Podstawy Zarządzania

Prowadzący: dr Teresa Maszczak

Zaliczenie:

• test wyboru ABCD na przedostatnich zajęciach

• zaliczenie od 50%

Literatura:

• Peter Drucker-Praktyka zarządzania, wyd. AE Kraków 1994

• James Stoner, Edward Freeman -Kierowanie, wyd. PWE Warszawa 2001

• Ricjy W. Griffin-Podstawt zarządzania organizacjami, wyd PWN Warszawa 2005

• Adam Peszko- Podstawy zarządzania organizacjami, wyd AGH Kraków 2002

• Marcin Bielski- Podstawy teorii organizacji i zarządzania, wyd C.H. Beck

• Ludosław Drelichowski- Elementy teorii i praktyki zarządzania z technikami informacyjnymi w przedsiębiorstwie, wyd. ATR Bydgoszcz 2000

• Podstawy zarządzania operacyjnego, pod red. Zdzisława Jasińskiego, Oficyna Ekonomiczna Kraków 2005

Wykłady

7.10.09

Zagadnienia:

• Pojęcia i definicje zarządzania

• Proces zarządzania

• Menedżer w procesie zarządzania

• Historia i teorie zarządzania

• Współczesne podejście do problematyki zarządzania

Definicje zarządzania:

• Dokładne poznanie tego, czego oczekuje się od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najtańszy i najlepszy sposób (W.F. Taylor) - racjonalna gospodarka ludźmi i zasobami;

• (ang. Management) proces doprowadzania do wykonania określonych rzeczy sprawnie i skutecznie, wspólnie z innymi ludźmi i poprzez nich;

• zestaw działań obejmujących planowanie , podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi, kontrolowanie zapotrzebowania na zasoby rzeczowe, finansowe, kadrowe, wykorzystywanie z zamiarem osiągnięcia celów organizacji.

Istota zarządzania:

• Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) i wykorzystanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Podstawowe cele zarządzanie:

• Sprawnie - wykorzystanie zasobów mądrze i bez marnotrawstwa

• Skutecznie - podejmowanie właściwych decyzji i uzyskanie powodzenia w ich wdrażaniu

1. Zarządzanie to powzięcie decyzji rozpoczęcia lub zaprzestania prowadzenia działalności na podstawie znajomości celów i środków.

Definicje:

• F.W. Taylor (1856-1915): zarządzanie biznesem jest jedynie pochodną teorii zarządzania nieróżniącą się od zarządzania jakąkolwiek inną organizacją

• M. Parker-Follet (1868-1933): te same założenia dotyczące zarządzania odnoszą się do wszystkich organizacji

• O. Sheldon: Cele przedsiębiorstwa nie powinny być wyrażone wyłącznie w kategoriach zysku. Przedsiębiorstwo nie jest bowiem tylko siatką powiązań między stanowiskami, a przede wszystkim wspólnotą moralną

1. Zarządzanie jest pojęciem szerszym od kierowania. Kieruje się ludźmi, zarządzanie polega na planowaniu, kierowaniu i kontrolowaniu)

2. Przy kierowaniu ludźmi dużą rolę odgrywa motywacja: bodźcowa (materialna), niebodźcowa (niematerialna: nagrody, awanse)

3. Zarządzanie: makro (całą organizacją), mikro (pionami, obszarem, wydziałem, sekcją, pracownikami)

Proces zarządzania: 1 -> 2 -> 3 -> 4 -> 1 -> ...

1. Planowanie i podejmowanie decyzji (określenie celów i efektów jakie chcemy osiągnąć; badanie popytu, podaży, konkurencji, potrzeb konsumentów i ich "portfeli", jakości, plan sprzedaży)

2. Organizowanie (zapewnienie zasobów niezbędnych dla osiągnięcia celów)

3. Przewodzenie, czyli kierowanie (motywowanie, mobilizowanie)

4. Kontrolowanie: wstępne, bieżące, wynikowe (bieżące monitorowanie, koordynowanie, modyfikowanie; )

• Planowanie

  • definiowanie celów

  • ustalenie strategii

  • opracowanie planów cząstkowych do koordynacji

• Organizowanie (ustalanie):

  • co należy robić

  • jak to robić

  • kto ma to robić

• Kierowanie

  • kierowanie wszystkimi zainteresowanymi

  • motywowanie ich

  • rozstrzyganie konfliktów

• Kontrola

  • monitorowanie czynności, aby upewnić się, że są one wykonywanie zgodnie z planem

Wnioski: Zarządzanie jest specyficzną i wyróżniającą się cecha każdej organizacji!

