulturę opartą na wartościach promujących śmiałe zmiany („kultura palącej potrzeby”)

• wzmacniaj odwagę uczenia się na błędach

• promuj szaloną pracę zespołową (ma być „czadowo”)

• wszelkie zadania uczyń Niezwykłymi Projektami (patrz: projekt „klamka”)

• stań się „ewangelistą” ds. badań i rozwoju

• stwórz zachęty do rozwoju wiedzy

• hormonizuj, koordynuj i uzgadniaj (negocjuj) różne inicjatywy

3. Zapewnianie efektywności współdziałania w trakcie realizacji projektów

(wg założeń koncepcji TIPI)

[Źródłó: E. Bosschers i wsp., „Zarządzanie projektem. Model najlepszych praktyk - podejście TIPI”, IFC Press / Nowe Motywacje, Kraków, 2003. ]

Czym jest projekt

1. Projekt jest zawsze unikalny - mimo, iż część jego składowych może być znana, to jednak wiele jest nowych. Dotyczyć one mogą tak samego wyniku [ang. results] (nikt jeszcze nie robił czegoś dokładnie takiego samego) lub sposobu postępowania [process] (wiemy co chcemy osiągnąć, ale jeszcze togo nigdy nie robiliśmy).

2. Praca w projekcie to coś pomiędzy improwizacją a rutyną.

1. improwizacja - unikalność, natychmiastowość, metoda prób i błędów, niska przewidywalność, brak możliwości kontroli

2. rutyna - powtarzalność, działania stałe, ciągłe i automatyczne, wysoka przewidywalność, kontrola rutynowa

3. projekt - unikalność, określone granice czasowe, specjalny system kontroli dla zwiększenia przewidywalności i ograniczenia ryzyka

3. Projekt wymaga odrębnej struktury organizacyjnej - wymaga zaangażowania szeregu osób (specjalistów) często na co dzień nie pracujących w jednym dziale, czy nawet firmie. Wymaga również współpracy pomiędzy zleceniodawcą, przyszłymi użytkownikami i zleceniobiorcą.

4. Projekt ma jasno określone cele - cele projektu muszą integrować cele zleceniodawcy, użytkowników i zleceniobiorcy.

5. Projekt musi uwzględniać określone przez zleceniodawcę / użytkowników warunki (zakres).

6. Projekt jest realizowany przy ograniczonej i określonej ilości środków
   i zasobów - np. czas i pieniądze.

Otoczenie projektu

Projekt jest systemem otwartym. Dzieje się w ciągłej interakcji z otoczeniem. Zmiany zachodzące
w otoczeniu (zmiany oczekiwań, technologii, osób, dostępnych środków, cen, itp.) wpływają na sytuację w projekcie. Zarządzanie projektem musi te zmiany uwzględniać. Zatem prowadząc projekt trzeba nieustannie śledzić zmieniające się otoczenie i naradzać się ze zleceniodawcą sprawdzając, czy ustalone działania i wynik końcowy dalej spełniają jego oczekiwania.

Trzy wymiary zarządzania projektem

Często z zarządzaniem projektem kojarzy się techniczną stronę wieloetapowych działań - zobrazowanie kolejnych kroków działania i rachunek matematyczno-ekonomiczny umożliwiający szacowanie i rozliczanie kosztów pracy i materiałów.

Jest to tzw. twardy aspekt projektu. Gdy mamy na czas odpowiednie dane, można go dobrze kontrolować za pomocą programów komputerowych (np. Microsoft Project) oraz technik i narzędzi pozwalających obrazować pracę i robić szybkie przeliczenia (wykresy Gantta itp.).

Z punktu widzenia skuteczności działania zespołów projektowych ważniejsze okazują się tzw. miękkie aspekty projektu. Są one związane z myśleniem i działaniem ludzi i uwzględnianiem specyfiki czynnika ludzkiego - w tym porozumiewanie się - w realizacji przedsięwzięć.

Z racji siły wpływu tego aspektu na przebieg złożonych przedsięwzięć, w nim należy upatrywać sedna zarządzania projektem.

Na sedno zarządzania projektem składają się trzy wymiary:

Koncepcja: sposób myślenia metody działania gospodarowanie środkami

Relacja: JA - MY - TO

Planowanie: ogólne - całości projektu, szczegółowe - faz i działań

Koncepcja

• Na co akcent - na zasoby, przebiegi, czy wyniki?

• Gospodarowanie środkami - jak wykorzystać umiejętności ludzi, czas, pieniądze i inne materialne elementy projektu.

Relacja: JA - MY - TO

Zarządzanie projektem integruje 3 aspekty:

1. JA - dotyczy lidera projektu i konieczności pełnienia przez niego wielu ról
   i podejmowania różnych zadań:

1. myślenie i zarządzanie zorientowane na wynik

2. porozumiewanie się w obrębie projektu i w jego otoczeniu

3. przewodzenie zespołowi

4. rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji

5. automotywacja (budowanie własnej motywacji)

2. MY - dotyczy zespołu projektowego i środowiska projektu.

Główne zadania:

• budowanie zespołu,

• stymulowanie współpracy,

• zapewnianie poparcia dla projektu,

• budowanie dobrego obrazu przedsięwzięcia (PR),

• zaspokajanie „interesariuszy”, czyli postępowanie uwzględniające interesy innych osób związanych z projektem.

3. TO - dotyczy koordynacji i organizacji w obrębie projektu oraz raportowania i opracowywania danych liczbowych.
   Jest to „twardy” aspekt projektu.

