Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
1
Przedmiot: Podstawy zarządzania
Wykładowca: dr Piotr Wróbel
Literatura:
∗
A. Czerwiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz; „Zarządzanie organizacjami”;
TNOiK, Toruń 2002 r.
∗
P.F. Drucker. Praktyka zarządzania. Czytelnik Kraków
∗
P.F. Drucker Myśli przewodnie Druckera. MT Biznes, Warszawa 2002.
∗
R. A. Weber; Zasady zarządzania organizacjami”; PWE 1984 r.
∗
M. Czerska „Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organizacyjnych”; wyd. UG 1996 r.
∗
R. Rutka; „Organizacja przedsiębiorstw. Przedmiot projekt”; wyd. UG 1996 r.
∗
H. Steinmann, G. Schreyagg; „Zarządzanie”; wyd. Politechniki Wrocławskiej; 1992 r.
∗
R. W. Griffin; „Podstawy organizacji i zarządzania”; wyd. naukowe PWN; W-wa 1996 r.
∗
K. Koźmiński, W. Piotrowski; „Zarządzanie – teoria i praktyka”; PWN; W-wa 1995 r.
∗
„Zarządzanie firmą: strategie, struktury, decyzje, toŜsamość”; PWE; W-wa 1995 r.
∗
J. A. F. Stoner z zespołem; „Kierowanie; PWE; W-wa 1999 r.
Podstawowe pytanie nauki o organizacje i zarządzanie: w jaki sposób człowiek organizuje działania
(indywidualne i zespołowe) oraz jak funkcjonują i rozwijają się stworzone przez człowieka całości
organizacyjne (struktury organizacyjne)?
Przedmiotem nauki o organizacji i zarządzaniu jest człowiek i rzeczowe środki działania (warunki,
narzędzia, procesy); człowiek jako istota działająca, a więc zachowująca się świadomie. Nauka o
poznaniu.
Miejsce w nauce:
∗
nauki teoretyczne (podstawy) – filozofia,
∗
nauki stosowane (praktyczne) – medycyna, pedagogika, ekonomia
∗
nauki formalne (dedukcyjne) – logika, matematyka,
∗
nauki empiryczne dzieli się na:
–
przyrodnicze: fizyka, chemia, biologia
–
humanistyczne: historia, socjologia, ekonomia (ekonomia, nauki o zarządzaniu,
towaroznawstwo)
Przedmiot i zakres
∗
współczesne wyzwania przed
∗
globalizacja
∗
rosnąca konkurencja
∗
rozwój rynku kapitałowego
∗
wzrost znaczenia informatyki
∗
rozwój Internetu
przykładowe problemy badawcze
∗
jak dostosować firmę do globalizującego się świata
∗
kiedy stosować outsourcing
∗
jak organizować pracę zdalnych pracowników
∗
jak skłaniać pracowników do dzielenia się wiedzą
∗
jak kontrolować działalność firmy (kejs Euronu)
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
2
∗
w jakim horyzoncie czasowym moŜliwa jest budowa strategii
Warsztat badawczy
Firma zanotowała znaczny spadek zysku
Hipoteza:
ceny jednego z kluczowych produktów spadają
spółka straciła kontrolę nad kosztem (nieefektywny proces budŜetowania)
metody:
∗
badawcza – powtarzalny sposób postępowania zmierzający do rozwiązania problemów naukowo,
sposób wykonywania róŜnych rac cząstkowych; czynności praktycznych
∗
obserwacyjna
∗
monograficzna
∗
badania dokumentów
∗
sondaŜ diagnostyczny
∗
eksperymentalna
∗
indywidualnych przypadków
∗
analiza piśmiennictwa
Szkoła klasyczna
∗
gwałtownie rośnie popyt na tanie produkty
∗
do miast przybywają mieszkańcy wsi w poszukiwaniu pracy
∗
robotnicy często podejmują kaŜdą pracę, która umoŜliwi im przeŜycie
∗
masowe zatrudnianie osób nie przygotowanych do pracy
∗
dotychczasowe metody produkcji nie wystarczają (manufaktura – produkcja masowa,
wprowadzane są fabryczne metody wytwarzania)
∗
dynamiczny rozwój przedsiębiorstwa
Szkoła psychosocjologiczna
Koncepcja człowiek społecznego
∗
jest osobą aktywną i twórczą, jej pasywne zachowanie wynika z niewłaściwych warunków pracy
∗
poszukuje własnej wartości w ramach stosunków towarzyskich
∗
silniej reaguje na bodźce środowiska koleŜeńskiego niŜ pochodzące od kierownictwa
Charakterystyka nauki
∗
dwa nurty
•
stosunek między ludzki (humanis relation)
–
wydajność nie jest tylko problemem technicznym, ale taŜ ludzkim
–
dobry pracownik to zadowolony pracownik
•
behawioralny (organizational behaviour)
–
kaŜdy człowiek jest inny, naleŜy stosować róŜne narzędzia motywujące
–
budowa systemów motywujących
∗
zauwaŜono, Ŝe wydajność efektów pracy nie zaleŜy tylko od stopnia organizacji produkcji,
wydajności wynagrodzeń, ale takŜe od czynników społecznych i psychologicznych (eksperyment
Elton Mayo – wydajność pracowników ustala grupa)
∗
badania grup ludzkich
∗
realizacja potrzeb człowieka w miejscu pracy piramida Maslowa
organizacja i
zarządzanie
teoria systemowa
statystyka
marketing
socjologia
matematyka
informatyka
ekonomia
prawo
psychologia
ergonomia
fizjologia
prakseologia
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
3
Szkoła systemowa - wykorzystanie ogólnej teorii systemu oraz cybernetyki (lata 60-te i 70-te)
∗
w Ŝycie zawodowe wchodzą pokolenia ludzi dobrze wykształconych, wychowanych w warunkach
względnego dobrobytu
∗
pojawia się przekonanie, Ŝe jedyne co stałe to zmiany
∗
proces decentralizacji
∗
rosną wymagania wobec pracowników
∗
organizacja jest traktowana jako system składający się z wzajemnie powiązanych części, działanie
jednej części wpływa na inne części
∗
organizacja podlega wpływom otoczenia
∗
istotna jest optymalność decyzji
∗
koncepcja człowiek pełnego
∗
człowiek moŜe w pracy zaspokoić wszystkie swoje potrzeby w tym rozwój i samorealizacje
Zarz
ą
dzanie organizacj
ą
Kierowanie oznacza celowe oddziaływanie człowieka na człowieka; powodowanie, Ŝe ktoś
zachowuje się zgodnie z naszą wolą.
Formy kierowania:
∗
zarządzanie – szczególny przypadek kierowania ludźmi, działanie kierownicze polegające na
ustaleniu celów, decydowaniu o wykorzystaniu zasobów tworzenia warunków realizacji realiów
(materialne, finansowe, kadrowe, organizacyjne)
∗
administrowanie – szczególny przypadek kierowania działania kierowniczego organizacji,
ustaleniu celów i decydowaniu o sposobie wykorzystania zasobów (administrator jest wykonawcą
decyzji zarządzającego)
RóŜne formy kierowania:
zarządzanie
najwyŜszy szczebel (właściciel, pełnomocnik, walne
zgromadzenie)
naczelny kierownik zarządzający (rząd, dyrektor generalny)
szefowie planowi i słuŜbowi
administrowanie niŜsze kierownictwo specjalne, niektórzy pracownicy
wykonawczy
Szczeble kierownicze:
1.
Naczelny kierownik – działania strategiczne, np. prezes zarządu, członek
zarządu
2.
Ś
rednie kierownictwo – działania taktyczne, np. kier. działu
marketingowego, wydziału produkcji
3.
Podstawowy kierownik – działania operacyjne, np. mistrz w zakładzie
produkcyjnym, kierownik sekcji konstrukcji
PowyŜsza hierarchia jest charakterystyczna dla duŜych podmiotów
W średnim przedsiębiorstwie prezes będzie spełniał strategiczną i taktyczną funkcję (brak szczebla 2)
W małym przedsiębiorstwie prezes będzie spełniał funkcje strategiczną, taktyczną i operacyjną (brak
szczebli 2 i 3).
Funkcje kierownika:
1
2
3
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
4
1.
planowanie – przewidywanie przyszłości (zmiany otoczenia w przedsiębiorstwie)
opracowanie planów (strategicznych i operacyjnych)
2.
organizowanie – podział zadań wśród pracowników i pozostałych rozmieszczenie
zasobów, koordynowanie działań pracowników
3.
motywowanie- powodowanie by członkowie organizacji postępowali w sposób, który
przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów
4.
budowa i integracja zespołów ludzkich, tworzenie i wykorzystywanie systemów
motywacyjnych
5.
kontrolowanie – analiza i ocena działań pracowników, określenie mierników działań,
pomiar wyników, działania korygujące
Role kierownicze wg. H Hinzberga
1.
Role interpersonalne (międzyludzkie)
∗
reprezentant
∗
przywódca
∗
łącznik (integrator)
2.
Role informacyjne
∗
monitor (obserwator)
∗
rozpowszechnianie (programator)
∗
rzecznik
3.
Role decyzyjne
∗
przedsiębiorca
∗
regulator
∗
dyspozytor
∗
negocjator
Zarządzanie jest kontynuacją starej sztuki rządzenia państwem – kierowanie przedsiębiorstwem
podobne do kierowania państwem.
Pełnili rolę:
∗
baronowie (gubernator0
∗
dworzanie (kanclerz, skarbnik, szambelan)
∗
dysponenci
∗
sprzymierzeńcy
∗
wrogowie
∗
dyrektor naczelny, prezes zarządu
∗
menadŜer linii, np. dyr. produkcji, dyr.
oddziału, menadŜer funkcjonalny, np. dyr.
firmy
∗
członkowie zarządu
∗
współpracownicy przedsiębiorstwa
∗
konkurencja
Style kierownicze
Kierownicy róŜnią się sposobem oddziaływania na podwładnych
Przykład
∗
kierownik nie znoszący sprzeciwu i stale powracających pracowników
∗
kierownik zachęcający pracowników do inicjatywy i samodzielności, doceniający efekty pracy
swoich podwładnych
∗
kierownik formalista wymagający ścisłego przestrzegania przepisów, mniejszą wagą do efektów
działań
∗
kierownik kumpel
Od czego zaleŜy stosowany styl:
∗
osoby kierownika
∗
czynniki zewnętrzne (np. sytuacja organizacyjna, techniczna i kulturowa firmy, wielkość
przedsiębiorstwa, zachowanie przełoŜonego – w tym byłych)
buduje relacje międzyludzkie
wykorzystuje relacje, zbiera, analizuje i
rozpowszechnia informacje
na podstawie zebranych informacji podejmuje decyzje
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
5
Styl autokratyczny
cechy:
∗
wysoki stopień zaangaŜowania kierownika w pracę zespołu (częste interwencje)
∗
bez udziału pracowników ustala zadania i terminy, ściśle kontroluje przebieg prac
∗
nie liczy na twórczą postawę zespołu
∗
oczekuje od pracowników posłuszeństwa, dyspozycyjności i biegłości wykonawczej
∗
kierowanie instruktarzowe
∗
częste stosowanie kar
∗
kierownik postrzega organizację jako system techniczny
kiedy stosować?