Menadżer - osoba, której podstawowym zadaniem jest realizowanie procesu zarządzania - podejmowanie decyzji, planowanie, organizowanie i kontrolowanie

Cechy menadżera:

• inteligencja

• odpowiedzialność

• umiejętność współpracy

• trafny osąd

• aktywność

• szybkość podejmowania decyzji

14.10.2009

Produkcja to użytkowanie różnego rodzaju materiałów, śr. Technicznych i usług w celu wytworzenia nowych wyrobów (=produkt lub usługa) wymaganych przez klienta. Aby usatysfakcjonować klienta proces produkcyjny powinien uwzględniać m.in.: makreting, prognozowanie, planowanie, zaopatrzenie, sterowanie przekształcania surowców i półwyrobów

Otoczenie dalsze - analiza otoczenia dalszego służy poznawaniu potencjalnych trendów i możliwych kierunków rozwoju

Otoczenie bliższe - analiza otoczenia bliższego służy analizie istotnych dla domeny przedsiębiorstwa

5 składników (sektorów) otoczenia dalszego:

1. makroekonomiczne - analiza makroekonomiczna polega na obesrwacji wskaźników i trendów makroekonomicznych oraz odnoszeniu ich do możliwych wpływów na działalność przedsiębiorstwa (np. produkt społeczny brutto, stopa bezrobocia, prognozy koniunktury)

2. technologiczne - należy do najbardziej burzliwego segmentu otoczenia dalszego. Jest on głównym źródłem szans i zagrożeń z uwagi na fakt iż nowinki technologiczne wcale nie są rozwijane w tych dziedzinach, w których znajdują potem swe główne zastosowanie

3. polityczno-prawno - analiza strategiczna tego sektora polega na badaniu wpływów politycznych na rozwój rynku. Przykładami decyzji strategicznych o dużym znaczeniu strategicznym są: cła importowo-eksportowe, polityka w zakresie ochrony środowiska, odpowiedzialność producentów za wyroby itd.

4. socjokulturowe - sektor ten wyznaczają procesy demograficzne, postawy społeczne oraz panujące w społeczeństwie systemy wartości.

5. naturalne - uwzględnienie aspektów ekologicznych, a w szczególności zorientowanej na środowisko polityki produktowej.

Składniki otoczenia bliższego:

1. nowi oferenci - stanowią oni dla dotychczasowych zawsze zagrożenie. Tworzą oni nowe moce wytwórcze i w większości wypadków pogarszają dotychczasowym oferentom możliwości osiągania zysków

2. odbiorcy - grupa kształtująca na rynku popyt (np. konsumenci, odbiorcy przemysłowi, przedsiębiorstwa handlowe - hurtownicy i detaliści). Najważniejszym czynnikiem jest siła negocjacyjna odbiorców.

3. dostawcy - siła ta jest analogiczną do odbiorców, ale z odwrotnego punktu widzenia. Duża się negocjacyjna dostawców może obniżać atrakcyjność domeny poprzez narzucanie wysokich cen lub redukcję obsługi

4. substytuty - to wyroby zastępcze z innych rynków, które mogą spełnić te same funkcje, jak dany wyrób. Ograniczają potencjalne zyski w domenie, gdyż wyznaczają górną granicę ceny i ograniczają pole manewru dla cen danego rynku i to tym silniej im bardziej elastyczny jest popyt. Gdy możliwość substytucji zwiększa się, atrakcyjność tej branży spada.

5. konkurencja - konkurencja miedzy istniejącymi na rynku firmami może być szansą dla osiągnięcia lepszej pozycji, ale może być też zagrożeniem. Konkurencja dotyczy obszaru cen, dystrybucji, promocji oraz właściwości samego produktu i usług z nim związanych. Konkurencja na rynku rośnie, gdy jeden z konkurentów widzi szansę poprawienia swojej pozycji rynkowej.

