UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011
______________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Strona 1 z 12
I.
Rola wartości i zasad w zarządzaniu nowoczesną organizacją
Motto:
W nieustannie zmieniających się okolicznościach podstawą liderskiego wpływu stają się
wspólne wartości i zasady
1)
O pracy, która nie musi być pracą – idea strumienia życia.
Jeśli życie człowieka potraktujemy, jako strumień zdarzeń, wtedy podział na „życie
zawodowe” (zwane „pracą”) i prywatne przestaje mieć znaczenie.
Te dwie sfery mogą połączyć podobne wartości uznawane za ważne w obu przypadkach.
Najlepsi liderzy organizacyjni potrafią tak tworzyć środowisko „pracy”, aby stało się
naturalnym środowiskiem życia.
2)
Wyzwania stojące przed współczesnymi organizacjami
(stałe zmaganie ze zmiennością)
Wysokie zapotrzebowanie na oddolne inicjatywy, samodzielne myślenie, pomysłowość,
twórcze postawy i działania na każdym szczeblu organizacji
Twórcze postawy wynikają z klimatu współdziałania, nie z odgórnego nakazu
3)
Trójkąt wpływu: wartości / zasady / procedury / instrukcje
TRÓJKĄT WPŁYWU
INSTRUK
CJE
PROCEDURY
ZASADY
WARTOŚCI
UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011
______________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Strona 2 z 12
Konieczność samodzielnego myślenia i samokontroli pracowników współczesnych
organizacji, wymusiła na zarządach wpływ na pracowników przez określenie podstawowych
(fundamentalnych) WARTOŚCI. Z nich wynikają ZASADY, które wyznaczają PROCEDURY.
Procedury muszą ulegać zmianie, żeby zapewnić elastyczność działania w zmieniającym się
otoczeniu organizacji. W takiej sytuacji najkorzystniejsza dla zarządów organizacji jest
oddolna inicjatywa. Najmniej przydatne w zmiennych warunkach okazały się instrukcje,
w przeszłości opracowywane przez wyższe szczeble znawców i ekspertów (patrz: taśma
produkcyjna w stylu zakładów Forda, gdzie każda czynność wyznaczona była odgórnie).
Dziś żadna wąska grupa „specjalistów” nie jest w stanie nadążyć ze szczegółowymi
zmianami instrukcji. Potrzebne jest sa
modzielne myślenie na każdym szczeblu. A co więcej,
również oddolne sugerowanie zmian w oparciu o wymagania odbiorców (rynku).
(patrz: odwrócona piramida wpływu K. Blancharda).
4)
Odwrócona piramida władzy i wpływu w organizacji
(wg Kenetha Blancharda):
Zarząd Wykonawcy „liniowi” (*)
Wykonawcy „liniowi” (*) Zarząd
(*) Wykonawcy „liniowi” to wszyscy pracownicy posiadający możliwości – bezpośredniego
lub pośredniego – spotykania się z klientami. Są to przede wszystkim handlowcy, ale też
inne osoby „pierwszego kontaktu” i badające rynek (recepcjoniści, pracownicy infolinii,
marketingowcy itp.).
W szczególności, mogą to być pracownicy produkcji, jeśli uczestniczą w spotkaniach
i dyskusjach z potencjalnymi klientami w miejscu wytwarzania produktu. Tak postępuje się
np. na początku opracowywania nowego produktu lub na etapie unowocześniania go.
Pozwala to dokładniej poznać potrzeby klientów.
5)
Pojęcie lidera:
-
jest to pojęcie nadrzędne w stosunku do innych określeń, oznaczających role związane z
oddziaływaniem na innych ludzi (przełożony, koordynator, menedżer, kierownik, brygadzista,
przywódca społeczny/ duchowy itp.)
UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011
______________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Strona 3 z 12
Bycie liderem oznacza:
a)
dbałość o właściwą gospodarkę ZASOBAMI (cele, kontrola, organizowanie), czyli
zapewnianie porządku, oraz
b)
przywódcze inspirowanie LUDZI do działania (wizja, budowanie zespołu, podmiotowe
traktowanie jednostek)
I
I
I
I
.
.