∗
niski poziom dojrzałości podwładnych
∗
brak standaryzacji pracy
∗
proste i rutynowe zadania podwładnych
Styl konsultacyjny (konsultatywny)
cechy:
∗
kierownik włącza pracowników do organizowania ich pracy (uzyskuje angaŜowanie w pracę)
∗
zachowuje prawo do podejmowania decyzji
∗
liczy na twórczą postawę oraz wiedzę zespołu
∗
traktuje personel jak konsultantów decyzji, które musi podjąć sam
kiedy stosować?
∗
podwładni potrafią realizować znaczną część zdań bez permanentnego (stałego) nadzoru
∗
podwładni potrafią krytycznie podejść do przyjętych standardów pracy
∗
podwładni mają niŜsze kwalifikacje od przełoŜonego
∗
podwładni nie są emocjonalnie przygotowani do partnerskiej współpracy z przełoŜonym
Styl parcelacyjny
cechy;
∗
kierownik precyzuje obszary odpowiedzialności pracowników, współuczestniczy w określaniu
celów i sposobów ich realizacji
∗
dodaje wiary pracownikom wspomaga ich merytorycznie na zasadzie równouprawnionego
członka zespołu
∗
poświęca mało czasu na kontrolę sposobów realizacji zadań, koncentruje się na końcowym
odbiorze
∗
dba o rozwój pracowników
∗
motywując korzysta przede wszystkim z nagród, winnym okazuje brak zainteresowania
∗
postrzega organizację jako system społeczny
kiedy stosować?
∗
otoczenie wymaga wysokiego poziomu administracji pracowników
∗
wysoki poziom kwalifikacji pracownika
∗
duŜe zaangaŜowanie emocjonalne
∗
pracownicy posiadają znaczne potrzeby wyŜszego rzędu
∗
system motywacji wspomagający działanie kreatywne
Styl bierny - delegujący
cechy:
∗
kierownik określa zasady odpowiedzialności pracowników
∗
niski poziom bezpośredniego zaangaŜowania kierownika w prace zespołu
∗
angaŜuje nieczynnie, gdy pracownik o to poprosi lub gdy złamane zostaną zasady
odmiana delegujący:
∗
role kierownika : określenie obszarów odpowiedzialności oraz wsparcie zespołu w sytuacjach
problematycznych
kiedy stosować?
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
6
∗
rozbudzone znacznie potrzeby wyŜszego rzędu u pracowników, zaspokojone potrzeby
podstawowe
∗
zespół o wysokim poziomie kwalifikacji, integracji emocjonalnej z organizacją
∗
bardzo wysoki poziom samoorganizacji zespołu (stawianie celów oraz podziału działań)
Styl bierny – nadzorujący
cechy:
∗
kierownik określa zasady i odpowiedzialność pracowników
∗
niski poziom bezpośredniego zaangaŜowania kierownika w prace zespołu
∗
angaŜuje się czynnie gdy pracownik o to go poprosi lub gdy złamane zostaną zasady
odmiana nadzorujący:
∗
kierownik nie dba o stosunki międzyludzkie
∗
kierownik unika trudnych decyzji starając się przekazać innym lub przeczekać
∗
kierownik preferuje pisemną formę komunikacji z pracownikami
∗
stosowaną formą kary jest cofnięcie pracownikowi uprawnień
kiedy stosować?
∗
wysoki poziom standaryzacji i formalizacji działań (np. praca przy taśmie produkcyjnej,
księgowanie)
∗
emocjonalne zaangaŜowanie jest konieczne dla organizacji
∗
o ocenie pracy decyduje stopień postrzegania procedur
Jaki styl stosuj Twój przełoŜony?
Czy jest dopasowany do sytuacji?
Jaki styl Ty stosujesz/ będziesz stosować?
Jakie umiejętności / kompetencje powinien posiadać kierownik?
Kompetencje
techniczne
(specjalizacyjne)
zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w danej
specjalności
społeczne
zdolność współpracy z innymi ludźmi, komunikowania, motywowania
koncepcyjne
zdolność analizy skomplikowanych problemów, dokonywanie syntezy i
wyciąganie wniosków, myślenie systemowe
Kompetencje na szczeblu
podstawowym
ś
rednim
naczelnym
koncepcyjne
koncepcyjne
społeczne
koncepcyjne
społeczne
społeczne
techniczne
techniczne
techniczne
Rady:
∗
przekaz rzetelnej informacji zwrotnej
∗
złe wieści to okazja do poprawy
∗
przekaŜ ludziom część władzy
∗
wykorzystaj opinię odchodzących pracowników
∗
regularne sprawdzanie wyników
∗
rozwaŜanie podejmowanych decyzji
∗
pochwały motywują
∗
przemyśl kaŜde zebranie
∗
przede wszystkim słuchaj
∗
myśl strategicznie
100 %
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
7
∗
zjednaj sobie sprzymierzeńców
∗
zbieraj informacje zwrotne o sobie
∗
udzielaj ścisłych instrukcji
∗
mów Ŝywym językiem
∗
przekonaj sceptyków
∗
przygotuj ludzi do mian
∗
zasznuruj sobie usta
∗
drąŜ temat za pomocą pytań
∗
daj szansę słabym i miernym
∗
porwij słuchaczy przemówieniem
∗
krytykuj konstruktywnie
∗
pracuj z zegarkiem w ręku
∗
wywrzyj wraŜenie na szefie
∗
nawiązuj nowe kontakty
Planowanie
„Zobaczymy co będzie … i jak z tego wybrniemy”
Zalety planowania
∗
podstawową zasadą planowania jest minimalizacja niepewności i jej skutków – redukcja ryzyka
∗
zapewnia wykonanie zadania w wyznaczonym terminie przy najniŜszych kosztach
∗
koordynacja działania komórek organizacyjnych
∗
w efekcie najlepsze przygotowanie firmy do zmieniających się warunków otoczenia – reagowanie
na zmiany w otoczeniu
Rola planowania rośnie ze względu na:
∗
zwiększone załoŜenia techniczne
∗
wzrost nakładu inwestycji
∗
skrócony cykl Ŝycia produktu
∗
wzrost niepewności, ryzyka „burzliwe pole”
∗
wzrost rozmiarów przedsiębiorstwa (fuzje i przejęcia, powstanie konglomeratów)
Zarządzanie strategiczne / Logika strategiczna
1. diagnoza – jest podstawą budowy planu
2a. misja –powód istnienia organu
2b. wizja – wskazuje, jak ma wyglądać organizacja aby zrealizować misje
2c. strategia / cele strategiczne – co naleŜy zrobić aby wizja się ziściła
3. bieŜące zarządzenia – prowadzi do realizacji celów
Obszary diagnostyczne
Firma
klienci
dostawcy
konkurenci
ekonomiczne
naturalne
prawne
społeczne
kulturalne
międzynarodowe
technologiczne
polityczne
demograficzne
Firma
otoczenie konkurencyjne
makro otoczenie
Narzędzia diagnostyczne
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
8
∗
PEST (analiza makroekonomiczna)
∗
analiza pięciu sił M. Portera (analiza otoczenia konkurencyjnego)
∗
mapa grup strategicznych (analiza otoczenia konkurencyjnego)
∗
macierz BCG (analiza portfela)
∗
analiza organu
∗
macierz SWOT
Analiza makroekonomiczna
Jest to zespół warunków funkcji przedsiębiorstwa wynikających z jego działania w danym kraju,
regionie, strefie klimatycznej.
Bardzo silnie oddziałuje na przedsiębiorstwo, przedsiębiorstwo nie ma wpływu na makroekonomię.
Stwarza przedsiębiorstwu szansę i zagroŜenia.
Skład makroekonomii
∗
ekonomiczny
∗
techniczny
∗
społeczno – kulturowy
∗
demograficzny
∗
polityczno – prawny
∗
międzynarodowy
∗
naturalny (klimat)
∗
inne…
Analiza otoczenia konkurencyjnego
Określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w określonej branŜy lub na określonym
rynku.
Analiza M. Portera ogranicza otoczenie konkurencji do sektora, czyli grupy przedsiębiorców
wytwarzających wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu, zaspokajającym te same potrzeby.
Przykład
Mam potrzebę miło spędzić czas. Co mogę zrobić?
∗
Pójść do kina
∗
Poserfować po internecie
∗
Poczytać ksiąŜkę
∗
Pójść na koncert
Dostosowanie powyŜszych produktów w sektorze rozrywkowym.
Pięć sił M. Portera
Mapa grup Strategicznych
Firmy najczęściej konkurują nie w ramach branŜy, ale grupy strategicznej.
Grupa strategiczna – zbiór firm stosujących podobną strategię działania.
Czynniki strategiczne konkurencyjnych przedsiębiorstw brane pod uwagę przy łączeniu i ch w grupy
strategiczne:
∗
jakość wyrobu, technologia
∗
specjalny asortyment
Rywalizacja między
firmami sektora
Groźba pojawienia się
nowych produktów
Siła przetargowa
dostawców
Siła przetargowa
nabywców
Groźba pojawienia się
substytutów
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
9
mercedes
jaguar
BMW
chevrolet
dacia
kia
opel
ford
nissan
cena
jakość
segment obszaru rynku
jakość
swatch
casio
∗
cena produktu
∗
koszt produkcji
∗
zakres obsługi rynku
∗
rodzaj klientów
∗
sieć dystrybucyjna
Przykład mapy
0
1
2
3
0
1
2
3
Konstruowanie mapy
∗
identyfikacja krytyki, które róŜnicują przedsiębiorstwa w danym segmencie
∗
sporządzenie wariantów map z uŜyciem wybranych list kryteria
∗
wyznaczenie miejsca kaŜdej firmie przestrzeni strategicznej
∗
narysowanie koła wokół kaŜdej grupy proporcjonalnie do wielkości
Analiza portfelowa
Polega na umieszczeniu w dwuwymiarowej macierzy produktu stanowiącego ofertę marketingową
firmy
Efekty stosowania analizy portfelowej:
∗
diagnoza całego portfela produktów
∗
konsultowanie ewolucji kompozycji portfela
∗
identyfikacja moŜliwości rozwoju dla kaŜdego rodzaju działu
Przykład
∗
analiza portfela macierzy Boston Consulting Group BCG (macierz wzrost / udział)
∗
analiza portfela Arthura D. Little’a (macierz dojrzała sektor / pozycja konkurencji)
∗
model MC Kinsey’a (model atrakcyjności sektora / pozycja konkurencji)
Macierz BCG
∗
narzędzie oceny portfela działalności
∗
uwzględnienie dynamicznego rozwoju Ŝycia produktu
∗
uwzględnienie siły rynkowej przedsiębiorstwa
Podstawa strategiczna
∗
dąŜenie do wzrostu udziału w rynku
∗
utrzymanie udziału w rynku
∗
Ŝ
niwa – eksploatacja rynku z opcją wycofania się
∗
wycofanie się z rynku
Względny podział rynku
duŜe
małe
duŜe
gwiazdy
znaki zapytania
małe
dojne krowy
psy
cena
chiński
seiko
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
10
Analiza organizacyjna
Diagnoza powinna obejmować kluczowe zasoby organizacji:
∗
zasoby niematerialne: pracownicy, pozycja rynkowa, relacje z klientami i dostawcami, marka,
potencjał, system zarządzania, kultura organizacji
∗
zasoby rzeczowe: infrastruktura technologiczna, grunty, budynki i budowle
∗
zasoby finansowe: aktywa i pasywa, cashflow, wyniki finansowe
Ocena zasobów powinna się odbywać w odniesieniu do kluczowych konkurencji.