21.10.2009

Rola menadżera:

• formułowanie zadań organizacji,

• monitorowanie jej wewnętrznego w zewnętrznego otoczenia

• inspirowanie lub inicjowanie pożądanych zmian w organizacji,

• neutralizowanie zakłóceń (odchyleń) - sterowanie,

• pobudzanie wysiłków podwładnych i kształtowanie oczekiwanych zachowań

• przekazywanie informacji podwładnym,

• utrzymanie i rozwijanie kontaktów z otoczeniem zewn. i wewn.organizacji,

• prowadzenie ważniejszych negocjacji,

• uruchamianie przemieszczenia zasobów organizacji.

Podział ról menadżera:

• interpersonalna (reprezentacyjna, przywódcy, łącznika)

• informacyjna (obserwatora, propagatora, rzecznika)

• decyzyjna (przedsiębiorca, przeciwdziałający zakłóceniom, dysponent zasobów, negocjator)

Najważniejsze umiejętności menadżera:

• techniczne

• interpersonalne

• koncepcyjne

• diagnostyczne

• komunikowania się

• decyzyjne

• gospodarowania czasem

Zadaniem menadżera powinno być przewodzenie ludziom (zarządzanie ludźmi), a nie jedynie kierowanie nimi w celu jak najlepszego wykorzystania ich potencjału dla osiągnięcia wzrostu wydajności pracy.

 

HISTORIA I TEORIE ZARZĄDZANIA

1. Zarządzanie naukowe

2. Zarządzanie administracyjne

 

Zarządzanie naukowe:

• Zrodziło się z potrzeb rozwiązywania problemów organizacji i zarządzania jakie pojawiły się na przełomie XIX i XX wskutek rewolucji przemysłowej,

• Twórcą naukowego podejścia do zarządzania jest F.W. Taylor, którego działalność przypada na okres między początkiem lat 80 ubiegłego wieku (…)

F.W. Taylor:

• 1878 0 robotnik w zakładach mechanicznych

• 1883 – studnia inż.

• Ok. 1893 – badania w Simons Rolling Company (nad czasem ludzkim, czasem wykonywania zadań, czynności)

• 1895 – „System płacy od zadania”

• 1899 – badania nad pracą ładowaczy

• 1909 – „Zarządzanie warsztatem wytwórczym”

• 4 główne zasady:

  • Naukowo opracowany każdy element pracy na danym stanowisku

  • Naukowe dobieranie pracowników

  • Naukowy sposób doskonalenia pracowników

  • Naukowa współpraca pomiędzy kierownictwem a pracownikami

 H. Emerson (1853-1931) – 12 zasad wydajności:

• Jasno określony cel

• Zdrowy osąd

• Kompetentna rada

• Dyscyplina

• Sprawiedliwe postępowanie

• Dokładne sprawozdanie

• Wzorce i normy

• Warunki przystosowane

• Wzorcowe sposoby działania

• Instrukcje pisemne

• Nagrody za wydajność

• Wniosek: W organizowaniu działalności ludzkime można i należy posługiwać się metodami naukowymi opartymi na obserwacji, pomiarach i eksperymentach

H. Fayol (1841-1925): Dyrektor koncernu górniczego, (…)

• 14 gł. Zasad:

  • Podział pracy

  • Autorytet

  • Dyscyplina

  • Jedność rozkazodawstwa

  • Jedność kierownictwa

  • Podporządkowanie interesu osobiste interesowi ogółu

  • Wynagrodzenie

  • Centralizacja

  • Ład

  • Hierarchizacja

  • Sprawiedliwość

  • Stabilność personelu

  • Inicjatywa

  • Zgranie personelu

M. Weber (1864-1921)

• biurokratyczna forma organizacji jest logiczna, racjonalna i sprawna

• 5 podstawowych cech organizacji:

• Wyraźny podział pracy

• Spójny zestaw zasad

• Hierarchia stanowisk

• Menedżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy

• Awansowanie oprate na technicznej wiedzy fachowej

Karol Adamiecki (1863-1933)

• Zastosowanie metody chronometraży

• Wyniki badań – gł. Powodem strat zasu w procesie jest brak uzgodnienia poszczególnych operacji