P
P
r
r
z
z
y
y
w
w
ó
ó
d
d
z
z
t
t
w
w
o
o
w
w
y
y
z
z
w
w
a
a
l
l
a
a
j
j
ą
ą
c
c
e
e
p
p
o
o
t
t
e
e
n
n
c
c
j
j
a
a
ł
ł
Motto I:
„Skuteczne Zespoły – to Zespoły Entuzjastycznych Liderów
i to bez wyjątku”
Wprowadzenie - f
ragmenty dwóch filmów:
- Czy leci z nami pilot?
– Menedżer McCroskey – wszechwiedzący zarządca
-
źródło wpływu („władza”) na szczycie piramidy
- Apollo 13
– Zespół wielu liderów, którzy słuchają się nawzajem
-
źródło wpływu - wiedza i kompetencje, liderzy „sytuacyjni”,
partnerstwo w podejmowaniu decyzji
P
P
u
u
n
n
k
k
t
t
w
w
y
y
j
j
ś
ś
c
c
i
i
a
a
.
.
.
.
.
.
Współczesne realia życia i pracy wymagają stałych zmian
Zmiany otoczenia i sposobu działania stają się możliwe dzięki proaktywnym
jednostkom
połączonym w zespoły
Proaktywność to cecha liderskiego sposobu działania i myślenia
Proaktywne jednostki potrzeb
ują stałej inspiracji
Zmiany w otoczeniu organizacji wymuszają konieczność „twórczości
wewnątrzorganizacyjnej”
1
1
.
.
L
L
i
i
d
d
e
e
r
r
j
j
a
a
k
k
o
o
s
s
z
z
e
e
f
f
s
s
a
a
m
m
e
e
g
g
o
o
s
s
i
i
e
e
b
b
i
i
e
e
…
…
Pytanie kluczowe A:
Jak wyzwolić swój pełny potencjał twórczy?
Osobiste wartości i etyka
Wiara w siebie
Wysoka
poprzeczka doskonałości
Podsycanie potrzeby własnego rozwoju
Inspirowanie i zachęcanie samego siebie
do kreatywności i zmian wewnętrznych
2
2
.
.
L
L
i
i
d
d
e
e
r
r
j
j
a
a
k
k
o
o
p
p
r
r
o
o
-
-
a
a
k
k
t
t
y
y
w
w
n
n
y
y
a
a
g
g
e
e
n
n
t
t
z
z
m
m
i
i
a
a
n
n
…
…
Pytanie kluczowe B:
Jak zmianę uczynić naturalną dla innych?
Stały rozwój to stałe zmiany
-
daj przykład zainteresowania tym co nowe
Istotne zmiany wymagają proaktywności - zachęcaj do śmiałego pokonywania barier
Zmiany wprowadzają zespoły
– stwarzaj zachęty do współdziałania
Zmiana będzie skuteczna, jeśli jej sprawcom będzie na niej zależało
– łącz potrzebę zmian z tym co dla ludzi ważne
3
3
.
.
L
L
i
i
d
d
e
e
r
r
j
j
a
a
k
k
o
o
i
i
n
n
s
s
p
p
i
i
r
r
a
a
t
t
o
o
r
r
Z
Z
e
e
s
s
p
p
o
o
ł
ł
ó
ó
w
w
…
…
Pytanie kluczowe C:
UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011
______________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Strona 4 z 12
Jak wyzwolić pełny potencjał twórczy „swojego” Zespołu?
Przewodzić Zespołom...
przez partnerskie inspirowanie...
oraz
zachęcanie do kreatywności i zmian
4. L
ider jako przewodnik do sukcesów – osobistych i zespołowych
Pytanie kluczowe D:
Jak zarazić innych pasją zmian, aby czuli się ich dumnymi współsprawcami?