Wymiar: JA - MY - TO w odniesieniu do aspektów kontroli

Aspekt kontroli projektu	JA	MY	TO
Zakres	Ocena własnej osoby: czy jestem gotów do pracy w projekcie o takim zakresie (jakie mam kompetencje i umiejętności, które pozwalają mi być liderem projektu?) Moje wartości a wartości „interesariuszy” i otoczenia (czyli - co dla mnie ważne, a co ważne dla klientów i partnerów? W jakich sprawach istnieje zgodność?	Jak będą omawiane cele ze zleceniodawcą Wspólne zdefiniowanie wyniku projektu SMART Mentalne skoncentrowanie się na wyniku Wspólne planowanie faz	Cel zleceniodawcy Jaki ma być wynik projektu Warunki wstępne Ograniczenia w zakresie możliwych rozwiązań Założenia Produkcja i pozyskiwanie Zobowiązanie do działania lub osiągnięcia wyniku Szacowanie zakresu Planowanie faz Zarządzanie konfiguracją
Ludzie i Organizacja	W jakich działaniach mogę być przykładem dla innych Jak zamierzam wywierać wpływ na innych Czy potrafię prowadzić rozmowy planujące, oceniające, monitorujące. Jak będę dostrzegał i doceniał osiągnięcia	Uzgodnienia podczas doboru personelu - kto i dlaczego	Jak mają ze sobą współpracować członkowie zespołu Określenie zakresów obowiązków i odpowiedzialności
Porozumiewanie się	Rozpowszechnianie wiedzy o wartościach, o misji, wizji, głównych celów, porozumiewanie się, budowanie sieci kontaktów i korzystanie z niej (ang.: networking), integrowanie	Analiza sfer wpływów Kultura w otoczeniu i w obrębie projektu Oczekiwania i odczucia ze strony zleceniodawcy i zleceniobiorcy dotyczące zarządzania Zdawanie relacji z odpowiedzialności (spotkania, raporty) Kto z kim ma się porozumiewać	Ustalanie grup docelowych Planowanie porozumiewania się: cele, grupy docelowe, media Planowanie spotkań Planowanie zebrań warsztatowych (workshops) Tworzenie warunków dla wzajemnych uzgodnień Zarządzanie dokumentami
Ryzyko	Tworzenie klimatu otwartości, zachęcającego do mówienia o zagrożeniach i ryzyku	Przeprowadzenie „burzy mózgów” celem rozpoznania ryzyka i związanych z nim przewidywań Poszukiwanie środków zaradczych: zapobiegawczych, do wykrywania, naprawczych	Stworzenie odpowiedniego systemu zabezpieczeń i opracowanie środków zaradczych
Jakość	Własny przykład spójności wewnętrznej. Zgodność wartości, zasad, słów i czynów. Etyczne postępowanie	Przyjęcie wspólnych zasad i metod pracy Ustaleni wskaźników jakości i wskaźników postępu projektu Wspólne badanie i poprawianie Kontrola jakości przebiegu i wyniku Cykl osiągania wyników	Zarządzanie jakością przebiegu i wyniku Zapobieganie wystąpienia złej jakości, jej wykrywanie i korekta Rodzaje „testów” do określenia jakości
Pozyskiwanie zasobów	Jak zamierzam rozmawiać z dostawcami i wywierać na nich wpływ Uzgodnienia w sprawie obopólnych zysków (wygrana-wygrana)	Określenie, ustalenie i nawiązanie kontaktów z dostawcami	Jak ma wyglądać wybór dostawców Zapytanie ofertowe Wybór ofert Typ i model kontraktu Zarządzanie kontraktami / umowami
Czas	Delegowanie zadań oraz podanie celów, ram czasowych wraz z przedziałem tolerancji	Ustalenie kamieni milowych - kiedy i jak będziemy dokonywać okresowych podsumowań stanu realizacji projektu	Zarządzanie czasem wykonania oraz godzinami w przeliczeniu na osoby i zasoby (np. wykorzystanie urządzeń, sal narad itp.) Jak wyznaczona i mierzona ma być wydajność Diagram sieci, wykresy Gantta, ścieżka krytyczna
Koszty	Podanie kosztorysów wraz z przedziałem tolerancji	Wyznaczenie zadań i budżetów	Zarządzanie kosztami Podatki
Zespalanie (scalanie, integracja)	Ustalenie i nadzorowanie zależności między różnymi aspektami kontroli projektu (Co mam robić, gdy w którymś z w/w aspektów nastąpi zmiana) Szerokie (systemowe, całościowe) spojrzenie Działanie, jako ambasador pośród wszystkich osób zaangażowanych w projekt	Odbywanie spotkań roboczych celem wspólnego omawiania sposobu realizacji planu - projektu, jako całości i poszczególnych faz Wydawanie zleceń wykonania pracy i dokonanie oceny Zarządzanie kwestiami spornymi, wprowadzaniem poprawek, zmian itp.	Plan projektu Plan fazy Rejestracja i zarządzanie kwestiami spornymi Procedury wprowadzania zmian i zgłaszania problemów

Rzeczownik „projekt” jest pochodzenia obcego (łac.: projectus = wysunięcie ku przodowi) i oznacza zamierzony plan działania, postępowania, pomysł. Ze względu na jego międzynarodową obecność, przyjął się powszechnie w polskim słownictwie.

UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy - Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011
______________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________
Strona 9 z 12

INSTRUKCJE

PROCEDURY

ZASADY

WARTOŚCI

---