• Zagadnienie czasu  <cytaty Lol>

• 3 prawa harmonii

  • Doboru

  • Działania

  • Duchowej

Wady i zalety szkoły klasycznej:

• Osiągnięcia:

• Stworzenie podst. Do rozwoju teorii zarządania

• Podst. Procesy i funkcje

• Zadania kierownictwa

• Ograniczenia:

  • Adekwatna do prostych organizacji

  • Uniwersalne procedury

  • Małe znaczenie jednostki

 

Podejście behawiorystyczne: podkreśla postawy i zachowania jednostek oraz procesy grupowe

Przedstawiciele:

• H. Munsterberg (1863-1916)

• M. P. Follett (1868-1933)

  • Bezpośredni udział kierownika w kontaktach z pracownikami

  • Osobiste towarzyszenie wcielanym w życie projektom

  • Uwzględnianie wszystkich czynników (także psychologicznych)

  • Permanentne (ciągłe) oddziaływanie

• E. Mayo (1880-1949)

• A. Maslow (1908-1970)

  • Potrzeba jest podst. Warunkiem powstania motywacji

  • Zadania

    • Czł. Musi czegoś potrzebować

    • Czł. Musi dostrzec, że istnieje czynnik, który może potrzebę zaspokoić

    • Czł. Musi mieć przeświadczenie, że w danych warunkach potrafi osiągnać zaspokojenie potrzeby

  • Piramida Maslowa (od dołu)

    • Potrzeby fizjologiczne

    • P. bezpieczeństwa

    • P. społeczne

    • P. szacunku i uznania

    • P. samorealizacji

• D. McGregora

  • Teoria X

    • Ludzie nie lubią pracować

    • Menadżerowie muszą kierować, grozić, zmuszać

    • Ludzie wolą by nimi kierowano

  • Teoria Y

    • Praca jest czymś naturalnym dla człowieka

    • Wewnętrzna motywacja

    • Ludzie są zdolni do innowacji

    • Ludzie są bystrzy

Kierunek na rzecz stosunków międzyludzkich: pracownicy reagują przede wszystkim na społeczny kontekst miejsca pracy

Wady i zalety szkoły behawioralnej

• Osiągnięcia:

  • Motywacja

  • Procesy interpersonalne

  • Pracownik – cenny zasób

• Ograniczenia:

  • Złożoność osobowości

  • Niechęć menadżerów

  • Mało zrozumiała forma

 

Podejście ilościowe:

• Ilościowa teoria zarządzania

• Zarządzanie operacyjne

Wady i zalety szkoły ilościowej:

• Osiągnięcia:

  • Metody ilościowe

  • Modele matematyczne

  • System informacji kierownictwa

• Ograniczenia:

  • Nie przewiduje ludzkich zachować

  • Ograniczać może rozwój innych umiejętności

  • Uzależnienie modeli od założeń

 

Podejście integrujące:

1. Podejście systemowe – traktuje organizację jako system, który poprzez przetwarzanie zasobów (nakładów z otoczenia) oddaje na zewnątrz produkt

2. Podejście sytuacyjne – do organizacji nie można stosować teorii uniwersalnych gdyż każda jest specyficzna i niepowtarzalna

3. Podejścia zintegrowane – każde z głównych podejść do zarządzania może być użyteczne dla menadżera

 

Współczesne nurty

Organizacja jako gra społeczna

Organizacja --- niepewność --- gra --- władza --- gracz

Możliwości menadżera:

• Manipulowanie informacjami

• Dysponowanie kanałami informacyjnymi

• Reglamentacja wypłat-stawek

• Polityka kadrowa

• Zasada premiowania

• Rozdział zasobów

 

 

Zadanie domowe:

Jakie uwarunkowania zewn. Wpływają na funkcjonowanie organizacji/przedsiębiorstwa (?)