W
W
y
y
z
z
w
w
a
a
n
n
i
i
a
a
l
l
i
i
d
d
e
e
r
r
ó
ó
w
w
–
–
i
i
n
n
s
s
p
p
i
i
r
r
a
a
t
t
o
o
r
r
ó
ó
w
w
Z
Z
e
e
s
s
p
p
o
o
ł
ł
ó
ó
w
w
Wzbudzać potrzebę zmian
Zachęcać do wzajemnego uczenia się i rozwoju
Wyzwalać dodatnie uczucia (satysfakcja, zadowolenie, zaangażowanie, duma)
…również z kategorii „szczęście” [Patrz: życie, jako strumień zdarzeń]
…u obecnych i przyszłych Zwolenników
UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011
______________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Strona 5 z 12
Podstawowe działania lidera:
okr
eślanie wartości
tworzenie klimatu sprzyjającego twórczym postawom i działaniom – poczucie
bezpieczeństwa, możliwość wpływu na decyzje
uczynienie Zespołów „rezonatorami” i „wzmacniaczami” nowych idei i zmian
C
C
e
e
l
l
u
u
w
w
o
o
l
l
n
n
i
i
e
e
n
n
i
i
e
e
p
p
o
o
t
t
e
e
n
n
c
c
j
j
a
a
ł
ł
u
u
L
L
u
u
d
d
z
z
i
i
i
i
Z
Z
e
e
s
s
p
p
o
o
ł
ł
ó
ó
w
w
.
.
.
.
.
.
Potencjał mentalny - wiedza i pozytywne uczucia wynikające z realizacji wartości -
stają się główną materią, w której tkwi Moc Generowania Zmian
Zadaniem liderów organizacyjnych jest ją wyzwolić
Ś
Ś
r
r
o
o
d
d
o
o
w
w
i
i
s
s
k
k
o
o
i
i
k
k
l
l
i
i
m
m
a
a
t
t
d
d
z
z
i
i
a
a
ł
ł
a
a
n
n
i
i
a
a
…
…
Tworzenie „naczynia z bulgocącą strawą”
W „środowisku działania” powinna rządzić pasja, niestabilność, „czadowość”
i „kultura palącej potrzeby”
Tom Peters
K
K
i
i
m
m
w
w
i
i
ę
ę
c
c
p
p
o
o
w
w
i
i
n
n
i
i
e
e
n
n
b
b
y
y
ć
ć
l
l
i
i
d
d
e
e
r
r
?
?
Kimś, kto:
Ma wizję (plan) działania
odczuwa satysfakcję, że chce i może zmieniać „świat” (organizacje, metody,
przyzwyczajenia...)
potrafi spowodować, aby jego Ludzie swoimi działaniami zmieniali otoczenie „na
lepsze”
oraz
czuli się przy tym…
›
wysoce zadowoleni…
(wg Dalajlamy
– nawet szczęśliwsi)
J
J
a
a
k
k
u
u
w
w
a
a
l
l
n
n
i
i
a
a
ć
ć
p
p
o
o
t
t
e
e
n
n
c
c
j
j
a
a
ł
ł
l
l
u
u
d
d
z
z
i
i
i
i
z
z
e
e
s
s
p
p
o
o
ł
ł
ó
ó
w
w
w
w
p
p
r
r
a
a
k
k
t
t
y
y
c
c
e
e
(
(
d
d
a
a
n
n
e
e
z
z
b
b
a
a
d
d
a
a
ń
ń
-
-
J. Kouzes i B. Posner,
Wyzwanie dla przywódców, Wzmocnić ducha
)
)
zadbaj o „wzmocnienie ducha” ludzi
wypracuj(cie) jasne wzajemne oczekiwania
– ich spełnianie będzie okazją do
wyrażania uznania
ufaj i okazuj
wiarę w duże możliwości swoich ludzi
dostrzegaj starania i efekty zespołu i głoś, że je widzisz
wyrażaj uznanie tak, aby „pozytywnie zaskoczyć ‘sprawcę’ wraz z otoczeniem”
opowiadaj „swoim ludziom” historie, które obrazują skuteczne działanie zwykłych ludzi
z zespołem świętuj jego osiągnięcia (nie imieniny, czy urodziny)
swoim zachowaniem potwierdzaj i „promuj” Twoje oczekiwania wśród innych (własny
przykład)
UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011
______________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Strona 6 z 12
Jak to robić?, czyli zasada SBB – Szukaj, Burz i Buduj
(wg. J. Skrzek i SBB oraz i T. Peters)
S
S
z
z
u
u
k
k
a
a
j
j
doprowadź do zrozumienia swojej wizji działania firmy i jej przyszłości
sprawne porozumiewanie się !!!