Szukamy odpowiedzi na pytania…
∗
co jest silną a co słabą stroną organizacji
∗
na czym moŜna budować przewagę strategiczną
∗
jaki element wymaga niezbędnej poprawki
Macierz SWOT
∗
łączy analizy otoczenia z analizą organizacji
∗
pozornie prosta do wykonania
∗
wymaga głębokich analiz
∗
dokonujący samo diagnozy mają tendencje do przeceniania siły stron
Czynniki
pozytywne
negatywne
wewnętrzne
zdolności
(strenghts)
słabości
(weaknesses)
zewnętrzne
moŜliwości
(opportunities)
zagroŜenia
(threats)
Misja
∗
obraz przyszłości, która czeka organizację chcącą wykreować
∗
ogólny cel organizacji, powód uzasadnienia jej istnienia, określenie toŜsamości,
∗
deklaracja wartości obowiązująca w organizacji powinna podkreślać tą, która róŜni firmę od
innych
∗
wyznacza ogólny kierunek funkcji
Przykład
∗
Marzenia 1920 r.
AT&T „Dobre, tanie, szybkie, ogólnoświatowe usługi telefoniczne.”
∗
Zakres działań
AT&T (2000 r.) „Jesteśmy waŜnym ogniwem w światowym przepływie informacji i
zarządzaniu nimi.”
∗
Ogólny cel działania
ARPG: „Wspieranie i promowanie rozwoju gospodarki województwa gdańskiego”
∗
Konkurenta
Pepsi Cola: „Pokonać Coca – Cole”
Meru Cat: „Zniszczyć Cater Piller”
∗
Sposób prowadzenia biznesu, wartości
Federal Expres: „Absolutnie, na pewno, w ciągu doby”
General Electronic: „Będziemy numerem 1 lub 2 na kaŜdym obsługiwanym rynku”
Dobra misja:
∗
ambitna i marzycielska
∗
lapidarna (zwięzła, max kilka zadń)
∗
niebanalna
∗
wiarygodna
Mniej udane misje
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
11
„Twoje zdrowie naszą sprawą. Zadowolony pacjent to dla nas najlepsza reklama”
„Naszym zadaniem jest uzyskać wysoką rentowność”
Po co misja?
∗
kształtuje postawy pracowników
∗
komunikuje z otoczeniem
W razie wątpliwości w trakcie podejmowania decyzji ostateczną odpowiedz powinna wskazać misja
organizacji.
Powinna być „busolą” firmy.
Wizja
∗
koncepcja przyszłości firmy
∗
obrazuje przyszłość, którą urzeczywistnia organizacja chcąc ją wykreować
∗
wizja wskazuje jak ma wyglądać organizacja aby zrealizować misje
Przykład: Wizje firmy za 5 lat
∗
budujemy mieszkania w tanich standardach blokach mieszkalnych
∗
jesteśmy obecni na terenie całego kraju
∗
przygotowujemy ekspansję (rozprzestrzeniamy się) na rynki zagraniczne
∗
nasza marka ma wysoko rozpoznawalność wśród klientów
∗
mamy najniŜsze na rynku wskaźniki usterek
∗
pracownicy są silnie zmotywowani
∗
mamy niską rotację pracowników
∗
firma jest rentowna
Strategia
∗
budowa strategii wojennej = tworzenie koncepcji walki z przeciwnikiem
∗
strategia przedsiębiorstwa – ogólna koncepcja działania zapewniającego firmie przewagę na
rynku
•
cele
•
sposób realizacji celów
∗
długoterminowy charakter strategiczny
Zawartość strategii:
∗
podstawowe wybory strategiczne
•
co firma robi, a czego nie robi
•
jakich klientów obsługuje
•
jaki model działania przyjmuje
•
w czym chcemy być lepsi od konkurencji
•
co ma stanowić o naszej przewadze nad konkurentem
•
minimalizacja kosztów czyli zróŜnicowanie
∗
skuteczna strategia
•
być lepszym niŜ konkurenci, albo działać inaczej – unikając działania w taki sam sposób i
na tym samym obszarze rynku
3 klasyfikacje strategii
∗
strat. zróŜnicowana - zaoferowanie produktu, który czymś się wyróŜnia na tle średniej rynkowej
∗
strat. minimalizacji kosztów – (strategia lidera kosztów) utrzymywanie kosztu poniŜej kosztu
konkurencji
∗
strat. koncentracji – zawęŜenie pola działania do niszy rynkowej
Inne strat.
∗
specjalistyczna vs dywersyfikacja
•
pionowa
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
12
•
konglomeratowa (zbiorowa)
•
koncentryczna
Przykład strat. pionowej
produkcja zwierząt
produkcja pasz
produkcja roślin
Poziomy strategii:
1.
strategia przedsiębiorstw
∗
w jakich domenach powinniśmy przeprowadzać działania
∗
określenie, jakie działania przedsiębiorstwa prowadzi (problemy: specjalizacja czyli
dywersyfikacja); określenie kierunku i tempa ekspansji firmy
2.
strategia domeny
∗
jak wygrać z kontrahentem w ramach danej domeny
∗
opracowanie strategiczne kontrahenta przez SJB (Strategia Jednostki Biznesowej)
3.
strategia funkcji
∗
jak realizować daną funkcję w organizacji aby osiągnąć cele organizacji
∗
opracowanie strategii finansowej , marketingowej i rozwoju kard
firma
SJB 1
SJB 2
SJB 3
marketing finanse badania +
rozwój
Jak przygotować strategie:
∗
jednoosobowo – właściciel / zarządzający
∗
wewnętrzny zespół, zespoły złoŜone z kluczem pracowników
∗
zewnętrzne, konsultacje na zlecenie władz spółki
Organizowanie
Organizowanie
∗
podziała zadań wśród pracowników
∗
stwarzanie warunków realizacji zadań poprzez pozyskanie i rozmieszczenie zasobów, np. dóbr i
szkoleń ludzi, dzierŜawa nieruchomości, zaciągnięcie kredytu
∗
koordynowanie działań pracowników
∗
budowa struktur organizacyjnych
•
rozmieszczenie elementów systemowych oraz zbiór relacji zachodzących między nimi
•
całość związków między funkcjami składającymi się na organizację
Definicja
∗
ujęcie czynności: proces tworzenie rzeczy zorganizowanych (czynności organizacyjne)
∗
ujęcie atrybutowe: cechy rzeczy złoŜonych; struktur organizacji
∗
ujęcie rzeczowe: organizowanie działań zespołowych (rezultat procesu organizowania)
struktura organizacji
ujęcie strategiczne
ujęcie dynamiczne
1 poziom
2 poziom
3 poziom
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
13
kierownik
naczelny
sekretarka
księgowość
dystrybutor
zaopatrzeniowiec
mistrz wydziału
produkcji
robotnik
element
organizacyjny
∗
rozmieszczenie ludzi, zasobów, podział
prac
∗
mechanizm koordynujący
( powiązanie hierarchiczne i
funkcjonalne)
∗
zadania, uprawnienia,
odpowiedzialność
∗
proces pracy (więzi techniczne)
∗
przepływ informacji (programy, plany
(więzi informatyczne)
dokumenty
∗
schemat organizacyjny (rozmieszczenie
organiz. elementów organizacji i relacje
pomiędzy nimi)
∗
opis stanowisk pracy (zadania,
uprawnienia, odpowiedzialność)
∗
karty procesu technologicznego
∗
procedury podejmowanych decyzji
∗
procedury przetwarzania materiałów,
dokumentów)
Budowa modelu organizacyjnego
1.
Identyfikacja celowi zadań
2.
Tworzenie stanowisk organizacyjnych
∗
podstawa pracy, kryterium podziału
∗
zadania, uprawnienia, odpowiedzialność
3.
Łączenie stanowisk organizacyjnych w komórkach
∗
kryteria
∗
rozpiętość i zasięg kierownika
4.
Tworzenie więzi
5.
Formalizm
Identyfikacja celów i zadań, budowę modelu organizacyjnego zaczynamy od …
∗
określenie głównego celu działania przyszłych organów (cel podziałów), np. uczelnie wyŜsze
kształtują studia
∗
cele wspomagające aktualną sytuację celu głównego (cele pomocnicze), np. uczelnie wyŜsze –
realizują badania naukowe, prowadzą biblioteki, ogrzewają budynki uczelni
∗
celów dodatkowych, niezwiązanych bezpośrednio z celem głównym, np. uczelnie wyŜsze
prowadzą działalność socjalną dla pracowników
∗
ustalenie hierarchiczne celów: cele główne
cele cząstkowe zbiór działań działania
indywidualne (pojedyncze czyny)
∗
określenie zadań niezbędnych do realizacji celów
Tworzenie stanowisk pracy
∗
łączy działania indywidualne (pojedyncze czynności) tworzy stan organizacji
∗
cała praca (cel) jest działaniem pomocniczym róŜnych stanowisk
Działania pomocnicze
∗
ilość; cząstkowe zadania przekraczają moŜliwości pracowników;
•
tworzenie wielokrotnych stanowisk (np. księgowość)
∗
jakość; poziom złoŜoności zadań przekraczają moŜliwości pracowników;
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
14
•
tworzy specjalistyczne stanowiska (specjalista do spraw sprzedaŜy, sp. ds. promocji, sp. ds.
badań marketingowych);
•
pozwala na zwiększenie wydajności (rób to co umiesz najlepiej);
•
łatwość nadzoru;
•
ź
ródło alienacji i dehumanizacji pracy (monotonizmu pracy)
Kryteria podziału pracy
∗
podobny rodzaj działań 9funkcjonalne, techniczne)
∗
podobny rodzaj celów (przedmiotowy, produkcyjny)
∗
lokalizacja geograficzna
∗
klient
∗
inne…(upodobania i cechy psychofizyczne pracowników, zbieŜność czasu realizacji zadania,
organizacji projektu, centralizacja dochodów, cykl Ŝycia produktu)
Obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność na stanowisku
nazwa
dyr. ds. kontrahentów
obowiązki
∗
kierowanie procesami pozyskiwania zleceń
∗
prowadzenie polityki zakupów przez firmę
∗
reprezentowanie interesów firmy na etapach klienta i negocjowania z
kontrahentami
uprawnienia
∗
akceptacja warunków zawartych projekcie kontrahenta
∗
ocenianie zgodności i realizacji zadań kontrahenta z warunkami oraz
podejmowanie działań zapobiegających stracie
odpowiedzialność
∗
odpowiedzialność za opłacalność i poprawność form prawnych
negocjowanych i zawieranych z kontrahentem
∗
poziom wykorzystanie potencjału budowlanego firmy
Łączenie stanowisk w komórki
∗
pojedyncze stanowiska pracy łączymy w większe grupy (komórki)
∗
komórki organizacyjne
•
sekcje (kilka osób)
•
zespoły
•
działy (kilkanaście)
•
biura
•
piony (kilkaset)
∗
maksymalne łączenie stanu organizacji = krytyczny podział prac
•
funkcje
•
produkcja
•
lokalizacja gospodarcza
•
klient
•
inne… (organizacje produkujące centra, dochód, charakter rynku)
Rozpiętość kierownika – liczba pracowników bezpośrednio podlegających kierownikowi.