28.10.2009

Koncepcje równowagi organizacyjnej (A. K. Koźmiński, K. Obłój)

Podsystemy:

• Materialny:

  • Orientacja zewnętrzna, wskaźniki:

    • osiąganie nadwyżki ekonomicznej

    • udział w rynku

    • zdolność kredytowa

    • stabilność dostaw

  • Orientacja wewnętrzna, wskaźniki:

    • rytmiczność działań

    • wydajność czynników

    • koszty działąności

    • stan parku maszynkowego

    • poziom zapasów i rezerw

    • wyniki finansowe

• Społeczny:

  • Orientacja zewnętrzna, wskaźniki:

    • stopień legitymizacji społeczno-politycznej

    • stopień społecznej odpowiedzialności

    • przestrzeganie prawa

  • Orientacja wewnętrzna, wskaźniki:

    • stosunki międzyludzkie, zależności, morale

    • działanie formalnych i nieformalnych grup społecznych

    • tradycje, doświadczenie

    • normy, wartości

Nowa fala w zarządzaniu (T. Peters, R. Watermana), formuła 7 "s"

1. Strategia

2. Struktura

3. Procedury

4. Pracownicy

5. Styl zarządzania

6. Umiejętności  menadżerów

7. główne dominujące ideały i wartości

Zagadnienia:

• pojęcie organizacji

• otoczenie organizacji i menadżerów

• etyczne i społeczne otoczenie organizacji

• globalny kontekst zarządzania

Pojęcie organizacji:

1. Znaczenie rzeczowe - to całość złożona z ludzi współdziałających przy realizacji określonego celu

2. Zn. atrybutowe - struktura rzeczy złożonych i procesów (np. przedsiębiorstwo i produkcja)

3. Zn. czynnościowe - to tworzenie i zmienianie struktur rzeczy i procesów (np. przedsiębiorstwa i produkcji)

Czteroelementowy model organizacji:

1. Cele (misja, drzewo celów, zadania)

2. Ludzie (kwalifikacje, motywacja, podstawy)

3. Struktura (schemat organizacyjny, instrukcje, zakres czynności)

4. Technologia (wyposażenie, Know-how, wytwarzanie)

Synergia to efekt współdziałania, polegający na tym, że podmioty współdziałające osiągają więcej niż wynosi suma efektów podmiotów działających osobno. Synergia nazywana jest efektem organizacyjnym.

Typy organizacji:

• ze względu na wielkość (małe, średnie, duże)

• z/w na etap rozwoju (w etapie projektowania, w etapie tworzenia, nowe, ustabilizowane, w etapie schyłkowym)

• z/w na nastawienie do zysku (nastawione na zysk, nienastawione na zysk)

• z/w na jawność (jawne, tajne)

• z/w na legalność (legalne, nielegalne)

• z/w na osobowość prawną (posiadające lub nie)

• z/w na przedmiot działania (administracyjne, gospodarcze, społeczne, polityczne, naukowe, edukacyjne, militarne, kulturalne)

• z/w na charakter członkostwa (otwarte, zamknięte, dobrowolne, przymusowe)

• z/w na kwalifikacje członków (profesjonalne, amatorskie)

• z/w na przedmiot działalności (produkcyjne, usługowe)

• z/w na własność - sektor gospodarki (sektora publicznego, sektora prywatnego)

• z/w na sekcję gospodarki (wg klasyfikacji PKD - np. rybołówstwo i rybactwo, przetwórstwo przemysłowe)

• z/w na formę prawną (indywidualni przedsiębiorcy, spółki prawa handlowego, przedsiębiorstwa państwowe, spółdzielnie, fundacje, stowarzyszenia

• z/w na terytorium działań (lokalne, krajowe, międzynarodowe)

Cele organizacji - to wiązki wartości (produkcyjnych, ekonomicznych, społecznych) przez nią realizowanych i odnoszących się do jej trwania i rozwoju w kontekście wzajemnych związków z otoczeniem

Cel - pożądany stan rzeczy

Przykładowe typy celów organizacji:

• z/w na szczebel zarządzania (cele całej organizacji, cele pionów, komórek organizacyjnych)

• z/w na stopień trudności (łatwe, trudne)

• z/w na wymierność (mierzalne - ilościowe, niemierzalne - jakościowe)

• z/w na ważność (główne, drugorzędne, trzeciorzędne)

Funkcje celów organizacyjnych:

1. planistyczna

2. organizacyjna

3. motywacyjna

4. kontrolna

Struktura organizacyjna - obejmuje elementy składowe organizacji i powiązania pomiędzy nimi (służbowe, technologiczne, funkconalne i informacyjne)