wzbudzaj poczucie indywidualno-
zespołowej misji
(patrz: misja osoby sprzątającej)
pielęgnuj swoje zapotrzebowanie i otwartość na zmiany
przygarniaj, toleruj i hołub napalonych „buntowników”, „pasjonatów”, „artystów”,
„odszczepieńców”, pionierów zmian
-
oni są żądni ulepszeń, nowości, przemian – skutecznie przełamią rutynę
codzienności
B
B
u
u
r
r
z
z
wzmacniaj własną niecierpliwość wywoływaną przedłużającą się stabilnością,
eksperymentuj…
wprowadzaj twórczą destabilizację
popieraj innowacyjność
a nawet… improwizację
(jeżeli brakuje instrukcji, a pójście naprzód jest konieczne)
B
B
u
u
d
d
u
u
j
j
zdobywaj i udostępnij środki
pielęgnuj wartość zaufania i zaangażowania
utrzymuj wiarę w znaczenie pracy
stwórz kulturę opartą na wartościach promujących śmiałe zmiany („kultura palącej
potrzeby”)
wzmacniaj odwagę uczenia się na błędach
promuj szaloną pracę zespołową (ma być „czadowo”)
wszelkie zadania uczyń Niezwykłymi Projektami (patrz: projekt „klamka”)
stań się „ewangelistą” ds. badań i rozwoju
stwórz zachęty do rozwoju wiedzy
hormonizuj, koordynuj i uzgadniaj (negocjuj) różne inicjatywy
UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011
______________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Strona 7 z 12
III.
Zapewnianie efektywności współdziałania w trakcie realizacji projektów
(
wg założeń koncepcji TIPI)
[Źródłó:
E. Bosschers i wsp., „Zarządzanie projektem. Model najlepszych praktyk – podejście TIPI”, IFC Press /
Nowe Motywacje, Kraków, 2003. ]
Czym jest projekt
1
1. Projekt jest zawsze unikalny
– mimo, iż część jego składowych może być znana, to
jednak wiele jest nowych. Dotyczyć one mogą tak samego wyniku [ang. results] (nikt
jeszcze nie robił czegoś dokładnie takiego samego) lub sposobu postępowania
[process
] (wiemy co chcemy osiągnąć, ale jeszcze togo nigdy nie robiliśmy).
2. Pra
ca w projekcie to coś pomiędzy improwizacją a rutyną.
a) improwizacja
– unikalność, natychmiastowość, metoda prób i błędów, niska
przewidywalność, brak możliwości kontroli
b) rutyna
– powtarzalność, działania stałe, ciągłe i automatyczne, wysoka
przewidywalność, kontrola rutynowa
c) projekt
– unikalność, określone granice czasowe, specjalny system kontroli
dla zwiększenia przewidywalności i ograniczenia ryzyka
3.
Projekt wymaga odrębnej struktury organizacyjnej – wymaga zaangażowania
szeregu osób (specjalistów) często na co dzień nie pracujących w jednym dziale, czy
nawet firmie
. Wymaga również współpracy pomiędzy zleceniodawcą, przyszłymi
użytkownikami i zleceniobiorcą.
4.
Projekt ma jasno określone cele – cele projektu muszą integrować cele
zleceniodawcy, użytkowników i zleceniobiorcy.
5.
Projekt musi uwzględniać określone przez zleceniodawcę / użytkowników warunki
(zakres).
6. Projekt jest realizowany przy ograniczonej i
określonej ilości środków
i
zasobów – np. czas i pieniądze.
Otoczenie projektu
Projekt jest systemem otwartym
. Dzieje się w ciągłej interakcji z otoczeniem. Zmiany
zachodzące
w otoczeniu (zmiany oczekiwań, technologii, osób, dostępnych środków, cen, itp.) wpływają
na sytuację w projekcie. Zarządzanie projektem musi te zmiany uwzględniać. Zatem
prowadząc projekt trzeba nieustannie śledzić zmieniające się otoczenie i naradzać się ze
zleceniodawcą sprawdzając, czy ustalone działania i wynik końcowy dalej spełniają jego
oczekiwania.
1
Rzeczownik „projekt” jest pochodzenia obcego (łac.: projectus = wysunięcie ku przodowi) i oznacza zamierzony plan działania,
postępowania, pomysł. Ze względu na jego międzynarodową obecność, przyjął się powszechnie w polskim słownictwie.
UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011
______________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Strona 8 z 12
Trzy wymiary zarządzania projektem
Często z zarządzaniem projektem kojarzy się techniczną stronę wieloetapowych działań –
zobrazowanie kolejnych kroków działania i rachunek matematyczno-ekonomiczny
umożliwiający szacowanie i rozliczanie kosztów pracy i materiałów.
Jest to tzw. twardy aspekt projektu. Gdy mamy na czas odpowiednie d
ane, można go
dobrze kontrolować za pomocą programów komputerowych (np. Microsoft Project) oraz
technik i narzędzi pozwalających obrazować pracę i robić szybkie przeliczenia (wykresy
Gantta itp.).
Z punktu widzenia skuteczności działania zespołów projektowych ważniejsze okazują się
tzw.
miękkie aspekty projektu. Są one związane z myśleniem i działaniem ludzi i
uwzględnianiem specyfiki czynnika ludzkiego – w tym porozumiewanie się - w realizacji
przedsięwzięć.
Z racji siły wpływu tego aspektu na przebieg złożonych przedsięwzięć, w nim należy
upatrywać sedna zarządzania projektem.
Na sedno zarządzania projektem składają się trzy wymiary:
Koncepcja:
sposób myślenia
metody działania
gospodarowanie
środkami
Relacja:
JA
– MY – TO
Planowanie:
ogólne - całości
projektu,
szczegółowe -
faz i działań
Koncepcja
Na co akcent - na zasoby, przebiegi, czy wyniki?
Gospodarowanie środkami – jak wykorzystać umiejętności ludzi, czas, pieniądze i
inne materialne elementy projektu.
Relacja:
JA
– MY – TO
Zarządzanie projektem integruje 3 aspekty:
1. JA
– dotyczy lidera projektu i konieczności pełnienia przez niego wielu ról
i
podejmowania różnych zadań:
a)
myślenie i zarządzanie zorientowane na wynik
b)
porozumiewanie się w obrębie projektu i w jego otoczeniu
c) przewodzenie zes
połowi
d)
rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji
e) automotywacja
(budowanie własnej motywacji)
UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011
______________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Strona 9 z 12
2. MY
– dotyczy zespołu projektowego i środowiska projektu.
Główne zadania:
budowanie zespołu,
stymulowanie
współpracy,
zapewnianie poparcia dla projektu,
b
udowanie dobrego obrazu przedsięwzięcia (PR),
zaspokajanie „interesariuszy”, czyli postępowanie uwzględniające interesy
innych osób związanych z projektem.
3. TO
– dotyczy koordynacji i organizacji w obrębie projektu oraz raportowania i
opracowywania danych liczbowych.
Jest to „twardy” aspekt projektu.
Wymiar: JA
– MY – TO w odniesieniu do aspektów kontroli
Aspekt kontroli
projektu
JA
MY
TO
1. Zakres
Ocena własnej
osoby:
czy jestem gotów do
pracy
w projekcie o takim
zakresie (jakie mam
kompetencje i
umiejętności, które
pozwalają mi być
liderem projektu?)
Moje wartości a
wartości
„interesariuszy” i
otoczenia (czyli
– co
dla mnie ważne, a co
ważne dla klientów i
partnerów? W jakich
sprawach istnieje
zgodność?
Jak będą omawiane cele ze
zleceniodawc
ą
Wspólne zdefiniowanie
wyniku projektu SMART
Mentalne skoncentrowanie
się na wyniku
Wspólne planowanie faz
Cel zleceniodawcy
Jaki ma być wynik
projektu
Warunki wstępne
Ograniczenia w
zakresie możliwych
rozwiązań
Założenia
Produkcja i
pozyskiwanie
Zobowiązanie do
d
ziałania lub
osiągnięcia wyniku
Szacowanie
zakresu
Planowanie faz
Zarządzanie
konfiguracją
2. Ludzie i Organizacja
W jakich działaniach
mogę być
przykładem dla
Uzgodnienia podczas doboru
personelu
– kto i dlaczego
Jak mają ze sobą
współpracować
członkowie zespołu
UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011
______________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Strona 10 z 12
innych
Jak zamierzam
wywierać wpływ na
innych
Czy potrafię
prowadz
ić rozmowy
planujące,
oceniające,
monitorujące.
Jak będę dostrzegał i
docenia
ł osiągnięcia
Określenie
zakresów
obowiązków i
odpowiedzialności
3.