3 warianty
∗
kierownika ma za duŜo podwładnych
•
nie jest w stawnie efektywnie nadzorować ich pracy
•
kontakty z pracownikami są zbyt rzadkie
∗
kierownika ma za mało podwładnych
•
mniej pracuje niŜ by mógł, albo poświęca część czasu na czynności nie kierownicze
•
przez pewien czas nie pracuje w ogóle
•
nadmiernie ingeruje w pracę podwładnych
∗
kierownik ma liczbę podwładnych właściwie określoną
•
moŜe koncentrować się na kluczowych zagadnieniach i jednocześnie sprawować
wystarczający nadzór nad pracownikami
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
15
Czynniki wpływające na określoną rozpiętość
∗
podobne wykonywane funkcje (identyczne, całkowicie inne)
∗
złoŜoność realizowanych działań (prostota i powtarzalność, skomplikowane)
∗
kwalifikacje personelu (niski, wysoki)
∗
stopień wymogów koordynacyjnych (niski, wysoki)
∗
planowania (niski, wysoki)
∗
lokalizacja geograficzna (ten sam obszar, oddalone oddziały)
Zasięg kierowania
∗
liczba wszystkich pracowników podległych pośrednio i bezpośrednio danemu kierownikowi
∗
rozpiętość i zasięg
•
formalne – określa reguły organizacji, słuŜby
•
fakty – rzeczowy
•
potencjalny – najbardziej uzasadniony z punktu widzenia sprawności działania
∗
najlepsza
sytuacja,
gdy
rozpiętość
i
zasięg
zachowują
równowagę,
formalna = faktyczna = potencjalna
∗
rozpiętość i zasięg ma wpływ na charakter struktury (płaska, smukła)
struktura smukła (3 – 4 os)
+
moŜliwość zapewnienia ścisłego nadzoru we wszystkich komórkach
–
długa droga przepływu informacji (duŜe prawdopodobieństwo zakłamania)
–
większa potrzeba koordynacji działania komórek
–
konflikty
–
wyŜsze koszty kompetencji (więcej pracowników)
struktura płaska (do 10 os)
+
krótka droga przepływu informacji (mniejsze prawdopodobieństwo zakłamania)
+
niŜsze koszty
–
kierownik zmuszany jest do duŜej liczby kontroli
–
większe wymagania wobec pracowników
–
tworzenie więzi
Po stworzeniu organów i połączeniu ich w komórki organiczne, naleŜy połączyć stanowiska i komórki
więzami. Więzy:
∗
słuŜbowa (hierarchiczna)
∗
techniczna
∗
informacyjna
∗
funkcyjna (doradcze)
Więzi słuŜbowe (hierarchiczne)
∗
przełoŜony ma prawo decydować (niekiedy współdecydować) o zakresie, rodzaju i czasie pracy
podwładnych
∗
podwładni ponoszą odpowiedzialność słuŜbową jedynie przed bezpośrednim przełoŜonym,
niezaleŜnie od tego, kto dane polecenie wydał lub prowadził nadzór merytoryczny nad jego
realizacją
Więzi techniczne
∗
związane z procesami pracy, np. przekazywanie dokumentacji pobrania surowców, wykonywanie
operacji technicznych
Więzi informacyjne
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
16
∗
przepływ informacji pomiędzy stanowiskami (informacja o stanach zaawansowanych prac,
poziom realizacji zadania, gotowość do podejmowanych efektów pracy przez kolejne stanowiska,
stanie warunkowym do realizacji danej fazy)
Więzi funkcjonalne (doradcze)
∗
więzi wewnętrznego doradztwa oraz wsparcia realizacji zadań linowych (realizowanie przez
komórki sztabowe, funkcjonalne, doradcze, np. radca prawny dział jakość, laborant)
∗
niezaleŜne od zakresu uprawnień komórki funkcjonalność nie jest prawem do samodzielnego
egzekwowania odpowiedzialności ( te uprawnienia zarezerwowane są dla zwierzchnika
słuŜbowego); w ten sposób w organizacji zachowana jest zasada jedności kierowniczej
Formalizacja
∗
nadanie cech trwałych stworzonej organizacji
∗
narzucenie formalnych reguł postępowania, standaryzacja zachowana w celu uzyskania poŜądanej
sprawnej organizacji
∗
efektem formalizacji są przepisy formalne (regulamin organizacji, opis stanowisk, procedur,
instrukcji
∗
jednym ze sposobów sformalizowania organizacji jest wdraŜanie systemów zapewniających
jakości ISO
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
Jakie obszary podlegają formalizacji/
Obieg dokumentów
∗
w małej firmie najczęściej nie jest formalizowany , w średnim i duŜym jest, gdyŜ wraz z
wielkością organizacji rośnie ryzyko, Ŝe dokumenty zaczną ginąć, nie będzie wiadomości, kto, co
dostał oraz za co odpowiada – powstaje instrukcja obiegu dokumentów (kto przyjmuje, jak
opisuje, gdzie ewidencjonowauje, kto kwituje)
∗
ewidencja operacji gospodarczych (księga musi być sformalizowana ze względu na wymiar
prawa oraz na ryzyko, które ponosiliśmy w przypadku błędów)
∗
tworzenie kampanii reklamowej; formalizacja w niewielkim stopniu niezaleŜna od wielkości
agencji reklamowej (np. ewid. godzin pracy w projekcie, spotkania z klientami, wydatki z
budŜetu); działanie kreatywne nie podlega standaryzacji)
∗
proces sprzedaŜy;
•
często niewielkie sformalizowanie – jedynie narzucone warunku sprzedaŜy (np. cena,
termin do zapłaty, warunki dostawy)
∗
sztuki czyste
∗
badania
podstawowe
∗
zarządzanie
firmą
∗
rzemiosło
artystyczne
∗
badania i rozwój
∗
praca sztabowa
wysokiego
szczebla
∗
produkcja
jednostkowa
∗
usługi
masowe
∗
administracja
∗
praca przy
taśmie
∗
obsługa procesu
aparatury
∗
prosta praca
biurowa
zn
ac
ze
n
ie
p
o
Ŝ
ąd
an
eg
o
za
ch
o
w
an
ia
zach. standardy
(sformalizowane)
zach. kreatywność
(niesformalizowane)
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
17
•
Mc Donald’s precyzuje procedury obsługi klienta (przywitaj się, uśmiechnij się, przyjmij
zamówienie, skompletuj, Ŝycz miłego dnia) brak elastyczności w oferowanych warunkach
zakupu
∗
Przerwa na posiłek; w przypadku pracowników biur najczęściej nie ustala się konkretnych godzin
przerw; w hali produkcyjnej najczęściej ustala się konkretną godz. na posiłek
∗
proces zakupu w małej firmie jest formalny w niewielkim stopniu (muszę coś kupić, więc jadę do
sklepu); w duŜej firmie jest on często formalny w bardzo duŜym stopniu (dokładne instrukcje
dotyczące: zbierania zapotrzebowania od komórek, powołanie komisji przetargowej, rozpisanie
przetargu)
Poszukiwanie optymalnej formalizacji
+
zapewnienie ładu wewnętrznego, poprzez skodyfikowany (ujednolicony) podział zadań,
uprawnień i obowiązków
+
zapewnienie
poŜądanej
pozycji,
zgodności
współdziałaczy
poszczególnych
komórek
organizacyjnych poprzez harmonizowanie czasu, miejsca i sposobu realizacji pracy
+
zapewnienie poŜądanej pozycji, pewnych wyników i sposobu działania poprzez narzucenie spraw
proceduralnych
+
zapewnienie poŜądanej pozycji przez zmniejszenie napięć między członkami organizacji,
powstających w tle kompetencji
+
zmieszenie początkowej niepewności miejsca i roli człowieka w organizacji poprzez jasne
określenie roli danego człowieka
+
umoŜliwia ustalenie i wycenę wielkości wpływu poszczególnych członków organizacji na jej
funkcjonowanie dzięki informacjom o zadaniu danych osób
–
koszty procedur formalnych, np. tworzenie procedur
–
koszty opracowane i funkcje systemów, np. wymuszenie przestrzenne przepisów (system nadzoru)
–
ujemny skutek formalizacji na motywy i zachowania członków organizacji, np. niŜsza
elastyczność organizacji, ograniczanie się pracowników tylko do wypełnienia instrukcji,
wolniejsza realizacja zadań
Elementy składowe organizacji całkowitej
Organizacja całkowita
potencjalna pozycja
formalizacji
organizacja poddająca się formalizacji
organizacja nie
poddająca się
formalizacji
poŜądana pozycja
formalizacji
organizacja formalizowana
(formalna)
organizacja
niesformalizowana
rzeczywista pozycja
organizacji
organizacja
nieformalna
organizacja
formalna
(sformalizowana)
organizacja
niesformalizowana
organizacja
pozaformalna
∗
organizacja pozaformalna – obszar niemoŜliwy do skutecznego sformalizowania
∗
organizacja niesformalizowana – obszar celowo nie poddany formalizacji (koszty formalizacji
przewyŜszają korzyści)
∗
organizacja nieformalna – obszar w którym występują odstępstwa od formalnych reguł
∗
organizacja formalna (sformalizowana) – obszar, w którym formalne reguły są przestrzegane
Strategie organizacyjne
struktura
organizacji
otoczenie
strategia
organizacji
ludzie i kultura
organizacji
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
18
Wykres, Czynniki w procesie kształtowania strategii
Typ otoczenia s struktura organizacji
otoczenie
stałe
(wysoki stopień pewności)
zmienne
(umiarkowana niepewność)
burzliwa
(wysoki stopień niepewności)
struktura
∗
bardzo sformalizowana;
scentralizowana;
∗
przestrzega się zasad
statycznych i systemu
mechanistycznego
∗
umiarkowane
sformalizowanie;
zdecentralizowana;
∗
przestrzega się zasad
statycznych i podejścia
dynamicznego
∗
nieformalne i nie jednostkowe
stosowanie podejścia
dynamicznego
∗
organiczny system
rozwiązywania problemów
Strategia a struktura organizacji
Ludzie i kultura a struktura organizacji
Technologia a struktura organizacji
produkcja masowa
wieloseryjna, powiązana
struktura statyczna, kryteria
pewności, scentralizowana,
mechaniczna, głęboko
specjalizowana
ludzie x
kultura gł. pro skuteczna
(praca zło konieczne)
strategia perfekcyjna
(robić to co dotychczas i
doskonalić)
struktura mechaniczna,
statyczna,
scentralizowana,
sformalizowana,
zamknięta
technologia
strategia kreatywna
(zmieniać się wraz z
zmianami otoczenia)
struktura otwarta,
innowacyjna,
zdecentralizowana (płaska,
macierzowa, procesowa)
ludzie typu y
kultura pro efektywna
(praca jest spełnieniem)
struktura elastyczna, dynamiczna, z
prawem do ryzyka, innowacyjna,
zdecentralizowana, odformalizowana
produkcja ciągła
specyficzna
połączona struktura
statyczna i organizacyjna,
scentralizowana i
wyspecjalizowana
produkcja jednostronna
małoseryjna,
rozproszona
struktura dynamiczna,
organiczna, elastyczna,
płaska odformalizowana
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
19
Rodzaje struktur:
∗
klasyczna / scentralizowana
•
linowa
•
sztabowo – liniowa
•
pionów funkcji
∗
współczesna / zdecentralizowana
•
holdingowa
•
elastyczna (zadaniowa, macierzowa, hybrydowa, organiczna)
•
procesowe
Struktura linowa
+
prosta przejrzysta
+
duŜa szybkość podejmowanych decyzji (jednoosobowa)
+
wyrazisty podział władzy, odpowiedzialności i uprawnień
–
niski poziom specjalizacji kierowniczej (zajmuje się wszystkimi funkcjami)
–
brak kompetencji rady
–
niebezpieczne przerwy drogi słuŜbowej, przepływ informacji sparaliŜowany działy podwładnych
Schemat sztabowo - liniowy
struktura statyczna,
mechaniczna,
sformalizowana,
wysmukła
właściciel
kierownik hurtowni
A
kierownik hurtowni
B
sp. ds. zaopatrzenia
sp. ds. sprzedaŜy
przedstawiciel
handlowy
sp. ds. zaopatrzenia
sp. ds. sprzedaŜy
przedstawiciel
handlowy
włąściciel
kierownik hurtowni
A
sp. ds. kadr
kierownik hurtowni
B
sp. ds. finansowo -
księgowych
przedstawiciel
handlowy
sp. ds. sprzedaŜy
sp. ds.