Konfiguracja struktury organizacyjnej - konfiguracja to stopień rozbudowy struktury organizacyjnej w pionie i poziomie

Konfiguracja pionowa: Szczebel zarządzania: mistrz --> kierownik działu --> kierownik wydziału "A" --> Z-ca dyrektora/C-ce Prezes --> Dyrektor generalny/Prezes

Konfiguracja pozioma - <zdjęcie> 4458019 Krzysiek

Przykłady typów struktur organizacyjnych

• struktury typu "U" (jednolite) - żaden z jej elementów nie może funkcjonować samodzielnie bez powiązania z innymi elementami

• struktury typu "V" - ziwązki wielu zakładów wchodzących w skład jednej struktury, ale posiadających znaczną autonomię

Struktury dywizjonalne:

Dywizjonalizacja - proces grupowania stanowisk i komórek organizacyjnych w większe całości według określonych kryteriów.

Typwe kryteria dywizjonalizacyji: wyrób, rynek geograficzny, etap procesu, rodzaj klientów

Determinanty struktury organizacyjnej

Determinanty wewnętrzne:

• przedmiot działania

• etap rozwoju organizacji

• technika i technologia

• liczba i kwalifikacje ludzie

Determinanty zewnętrzne:

• pozycja na rynku (siła konkurencji)

• odległość od źródeł zaopatrzenia

• odległość od rynku docelowego

• przepisy prawa

03.11.2009

Otoczenie organizacji i menadżerów

Otoczenie organizacji to zestaw różnych wymiarów i sił, wśród których działa organizacja.

Otoczenie zewnętrzne - czyli wszystko poza granicami organizacji co może na nią oddziaływać

Elementy otoczenia:

1. Otoczenie dalsze (ogólne) - oddziaływania pośrednie:

   1. ekonomiczny

   2. techniczny

   3. społeczno-kulturowe

   4. prawno-polityczne

   5. międzynarodowe

2. Otoczenie bliższe (zadaniowe) - oddziaływanie bezpośrednie

   1. konkurenci

   2. dostawcy

   3. klienci

   4. sojusznicy (partnerzy strategiczni)

   5. regulatorzy

Środowisko wewnętrzne organizacji <rys. 3 >

Interesariusze wewnętrzni

• właściciele (akcjonariusze)

• pracownicy

• zarząd, rada nadzorcza

Interesariusze zewnętrzni:

• klienci

• dostawcy

• władze państwowe

• grupy szczególnych interesów

• media

• związki zawodowe

• instytucje finansowe

• konkurenci

Każda organizacja ma własną "mapę" interesariuszy.

5 sił konkurencji (M. Porter)

1. zagrożenie ze strony nowych, wchodzących na rynek przedsiębiorstw

2. Rywalizacja ze strony konkurentów

3. Zagrożenie substytutami

4. Siła nabywców

5. Siła dostawców

Przystosowanie organizacji w dynamicznie funkcjonującym otoczeniu:

• zarządzanie informacją

• strategiczna reakcja

• fuzje, przejęcia, sojusze

• projektowanie i elastyczność organizacji

• wpływ bezpośredni na otoczenie

Modele skuteczności organizacji:

1. podejście systemowo-zasobowe

2. podejście procesowe

3. podejście celowe

4. podejście uwzględniające strategicznych zwolenników\

GLOBALIZACJA A OTOCZENIE ORGANIZACJI

Globalizacja - żywiołowy proces polegający na umiędzynarodowieniu się stosunków politycznych, społecznych i gozpodarczych

Korzyści z globalizacji

• Dla korporacji międzynarowoych: nieograniczone miżliwości ekspancji

• Dla bogatych państw:

  • przyspieszenie wzrostu gospodarczego

  • nowe rynki zbytu

  • nowe miejsca taniej produkcji

• dla biednych państw

  • podniesienie stopy życiowej

  • możliwość korzystania z najnowszych osiągnięć

  • przyspieszenie wzrostu gospodarczego

Przejawy globalizacji gospodarczej:

• umiędzynarodowienie: rynku, firm, czynników produkcji, motod organizacji i zarządzania