Porozumiewanie się Rozpowszechnianie
wiedzy o
wartościach, o misji,
wizji, głównych
celów,
porozumiewanie się,
budowanie sieci
kontaktów
i korzystanie z niej
(ang.: networking),
integrowanie
Analiza sfer wpływów
Kultura w otoczeniu
i w obrębie projektu
Oczekiwania i odczucia ze
strony zleceniodawcy
i zleceniobiorcy dotyczące
zarządzania
Zdawanie relacji z
odpowiedzialności
(spotkania, raporty)
Kto z kim ma się
porozumiewać
Ustalanie grup
docelowych
Planowanie
porozumiewania się:
cele, grupy
docelowe, media
Planowanie spotkań
Planowanie zebr
ań
warsztatowych
(workshops)
Tworzenie
warunków dla
wzajemnych
uzgodnień
Zarządzanie
dokumentami
4. Ryzyko
Tworzenie klimatu
otwartości,
zachęcającego do
mówienia o
zagrożeniach i
ryzyku
Przeprowadzenie „burzy
mózgów” celem rozpoznania
ryzyka i związanych z nim
przewidywań
Poszukiwanie środków
zaradczych:
-
zapobiegawczych,
-
do wykrywania,
-
naprawczych
Stworzenie
odpowiedniego
systemu
zabezpieczeń i
opracowanie
środków zaradczych
5.
Jakość
Własny przykład
spójności
wewnętrznej.
Przyjęcie wspólnych zasad
i metod pracy
Zarządzanie
jakością przebiegu i
UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011
______________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Strona 11 z 12
Zgodność wartości,
zasad, słów i
c
zynów.
Etyczne
postępowanie
Ustaleni wskaźników jakości
i wskaźników postępu
projektu
Wspólne badanie i
poprawianie
Kontrola jakości przebiegu
i wyniku
Cykl osiągania wyników
wyniku
Zapobieganie
wystąpienia złej
jakości, jej
wykrywanie
i korekta
Rodzaje
„testów” do
określenia jakości
6. Pozyskiwanie
zasobów
Jak zamierzam
rozmawiać z
dostawcami i
wywierać na nich
wpływ
Uzgodnienia w
sprawie obopólnych
zysków
(wygrana-wygrana)
Określenie, ustalenie
i nawiązanie kontaktów
z dostawcami
Jak ma wyglądać
w
ybór dostawców
Zapytanie ofertowe
Wybór ofert
Typ i model
kontraktu
Zarządzanie
kontraktami /
umowami
7. Czas
Delegowanie zadań
oraz podanie celów,
ram czasowych wraz
z przedziałem
tolerancji
Ustalenie kamieni milowych
– kiedy i jak będziemy
dokonywać okresowych
podsumowań stanu realizacji
projektu
Zarządzanie
czasem wykonania
oraz godzinami w
przeliczeniu na
osoby
i zasoby (np.
wykorzystanie
urządzeń, sal narad
itp.)
Jak wyznaczona i
mie
rzona ma być
wydajność
Diagram sieci,
wykresy Gantta,
ścieżka krytyczna
8. Koszty
Podanie kosztorysów
wraz z przedziałem
tolerancji
Wyznaczenie zadań i
budżetów
Zarządzanie
kosztami
Podatki
9. Zespalanie
(scalanie,
Ustalenie i
nadzorowanie
Odbywanie spotkań
roboczych ce
lem wspólnego
Plan projektu
UEK / Psychologia zarządzania / Psychologia pracy – Lech Górniak - streszczenie wykładów 2010-2011
______________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Strona 12 z 12
integracja)
zależności między
różnymi aspektami
kontroli projektu (Co
mam robić, gdy w
którymś z w/w
aspektów nastąpi
zmiana)
Szerokie
(systemowe,
całościowe)
spojrzenie
Działanie, jako
ambasador pośród
wszystkich osób
zaangażowanych w
projekt
omawiania sposobu realizacji
planu
– projektu, jako całości
i poszczególnych faz
Wydawanie zleceń
wykonania pracy i dokonanie
oceny
Zarządzanie kwestiami
spornymi, wprowadzaniem
poprawek, zmian itp.
Plan fazy
Rejestracja i
zar
ządzanie
kwestiami spornymi
Procedury
wprowadzania
zmian i zgłaszania
problemów