zaopatrzeniowych
sp. ds. sprzedaŜy
sp. ds.
zaopatrzeniowych
przedstawiciel
handlowy
magazynier
przedstawiciel
handlowy
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
20
+
moŜliwość posługiwania się kompetentną radą
+
odciąŜenie kierownika
–
groźba ograniczenia jednostki kierowniczej
–
ryzyko nieprecyzyjnego rozgraniczenia kompetencji liniowych i funkcjonalnych
Struktura Organizacyjna
Więź słuŜbowa (hierarchiczna)
istotną cechą wyróŜniającą więź słuŜbową od innych więzi organizacji jest to, Ŝe organ
podległy ponosi odpowiedzialność słuŜbową, jedynie przed organami kierowniczymi
znajdującymi się w ciągu hierarchicznym podporządkowania, niezaleŜnie od tego, kto dane
zlecenie wydał lub prowadzi nadzór merytoryczny nad jego realizacją
Więź funkcjonalna
Powstała w wyniku wyodrębnienia się, najpierw stanowisk pracy później komórek organów
wspomagania
merytoryczne
kierowania
liniowego
(cel:
podniesienie
poziomu
merytorycznego decyzji)
Komórki zwane sztabowymi lub funkcjonalnymi obarczone są zadaniami wspomagającymi
pracę przełoŜonych kierujących firmą.
•
wspomagają merytoryczny proces planowania, organizowania, motywowania i kontroli
pracy podwładnych linowych
–
sp. ds. kontrolingu, sekcja kontroli wewnętrznej, dział przygotowania produkcji
•
wspomaganie merytoryczne zadań realizowanych przez stanowiska wykonawcze
–
radca prawny, sp. ds. rekrutacji
•
prowadzi merytoryczny nadzór nad pracą stanowisk i komórek organizacyjnych
stosownie przydzielonych do zadań i posiadanych kompetencji.
–
rada nadzorcza, sp. ds. jakości, kolegium programowe
•
niezaleŜny zakres uprawnień komórki funkcjonalnej w stosunku do jednostek
funkcjonalnych uzaleŜnionych, komórki te nie mają prawa do samodzielnego
egzekwowania odpowiedzialności. Te uprawnienia są realizowane dla zwierzchnika
słuŜbowego. W ten sposób w organizacji zachowana jest zasada jedności kierowniczej.
Bierna rola komórki funkcjonalnej
Czynna rola komórki funkcjonalnej
aktywna polityka informacyjno komórki funkcjonalnej
Dyrektor naczelny
dyr. ds. pracowniczych
dyr. ds. produkcji
pracownik psychospołeczny
kierownik wydziału
…
…
pytanie
odpowiedź
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
21
obowiązek
konsultowania się
dyr. naczelny
dyr. ds. handlu
dyr. ds. produkcji
dyr. ds. ekonomii
zaopatrzenie
technolodzy
ekonomiści
Komórki funkcjonalne jako obligatoryjny
Wieloaspektowy problem pociąga za sobą istotne skutki
Obowiązek uzyskania konsensusu prze komórki współpracujące.
Wieloaspektowość problemów, istnienia potencjalnych rozwiązań
Komórki funkcjonujące z prawem veta
Wieloaspektowość problemów mogących wywołać nieobliczalne skutki
Struktura pionów funkcjonalnych
•
wyodrębnienie pionów funkcjonalnych
•
wykorzystanie komórek doradczych
A
pracownik psychospołeczny
kierownik wydziału
oferta
pytanie
odpowiedź
pracownicy
kierownictwo
Jakie predyspozycje ma pracownik X
Charakterystyka pracownika X
wspólne stanowiska
pracownik psychospołeczny
kierownik wydziału
prawo veta
Czy X moŜe pracować na stanowisku Y
zgoda lub zakaz
właściciel
kier. ds. sprzedaŜy
kier. ds.
zaopatrzenia
gł. księgowy
sp. ds. kadrowych
sp. ds. sprzedaŜy
sp. ds.
zaopatrzeniowych
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
22
B
Zalety pionów funkcyjnych
•
wysoki poziom specjalizacji kierowniczej, moŜliwość uzyskania kompetentnej rady
•
ukształtowanie się duŜych zespołów o podobnych kwalifikacjach (elastyczność dzięki
koncentracji kadr i środkowaniu działów
•
moŜliwość zapewnienia kompleksowego nadzoru nad pracami przez kierownictwo i
specjalistów
•
tworzy specjalistyczne ośrodki wspomagające kierownictwo firmy oraz kierownictwo
liniowe
•
moŜliwość wykorzystania efektu skali działania dzięki wspólnemu działaniu
(koncentracja działania, ograniczenie rezerw)
•
moŜliwość wykorzystania elementów mechanizacji dzięki specjalistycznym stanowiskom
i komórkom
kierownik
naczelny
magazynier
sprzedawca
zaopatrzeni
owiec
kadry
księgowość
materiałów
księgowość
płac
księgowość
finansowa
analiza
ekonomicz
na
kierownik
naczelny
z-ca ds.
handlowych
z-ca ds.
produkcji
z-ca ds.
ekonom. księg.
kadry
zaopatrzenie
kowale
sprzedaŜ
mechanicy
odlewcy
magazyn
księg.
materiałów
księg. płac
księg.
finansowa
analiza
ekonomiczna
monterzy
mechanicy
kowale
monterzy
odlewcy
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
23
Wady pionów funkcjonalnych
I.
punkt widzenia komórki linowych
•
oderwanie się sztabów od realności
•
absolutyzm wymagań i procedur z powodem zobojętnienia specjalistów na postronne
rzeczy
•
dąŜenie do dostosowania i realizacji powierzonych funkcji (skutkiem jest dąŜenie do
doskonałej i niesformalizowanych procedur a nie ułatwienie prac linowych)
•
autonomizowanie się sztabów i pionów funkcjonalnych na trudzie zbudowania system
oceny efektu ich pracy
•
tendencje do nadmiernego rozbudowania potencjalnych sztabów i przechwytywanie
wiedzy
II.
punkt wiedzy komórek funkcjonalnych
•
niechęć do korzystania z ich usług przez tzw. linię (zazdrość o prestiŜ i usł.)
•
niechęć linii do ponoszenia ryzyka związanych z innowacyjnością, swoisty konserwatyzm
•
nadmierna wiara linie we własne doświadczenie, niechęć do „teoretycznej” wiedzy
sztabowców
III.
perspektywa całej organizacji
•
konfliktowość pomiędzy pionami, autonomizacja max. korzyści pionów i koszty firmy
•
tylko naczelny kierownik ogarnia całokształt problemów „z lotu ptaka”
•
konieczność koordynowania działań pionów (procesy gospodarcze są realizowane przez
wiele stanowisk podporządkowanym róŜnym szefom); naczelny kierownik spinając piony
nie ma czasu na sprawdzenie strategii
•
brak jasnej odpowiedzialności za proces produkcji
Sposoby zapobiegania wadom pionów funkcjonalnych
•
wyraźne określenie ról (zadań, kompetencji i odpowiedzialności) linii sztabowych
•
integrowanie organizacji i emocjonaliowanie linii i sztabów (praca w tych samych
budynkach, wspólne szkolenia) uzaleŜnienie wynagrodzeń sztabowych od wyników lini
•
wykształcenie nowych kompetentnych i kwalifikowanych linii (opracowanie procedur i
zasad współpracy)
•
rotacja między linią i sztabem
Struktura dywizjonalna
•
wykształciła się ze względu na wady struktury funkcjonalnej
•
głównie stosują ją średnie i duŜe przedsiębiorstwa o zróŜnicowanych:
–
produktach (samochody osobowe, cięŜarowe, autobusy)
–
lokalizacji rynku (Polska, Czechy, Niemcy)
–
kierownictwo (indywidualne, instytucjonalne)
•
wyodrębnienie subsamodzielnej jednostki tzw. dywizji (jednorodne profesjonalne działy,
względnie niezaleŜne, czasami traktowane jako SJB (Samodzielne Jednostki Biznesu)
•
w strukturze dywizjonalnej powstaje centrala (obszar scentralizowany) i dywizja (obszar
zdecentralizowany)
•
krytyczne tworzenie dywizji : produkt, lokalizacja, rynek (geografia), klient.
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
24
+
elastyczność (szybkość reakcji na zmiany )
+
jasna odpowiedzialność za produkt, rynek,
klienta
+
naczelny kierownik zajmuje się sprawami
strategicznymi
+
efektywna gospodarka zasobami (moŜliwość
przypisami kosztu i przychodów)
–
zagroŜenie konfliktowością pomiędzy
dywizjami
–
dublowanie komórek, brak faktycznej
skali
–
obszary scentralizowane są mniej
elastyczne
Rodzaje dywizji w zaleŜności od zakresu odpowiedzialności za wykonaną produkcję,
dywizję funkcjonalną jako jednostki odpowiedzialnej za wynik w przedzielonym obszarze
działania. Poziom i zakres odpowiedzialności za wynik powinien być proporcjonalny do
faktycznej moŜliwości wpływu dywizji na obszar działania
A
faza przed produkcji
faza produkcji
faza po produkcji
odpowiedzialność centralna
dywizja jako jednostka
odpowiedzialna za produkcję
odpowiedzialność centralna
B
faza przed produkcji
faza produkcji
faza po produkcji
odpowiedzialność
centralna
dywizja jako jednostka
odpowiedzialna za produkcję
odpowiedzialność
centralna
C
faza przed produkcji
faza produkcji
faza po produkcji
dywizja jako strategiczna jednostka odpowiedzialna za wynik
Centralizacja a decentralizacja
•
struktura scentralizowana – większość decyzji zapada wysoko w hierarchii struktury,
centrala pobiera i dzieli budŜet
•
struktura zdecentralizowana – większość decyzji zapada nisko w hierarchii struktury,
dywizja ma prawo do zachowania części pieniędzy
dyr. naczelny
finanse
marketing
badanie i rozwój
planowanie
strategiczne
dywizja amerykańska
dywizja europejska
finanse
sprzedaŜ
produkcja
zaopatrzenie
finanse
sprzedaŜ
produkcja
zaopatrzenie
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
25
centralizacja
+
podejmowanie decyzji na podstawie
kryteriów wprowadzonych z celów
organizacji jako całości (patrzenie i
perspektywy organizacji jako firmy)
+
moŜliwość zachowania jednolitego
działania we wszystkich obszarach
przedsiębiorstwa (koordynacja)
+
efekty skali
–
brak poczucia odpowiedzialności niŜszych
szczebli hierarchii
–
wydłuŜenie terminów podejmowania
decyzji
–
tłumienie samodzielności i inicjatyw
niŜszych szczebli
–
nieuwzględnienie przez decydenta
rzeczywistych warunków, w których mają
być realizowane decyzje.
decentralizacja
+
rozdzielenie cięŜarów zarządu
(delegowanie zadań i uprawnień)
+
uwolnienie kierownictwa naczelnego od
decyzji operacyjnych
+
wzrost szybkości podejmowanych decyzji
operacyjnych
+
sprzyjający rozwój twórczej i samodzielnej
kadry kierowniczej niŜszych szczebli
–
tendencje do dublowania komórek sztabu
(w centrali i jednostkach wyodrębnionych)
–
tendencja do preferowania celów
krótkookresowych kosztów celów
strategicznych
–
niebezpieczeństwo utraty kontroli przez
naczelnego kierownika nad niektórymi
obszarami działalności firmy
–
wzrost zapotrzebowania na
wysokokwalifikowaną kadrę kierowniczą
centralizacja czy decentralizacja?
W praktyce balansujemy pomiędzy centralizacją i decentralizacją, niektóre obszary
centralizowane inne decentralizowane.
Na poziom centralizacji wpływa:
•
rozmiar firmy (małe – centralizowane, duŜe – decentralizowane)
•
fazy cyklu Ŝycia organizacji (wczesna – centralizowane, późna – decentralizowane)
•
poziom dywersyfikacji (niski – centralizowany, duŜy – decentralizowany)
Jak duŜą autonomię przyznać dywizjom?
•
na poziomie centralizacji realizowane są zazwyczaj: polityka finansowa, inwestycje,
planowanie strategiczne, polityka zakupu i sprzedaŜy, polityka kadr, (stosowanie do kadr
kierowniczych), polityka płacowa
•
w dywizji umieszcza się pozostałe funkcje, np. produkcja, sprzedaŜ, zaopatrzenie,
zapewnienie jakości
•
niektóre obszary mogą być realizowane zarówno w centrali jak i dywizjach, np. finanse
Struktura holdingowa
•
ang. to hold – trzymać (akcje)
•
holding = grupa kapitału
•
grupa sp. powiązanych kapitałem, składa się z
–
sp. matki
–
sp. córki (sp. zaleŜna – powyŜej 50% głosów i sp. stowarzyszona – pomiędzy 20 i 50 %)
Jak powstaje holding?
•
załoŜenie nowej spółki, outsourcing
•
przejęcie istniejącej spółki
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
26
+
realizacja ryzykownych inwestycji ( do
poziomu kapitału własnego spółki)
+
zachęta dla inwestorów zewnętrznych do
wspólnego inwestowania
+
inne zalety jak w strukturze dywizjonalnej
–
kosztowna struktura
–
niekorzystne
rozwiązania
podatkowe
(podwójne opodatkowanie)
Holding a strategia dywizjonalna
•
w holdingu spółki są samodzielnymi podmiotami prawa (dywizje – subsamodzielne
jednostki pozbawione osobowości prawnej)
•
sprawowanie władzy poprzez moŜliwość wybierania rady nadzorczej i zarządu spółki
(dywizje – poprzez więzi słuŜbowe)
•
podatek płaci spółka (dywizja – podatek płaci centrala)
•
matka odpowiada za córki do wysokości swoich udziałów (dywizje – centrala odpowiada
za decyzje całym majątkiem, bez ograniczeń)
•
istnieją podobne problemy: co centralizować a co decentralizować?
Kiedy preferować dywizje
•
gdy mamy obszar o zróŜnicowanej rentowności, a zaleŜy nam na łatwości transferu
kapitału
•
gdy zaleŜy nam na zmniejszeniu ogólnych kosztów zarządzania, większej operatywności
i zarządu, łatwości pogrupowania sił i środków (taktycznego i operatywnego)
Kiedy preferować holding
•
moŜemy wyodrębnić niepowiązane ze sobą obszary działania
•
gdy chodzi o przyciąganie obcego inwestora
•
gdy mamy obszary o zróŜnicowanej rentowności i wysokim zagroŜeniu ich bytu
( mniejsze ryzyko matki)
•
większe poczucie odpowiedzialności za losy jednostki ze strony organizacji nie zarządu
Im bardziej nowatorska i potencjalnie niszczycielska dla tradycji obszaru działania jest nowa
jednostka, tym silniej musi być ona odgraniczona od innych
Struktura elastyczna - rodzaje
sp. ABC Ltd.
prezes zarządu
finanse
marketing
badania i
rozwój
plan strateg.
ABC Pl. sp. z
o. o. prezes
zarządu
ABC Pl. sp. z
o. o. prezes
zarządu
finanse
sprzedaŜ
produkcja
zaopatrzenie
finanse
sprzedaŜ
produkcja
zaopatrzenie
77 %
100 %
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
27
•
zadaniowa / projektowa
•
macierzowa
•
hybrydowa
•
organowa
•
procesowa
Rezultatem rosnących zmian otoczenia na zmienne i burzliwe stanowią inne wymagania
organizacji. Struktura musi zapewnić szybką reakcję na zmiany otoczenia.
ewolucja strategii elastycznej
Działania decentralizowane, np. poprzez struktury dywizjonalne skuteczność takich działań
była ograniczana, gdyŜ struktury wewnętrzne dywizji była nieelastyczna.
Powołanie zespołu zadań ( struktura zadaniowa / projektowa)
•
zespół jest tworzony na czas wykonywania konkretnego zadania, projektu, np. wdraŜanie
systemów indor., przeprowadzenie połączeń dwóch przedsiębiorstw, wyjaśnienie
przyczyn wypadkowości w zakładzie pracy
•
porzucenie klasycznych zasad jedności kierowniczej, rozumowaniu w ten sposób, Ŝe
kaŜdy podwładny moŜe ponosić odpowiedzialność tylko przed jednym przełoŜonym
•
gdy istnieje potrzeba powołania wielu zespołów, naleŜy w organizacji dokonać głębszych
zmian w strukturze
Struktura elastyczna: macierzowa
dyrektor
produkt 1
produkt 2
produkt 3
produkt 4
produkt
zaopatrzenie
i zbyt
kadry
finanse
Struktura elastyczna
+
zdolność do funkcjonowania zespołu o strukturze
opowiadającej potrzebom zadania (dopasowanie
struktury do zadania)
+
duŜa elastyczność
–
konflikt wynikający z porzuconych zasad jednostki
kierowniczej
–
brak zrozumienia przez kierowników komórek
funkcjonalnych, potrzeba kierowania zespołem
dyr. generalny
gł. sp. ds. inf.
dyr. ds.
finansów
dyr. ds.
produkcji
koor. ds. wdraŜ.
syst. inf
dyr. ds.
marketingu
sp. ds. analizy
ekonom.
sp. ds. rozliczeń
sp. ds. finan.
księgowej
gł. mechanik
szef produkcji
sp. ds. badań
market.
sp. ds.
sprzedaŜy
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
28
+
koncentracja uwagi członka zespołu na
przedsiębiorstwie
+
wzrost odpowiedzialności za zadania
+
uruchomienie inwencji twórczej pracowników
(wyzwolenie z wąskiego myślenia
specjalistycznego)
+
uproszczenie procesów koordynacyjnych
zadaniowym
–
budowa zespołu z ludzi o róŜnych kwalifikacjach,
kulturze pracy i umiejętnościach wymaga czasu
–
nadmierna dominacja kierowników zespołów
zadaniowych moŜe prowadzić do dezintegracji
zarządu firmy, dominacja skuteczniejsza doraźna nad
celami strategicznymi
Struktura procesowa
Naczelne kierownictwo
MenaŜer procesowy
zespół zadaniowy
zespół zadaniowy
zespół zadaniowy
MenaŜer procesowy
zespół zadaniowy
zespół zadaniowy
zespół zadaniowy
Zastosowanie
•
zindywidualizowana charakterystyka wyodrębniania procesów
•
konieczność elastycznego reagowania na zindywidualizowany charakter oczekiwań klienta
•
moŜliwość wzmocnienia zaangaŜowania podstawowych stanowisk w realizowanie danego procesu
Motywacja
Motywowanie (motywacja w ujęciu czynnościowym)
•
stwarzanie warunków i stosowych bodźców zmierzających do tego, aby podwładni zachowywali się
zgodnie z wolą kierującego, zachowując przy tym poczucie samodzielnej decyzji
•
ukierunkowanie działań pracowników przez kierownictwo
•
powodowanie chęci działania pracowników
Motywowanie a manipulacja
Motywowanie to:
•
skłanianie do poŜądanych zachowań poprzez tworzenie sytuacji nęcących
•
zniechęcanie do zachowań niepoŜądanych poprzez tworzenie sytuacji przymusowych
Motywacja (w ujęciu rezultatowym) to chęć zachowań w określony sposób
Motywowanie zewnętrzne – jako rezultat procesu motywowania przez kierownika; zachowanie to powinno
polegać na:
•
czynnym działaniu poŜądanym przez motywującego
•
wstrzymaniu się od działania niepoŜądanego przez motywację
Motywowanie wewnętrzne – płynie z wnętrza człowieka; duŜo skuteczniejsze od motywowania zewnętrznego
Potrzeby ludzkie
potrzeba – subiektywnie odczuwany stan nierównowagi między poziomem oczekiwań a poziomem ich
zaspokajania; stan braku czegoś
Piramida Maslowa – hierarchia potrzeb
kierownik tworzy
system motywacyjny
pracownik zachowuje się
zgodnie z wolą kierownika
bodźce
warunki pracy
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
29
Co wynika z modelu Maslowa…?
•
człowiek rodzie się z róŜnymi potrzebami, ale nie wszystkie mają dla wszystkich takie same znaczenie i
taką samą siłę oddziaływania
•
ludzie dąŜą do zaspokajania potrzeb dotychczas niezaspokojonych – zasady deficytu
•
potrzeba wyŜszego rzędu zaczynają odgrywać istotne znaczenie po zaspokojeniu potrzeb niŜszego rzędu
(niekoniecznie w 100 %) – zasady rozwiązłości
•
im wyŜsza w hierarchii potrzeba, tym większa jest jej motywacyjna siła oddziaływania
•
kaŜdy cel ma indywidualną hierarchię potrzeb, która jest zmienna w czasie
•
oddziaływanie potrzeb zaleŜy od ich miejsca w hierarchii oraz stopnia ich zaspokajania
Jakie to ma znaczeni dla kierownictwa?
Kierownictwo powinno poprzez obserwację indywidualizować potrzeby podwładnych i następnie wpływać na
nich pomagając im jednocześnie realizować ich potrzeby. Czyli pracownicy powinni poprzez pracę realizować
swoje potrzeby.
ć
wiczenie: wypełnić swoimi danymi
autodiagnoza
waga 1-5
stopień zaspokojenia (w %)
potrzeby fizjologiczne
potrzeby bezpieczeństwa
potrzeby społeczne
potrzeby psychologiczne
potrzeba samorealizacji
Na czym polega trudność w wykorzystaniu piramidy Maslowa
1.
Ludzie róŜnią się między sobą, kaŜdy posiada indywidualną hierarchię potrzeb
•
rozpoznanie potrzeb pracownika jest trudne i pracochłonne
•
od czego zaleŜą indywidualne hierarchie potrzeb: aktualny stan zaspokajania potrzeb, sytuacja rodziny,
kwalifikacje, kultura, osoba
2.
potrzeby są zmienne w czasie
•
oŜenek, utrata pracy, narodziny dziecka, wzrost znaczenia potrzeb podstawowych
•
podwyŜszenie kwalifikacji – wzrost znaczenia potrzeby samorealizacji
•
zmiana pracy – wzrost znaczenia potrzeb akceptacji, przyjaźni
3.
potrzeby rozróŜnia się w sposób przekształcania działania potrzeb prestiŜu;
•
zmiana pracy na bardziej prestiŜową (np. dla IBM, Mc Kingsey); kupię nowy dom, BMW
•
wygrana w konkursie
•
zrobię doktorat
4.
ludzie zawsze działają racjonalnie zaspokajając potrzeby
5.
relacja ludzi na zaspokajanie lub niezaspokajanie potrzeb są róŜne
•
frustracja, zaprzestanie
•
zdwojenie wysiłku
samorealizacja; np. tworzenie, rozwój własnej osoby
potrzeby psychologiczne; np. szacunek, prestiŜ, władza
potrzeby społeczne; np. akceptacja, zrozumienie i sympatia otoczenia
potrzeby bezpieczeństwa i ochrony; np. bezpieczeństwa fizycznego i socjalnego
potrzeby fizjologiczne; np. jedzenie, picie, dach nad głową, ubrania
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
30
zachowanie
konsultatywne w
procesie rozwoju
problemu
potrzeby
najsilniej
niezaspokojone
potrzeby
napięcie
poszukanie
obniŜenia napięć
zachowanie
defensywne
rys. model motywacyjny Richarda – Greenlawa
Dwuczynnikowa teoria Herzberga
czynniki motywacyjne (wywołanie zadowolenia dot.
istoty, treści pracy)
•
moŜliwość rozwoju
•
awans
•
uznanie za wykonaną pracę
•
osiągnięcia
czynniki hierarchiczne (wywołane niezadowoleniem
ś
rodowisk pracowniczych)
•
stosunek z przełoŜonymi, kolegami
•
nadzór nad pracownikami
•
warunki na stanowisku pracy (oświetlenie,
klimatyzacja)
•
bezpieczeństwo pracy
•
wynagrodzenie
NaleŜy dbać o obie grupy czynników, gdyŜ czynniki higieniczne i motywacyjne są ze sobą ściśle powiązane, tzn.
silne niezadowolenie pracowników z czynników higienicznych Hanule wszystkie działania kierownicze
związane z oddziaływaniem czynników motywacyjnych.
Budowa systemu motywacyjnego
Jak zbudować system?
•
określić do czego i jak silnie chcemy motywować pracowników; lista zachowań wzmacniana i osłabiana w
poszczególnych komórkach (grupa pracowników)
•
identyfikacja potrzeb pracownika; wykorzystanie piramidy Maslowa
•
wybór narzędzi motywacyjny dostosowany do listy wzmacnianych i osłabianych zachowań oraz do potrzeb
pracowników
•
powiązanie narzędzi w spójny system
•
komunikacja systemu pracowników
•
dobry system powołany łączeniu integracji firmy i pracowników
Do czego chcemy motywować:
•
lista zachowań wzmacnianych i osłabianych: max sprzedaŜy, max zysku, dbałość o społeczną gotowość,
utrzymanie dotychczasowego czy pozyskanie nowego klienta, dzieleniem się wiedzą z pozostałymi
pracownikami, praca zespołowa czy indywidualna, dawanie zbyt wysokich rabatów, oferowanie zbyt
korzystnych termin ów płatności, sprzedaŜ z wątpliwą wiarygodnością firmy, obiecywanie „gruszek na
wierzbie”
•
lista powinna wynikać z zakresu obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności danego środowiska
Narzędzia motywacyjne
•
bodźce – środki stosowane przez kierownictwo po wykonaniu zadania, dostosowane do hierarchii potrzeb
pracownika
•
warunki motywacyjne (czynniki higieny Herzberga) - środki kształtujące sytuację pracy, (BHP,
ś
wiadczenia socjalne, klimat społeczny, porządek organizacyjny)
•
perswazja – kształtowanie przez kierownictwo postaw i nawyków podwładnych, wykorzystanie
technologii motywacyjnej zachowania
potrzeba motywowania ludzkich działań
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
31
Z jakich bodźców moŜna korzystać budując system?
pozytywne (nagradzanie)
•
wzmacnianie zachowane poŜądane stwarzając
(sytuację nęcącą)
materialne (wynagrodzenie)
•
pieniądz (płace udział)
•
niepienięŜne (kafeteria, pakiety)
negatywne (kary)
•
motywowanie do unikania zachowania
niepoŜądanego; stwarzanie sytuacji przymusowej
niematerialne
•
dot. wykonawczości
•
dot. pracy
Bodźce pozytywne czy negatywne?
Istnieje przekonanie o wyŜszej efektywności motywacji pozytywnej, poprzez róŜne formy uznania, niŜ
motywowanie negatywne
•
Motywowanie pozytywne skłania pracownika do max wysiłku („dostanę nagrodę”)
•
motywowanie negatywne skłania pracownika do min. poŜądanego wysiłku („ nie otrzymam kary”)
Przykład motywacji
Wynagrodzenie składa się z stałej pensji oraz comiesięcznej premii 25 %, premia przyznawana jest praktycznie
wszyscy pracownikom, chyba Ŝe ktoś sobie „zasłuŜy”
Bodźce indywidualne czy zespołowe
•
JeŜeli powodzenie danego zespołu zaleŜy od współpracy grupy osób – wartość wykorzystanych bodźców
zespołowych; premia dla zespołu piłkarskiego za wygrany mecz
•
JeŜeli działania pracowników nie są powiązane ze sobą – wykorzystujemy bodźce indywidualne;
handlowiec ma przypisany obszar, na którym samodzielnie pozyskuje klientów z czego otrzymuje prowizję
Jakie bodźce płacowe?
F. Taylor „Robotnicy są z reguły leniwi, motywować ich moŜna jedynie pieniędzmi”
•
płaca zasadnicza
•
płaca dodatkowa
•
płaca stała – mobilizacja do realizacji zadania ma minimalne akceptowany poziom, zapewnia realizację
potrzeby bezpieczeństwa
•
płaca motywacyjna – motywuje do max. wkładu i efektu
Utajnienie indywidualnych płac wprowadzamy, gdy nierówności pomiędzy pracownikami odbierane są
negatywnie (poczucie niesprawiedliwości)
Za co chcemy płacić
•
za czas: stałe wynagrodzenie miesięczne; dniówka; stawka godzinowa
•
za doświadczenie, wiedzę; stałe wynagrodzenie miesięczne
•
za staŜ pracy, lojalność; dodatek staŜowy
•
za wyniki; akord, prowizja, premia uznaniowa, opcje na akcje firmy
Przykładowy system płac
premia
uznaniowa
reprezent.
reprezent.
premia
uznaniowa
premia
uznaniowa
udział w
zyskach – akcje
płaca
zasadnicza
płaca
zasadnicza
płaca
zasadnicza
płaca
stanowiska operacyjne
stanowiska menadŜerskie
Na jakie potrzeby moŜna wpływać poprzez płace
•
potrzeby fizjologiczne; zakup jedzenia, wynajem mieszkania
•
potrzebę bezpieczeństwa i ochrony; bezpieczeństwo socjalne
•
potrzeby społeczne; pieniądze pozwalają uczestniczyć w Ŝyciu towarzyskim
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
32
•
potrzeby psychologiczne; uznanie dla samego siebie
•
potrzebę samorealizacji; zakup ksiąŜek
Pieniądze są uniwersalnym bodźcem, moŜna je odnosić do całej hierarchii potrzeb Maslowa, ale najczęściej i
najsilniej wpływają na potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa
Formy płac
Czasowa – wysokość wynagrodzenia zaleŜy od przepracowanego czasu i stawki godzinowej.
zakres stosowania – powinna być stosowana tam, gdzie o efektywności pracy decyduje przestrzeganie procedur
(np. nadzór maszyn i urządzeń), nie jest moŜliwe standaryzowanie operacji (praca sądu), efekty pracy nie są
wymierne (np. leczenie) lub są odłoŜone w czasie (np. dydaktyka)
zagroŜenia – niewystarczająco zróŜnicowane tempo pracy
zabezpieczenia – nagrody za ponadprzeciętną pracę (np. nauczyciel za wykształcenie olimpijczyka, sędzia za
brak kasacji wyroków)
Akordowa – wysokość wynagrodzenia zaleŜy od ilości produkcji (operacji) i stawki za jednostkę produktu
(operacji)
zakres stosowania – powinna być stosowana tam gdzie wielkość wyniku decyduje przede wszystkim poziom
zaangaŜowania pracowników (wysiłki fizyczne i umysłowe); proces pracy dadzą się zestandaryzować, moŜliwe
jest jednoznaczna cena wyniku pracy, gdy niema potrzeby uzyskania harmonijnej pracy między
współpracownikami; przykład: wyładowanie węgla na bocznicy kolejowej, tynkowanie budynków, układanie
posadzki w hali fabrycznej.
zagroŜenia – przestoje lub nadmierne zapasy z powodu nieharmonijnego tempa pracy poszczególnych ogniw
łańcucha, niedostosowanie lub nieustabilizowana jakość pracy, szczególnie gdy wady mogą być ukryte i
ujawniają się po dłuŜszym czasie.
zabezpieczenia – zaliczenie jedynie pracy i czynników odpowiadającym normom; premie: za jakość ponad
normalną; nagrody: za zuŜycie materiałów i narzędzi poniŜej kosztów standardowej pracy przy zachowaniu
norm jakościowych
Prowizja – wynagrodzenie określone jest procentem udziałów w dochodach lub przychodu zatrudnienia
zakres stosowania – stosowany głównie w stosunku do naczelnego kierownictwa lub pracowników handlowych
i twórców
zagroŜenia - moŜliwość duŜych wahań wynagrodzenia z powodu zróŜnicowanych obrotów o dochodów,
dąŜenie do wzrostu obrotów za wszelką cenę, niebezpieczeństwo manipulowania obrotem i dochodem celu
uzyskania największych korzyści.
zabezpieczenia – przed wahaniem koniunkturalnym poprzez wprowadzenie stałej (za czas pracy) zmiennej
części wynagrodzenia (prowizji). Przed manipulowaniem obrotem i dochodem poprzez wydłuŜenie okresu
podlegającego ocenie. Przed wzrostem obrotu za wszelką cenę poprzez budŜetowanie kosztów i precyzyjne
ustalanie zasad przyznawania upustów cenowych
Przykład;
a.
Grupa Budimex – pracownicy budowy
•
budŜet premii uzaleŜniony jest od stopy realizacji załoŜenia marŜy na komórkę
•
podziału budŜetu dokonuje kierownik kontraktowy
•
premia wypłacana jest po zakończeniu kontraktu
•
brak płatności ze sztony klienta za kontrakt wyklucza wypłacenie premii
•
odejście pracownika przez zakończeniem kontraktu wyklucza wypłacenie premii
•
premia wypłacana jest przy realizacji co najmniej 90 % planowanego zadania
b.
Grupa Budimex – centrala
•
warunkiem uzyskania premii jest osiągnięcie 70 % planowanego zysku na sprzedaŜ
•
premia wypłacana jest raz w roku
•
wysokość premii zaleŜy od realizacji zadania premiowanych
•
pracownik otrzymuje do realizacji max 5 zadań
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
33
Etapy projektu systemu wynagrodzeń
Działania
wyniki
I.
analiza pracy
II.
ocena pracy
III.
grupowy stan
IV.
ustalenie stawek płac
opis
struktura prac
taryfikator
tabele płac
uwzględnienia kryteriów rynku
uwzględnienie kryteriów
wewnętrznych
podstawa stawki płac,
premie nagrody, dodatki
osiągnięcia, kwalifikacje,
kompetencje, doświadczenie,
potrzeby pracownika
Indywidualne wynagrodzenie
pracownika
Systemy wynagrodzeń – patologie
∗
bardzo wysokie zmienności płacy – zaburzenia potrzeb bezpieczeństwa pracowników
∗
bardzo wiele kategorii zaszeregowania – nieczytelny system
∗
bardzo rozbudowany system płac, np. 30 składek wynagrodzenia (np. ołówkowe)
∗
brak zróŜnicowania płac między pracownikami, spłaszczenie płac w firmie
∗
przełoŜony przydziela premie swoim pracownikom „po równo”
∗
ingerencja firmy w Ŝycie prywatne (próba zaspokojenia wszystkich potrzeb pracowników)
∗
wprowadzanie zmian w systemie, który przynosi niespodziewany skutek (np. bardzo wysokie premie dla
pracowników) – wycofanie się zmiany
Bezpośredni koszt zmian
∗
Czas wstrzymania działalności podstawowej (produkcji, świadczonych usług) nie eliminuje
poszczególnych kosztów stałych
∗
Koszt wymiany środków pracy
∗
Koszt opracowania nowych procedur
∗
Koszt szkolenia pracowników
∗
Koszt zmiany szyldów, pieczątek, druków, oprogramowania itp.
Pośrednie koszty zmian
∗
Koszt zgromadzenia gotowych produktów w celu zachowania ciągu ofert wraz z kosztami
zamroŜenia środków
∗
ObniŜenie cen produkcji schodzących ofert
∗
Koszt zgromadzenia zapasów nowych produktów przed oficjalnym uruchomieniem sprzedaŜy
wraz z kosztem zamroŜenia środków obrotowych
WdroŜenie zmian
∗
Koordynowanie prac wdroŜeniowych
∗
Rozpoczęcie od szybkiego zwycięstwa (quick wins)
∗
Prowadź ciągłą, rzetelną komunikację z pracownikami za pośrednictwem kanałów
komunikacyjnych (cele zmian, konsekwencje, sytuacja pracowników)
∗
Zachęcenie pracowników do udziału w planowaniu i wdraŜaniu zmian organizacji (zespół
zadaniowy)
∗
Wykorzystanie agenta zmiany
∗
Badaj nastawienie pracowników
Kontrola i monitoring
Kontroling
∗
Porównanie rzeczy funkcjonalnych firmy z załoŜenia projektu
∗
Określ składową rozbieŜność pomiędzy załoŜeniami projektu a rzeczywistością funkcjonowania
firmy
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
34
∗
Zbadaj przyczyny owych rozbieŜności
∗
Opracuj i wprowadź w Ŝycie działania koordynujące
∗
Odczekaj, aŜ zmiany się przyjmą, a wtedy zbierz informacje o efektach zmiennych
∗
Porównaj je ze załoŜeniami i ustaw stopę realizacji zadania
∗
Oceń jeszcze raz wartość projektu i ewentualnie wprowadź korekty
Monitoring
Stały nadzór rozwijania organizacji
wykres
Reakcja ludzi na zmiany
Opór (podwładni robią
wszystko, aby zmiany nie
zaistniały)
Obojętność (podwładni nie
przeszkadzają we
wprowadzeniu zmian, ale w
nich nie uczestniczą)
Współpraca (podwładni
uczestniczą w zamianach i
wnoszą do nich swój wkład)
Klasyfikacja graczy
Pozytywne
Widzowie
(zrozumienie, poznanie)
Animatorzy
(poparcie dla zmian)
Negatywny
Tradycjonaliści (bezpieczeństwo,
lojalność)
Przeciwnicy (
Pasywny
Aktywny
Oś moŜliwości zachowań
Przeciwnicy
Zasiedzenie, bezpieczeństwo na swych stanowiskach,
doświadczenie, często starsi wiekiem
Opór
Tradycjonaliści
Zwolennicy pozostawienia starego status quo, lojalni
wobec tego, co było ”od dawna dobre”, zadowoleni z
dotychczasowych osiągnięć
Obojętność
Obojętni
Bez zainteresowań zmianą (ani nie pomagają, ani nie
szkodzą, to nie moja sprawa)
Widzowie
Akceptacja i współpraca, ale naleŜy ich do zmian
przekonać, uargumentować, przedstawić potencjalne
korzyści
Współpraca
Animatorzy
Zwolennicy zmian, uznają je za szansę dla firmy
Postępowanie wobec zmian
Nieświadoma potrzeba
zmian
Odkryć celowość i
atrakcyjność zmian
Poszukiwanie rozwiązań
Negacja
Akceptacja
Szok nieuchronnych zmian
Typ reakcji ludzi na zmiany
obojętność
Postawy wobec
zmian
Reakcje wobec
zmian
Podstawy zarz
ą
dzania / Semestr I
35
∗
Entuzjazm zwolenników – wnoszą akt pomocy
∗
Neutralni konformiści
∗
Cisi zrezygnowani
∗
Zwolennicy „pasywnego ruchu oporu” – zatruwa atmosferę w pracy
∗
„polityczni intryganci” – hamują proces racjonalizacji
∗
„aktywni burzyciele”
∗
„elastyczni przesiadkowicze” – poszukujący dla siebie nowego miejsca
Taktyczne radzenie sobie z oporem wobec zmian
∗
Edukacja, komunikacja
∗
Współuczestnictwo
∗
Wprowadzenie
∗
Negocjacje
∗
Manipulowanie
∗
Przymus
Przyczyny poraŜki
∗
Niedostateczne uświadomienie pracowników o konieczności zmian
∗
Zbyt słaba koalicja liderów
∗
Brak wielowymiarowej diagnozy dotyczącej stanu
∗
Brak odwagi u osób projektujące zmiany
∗
Zbyt szeroki zakres zmian
∗
Zastosowanie gotowych rozwiązań, które sprawdziły się w innych firmach
∗
Brak wizji zmian
∗
Nieadekwatna komunikacja wizji
∗
Nieusunięci przeszkód utrudniających realizację
∗
Nie docenienie sił oporu (np. dotychczasowej kultury)
∗
Brak szybkiego sukcesu
∗
Zbyt wczesne świętowanie zwycięstwa
Zarządzanie zmianą
Dynamiczna stabilizacja jako sposób zarządzania
∗
Radykalne zmiany powinny byś wprowadzane okresowo „majsterkowanie”
∗
Po zmianie pracownicy powinni odpocząć
∗
Konieczny jest czas, aby zmiany zaczęły przynosić efekty
∗
Majsterkowanie powoduje, Ŝe firma nie popadnie w bezruch
∗
Skutecznie przygotuj się do kolejnej duŜej zmiany