• rozwój globalnych produktów

• rozwój międzynarodowej integracji gospodarczej

• Zagrożenia wynikające z globalizacji:Dla bogatych państw:

Zagrożenia wynikające z globalizacji:

• Dla bogatych państw:

  • odpływ miejsc pracy do krajów tańszych

  • groźba bezrobocia

  • obniżenie wpływów budżetowych

• Dla biednych krajów:

  • uzależnienie od korporacji

  • rabunkowa eksploatacja zasobów naturalnych

  • zanieczyszczenie środowiska

Etyczne i społeczne otoczenie organizacji

Etyka - osobiste przekonania jednostki dotycznace tego co słuszne i niesłuszne lub dobre i złe

Zachowania etyczne - zachowanie, które mieści się w ogólnie przyjętych normach społecznych

Zachowanie nieetyczne - przeciwnie do zachowania etycznego

Etyka zarządzania - normy zachowania, którymi kierują się poszczególnie menadżerowie w swojej pracy

Dziedziny etyki zarządzania:

1. Jak organizacja traktuje swoich pracowników?

2. Jak pracownicy traktują organizację?

3. Jak pracownicy i organizacja traktują inne podmioty?

Przykładowe czynniki skłaniające do zachowań nieetycznych:

• kiepskie przywództwo

• kiepska łączność wewnątrz organizacji

• nadmierne obciążenie pracą

• niewielkie uznanie dla osiągnięć

• indywidualne kłopoty finansowe

Przykładowe typy zachowań nieetycznych:

• tuszowanie wypadków

• niedbałe wykonywanie swojej pracy

• nadużywanie zwolnień lekarskich

• okłamywanie klientów

• wywieranie niewłaściwego nacisku

Odpowiedzialność społeczne - zestaw zobowiązań oragnizacji do ochrony i umacniania społecznego kontekstu, w których funkcjonuje

Dziedziny odpowiedzialności społecznej

1. interesariusze

2. środowisko naturalne

3. ogólny dobrobyt społeczny

Argumenty:

• za odpowiedzialnością społeczną:

  • tworzą, więc powinny tez rozwiązywać problemy

  • korporacja = obywatel

  • dysponowanie zasobami koniecznymi dla rozwiązania problemu

• przeciw odpowiedzialności społecznej

  • brak umiejętności do zarządzania programami społecznymi

  • zbyt duża władza

  • możliwość konfliktu interesów

  • cel - zysk

18.11.2009

Podejście organizacji:

1. postawa obstrukcjonistyczna

2. postawa obronna

3. postawa dostosowawcza

4. postawa aktywna

Władze a odpowiedzialność społeczna:

Regulacja:

1. bezpośrednia

2. pośrednia

1, 2 --> władza --(nacisk)--> organizacja

1. Kontakty osobiste

2. Lobbing

3. Komitety wyborcze

4. Przusługi

1, 2, 3, 4 -->organizacja --(nacisk)--> władza

Kierowanie odpowiedzialnością społeczną:

• Wymiary formalne: przestrzeganie prawa, stosowanie się do norm etycznych, działalność filantropijna

• Wymiary nieformalne: przywództwo i kultura organizacyjna, ujawnianie nieprawidłowości

• Ocena odpowiedzialności społecznej: rewizja społecznych działań organizacji

Globalny kontekst zarządzania:

Poziomy działalności  organizacji:

• przedsiębiorstwo krajowe

• p. międzynarodowe

• p. wielonarodowe

• p. globalne

Zarządzanie procesem umiędzynarodowienia:

• import i eksport

• licencje

• sojusze strategiczne

• inwestycje bezpośrednie

Zalety i wady różnych podejść:

Podejście	Zalety	Wady
Import/esport	małe nakłady, małe ryzyko	cła, podatki, koszty transportu
licencje	wzrost rentowności, potencjał dla rozwoju	brak elastyczność sprzyja konkurentom
sojusz strategiczny	szybkie wejście na rynek, dostęp do zasobów	wspólna własność
inwestycje bezpośrednie	kontrola, istniejąca infrastruktura	ryzyko polityczne, niepewność

Struktura gospodarki globalnej:

Gospodarki dojrzałe:

• gospodarka rynkowa

• system rynkowy

Gospodarka niedojrzała:

• gospodarka o dużym potencjale i wysokim tempie wzrostu

Otoczenie polityczno-prawne	Otoczenie ekonomiczne	Otoczenie kulturowe
stabilność rządu zachęty dla kapitału zagranicznego kontrola handlu międzynarodowego wspólnoty gospodarcze	system gospodarczy zasoby naturalne infrastruktura	wartości, symbole, wierzenia język zachowania indywidualne w różnych kulturach

Zachowania indywidualne w różnych kulturach:

• nastawienie społeczne

• nastawienie do władzy

• nastawienie do niepewności

• nastawienie do celu

• nastawienie do czasu

Globalizacja a rozmiar organizacji:

• korporacje wielonarodowe

• organizacji średniej wielkości

• małe organizacje

Funkcje zarządzania w gospodarce globalnej:

1. Planowanie w gospodarce światowej

2. organizowanie w gospodarce światowej

3. przewodzenie w gospodarce światowej

4. kontrolowanie w gospodarce światowej

Otoczenie kulturowe i wielokulturowe

Kultura organizacji - zestaw wartości, przekonań, zachowań, obyczajów i postaw, który pomaga członkom organizacji zrozumieć za czym organizacja się opowiada, jak działa i co uważa za ważne

Wielokulturowość - szeroki zakres problemów związanych z różnicami wartości, prtzekonań , zachowań, obyczajów i postaw ludzi wywodzących się z różnych kultur

Normy to obowiązujące w organizacji nakazy i zakazy dot. zachowań:

Rodzaje norm:

• ze względu na kierunek:

  • nakaz - wymóg określonego zachowania się

  • zakaz - wymóg powstrzymywania się od określonego zachowania

• z/w na sposób upowszechnienia:

  • normy pisane

  • normy niepisane

• z/w na charakter sankcji:

  • normy prawne

  • normy obyczajowe

Wartości kulturowe:

1. Wartością kulturową jest wszystko to, co jest korzystne i pożądane przez ludzi.

2. System wartości - układ wartości charakterystycznych dla jednostki lub grupy

3. Hierarchia wartości - układ wartości ze względu na stopień pożądania

Rodzaje wartości:

• wartości indywidualne/grupe

• wartości akceptowane/deklarowane/przestrzegane

Przykładowe typy kultur organizacyjnych:B

• ze względu na wyrazistość: kultura silna i słaba

• z/w na stosunek do tradycji, postępu i zmian: konserwatywna i postępowa

• z/w na stosunek do otoczenia: introwertyczna (zamknięta), ekstrawertyczna (otwarta)

• z/w na typ działalności: urzędnicza i przemysłowa

Funkcje kultury organizacji:

Funkcje wewnętrzne - wpływ kultury na funkcjonowanie organizacji: integrująca, informacyjna, wychowawcza, produkcyjna

Funkcje zewnętrzne - wpływ kultury na relacje organizacji z otoczeniem: identyfikująca, marketingowa, społeczna

Wymiary różnorodności i wielokulturowości:

• rozkład wg wieku

• płeć ("szklany sufit")

• czynnik etniczny

Wpływ różnorodności i wielokulturowości na konkurencyjność organizacji:

1. Obniżanie kosztów

2. Pozyskiwanie zasobów

3. Marketing

4. Kreatywność

5. Rozwiązywanie problemów

6. Elastyczność systemów

Kierowanie różnorodnością i wielokulturowością w organizacji:

Strategie indywidualne:

• zrozumienie

• empatia

• tolerancja

• chęć komunikowania się

Podejście organizacyjne:

• polityka organizacji

• praktyki organizacyjne

• szkolenie

• kultura

Organizacja wielokulturowa - organizacja, która osiągnęła wysoki poziom różnorodności, jest zdolna do pełnego spożytkowania płynących z niej korzyści i nie ma z tego powodu szczególnych problemów

Cechy organizacji wielokulturowej (piramida, od góry)

1. pluralizm

2. integracja strukturalna

3. integracja sieci nieformalnej

4. brak uprzedzeń i dyskryminacji

5. grupowa tożsamość kulturowa

6. niski poziom konfliktu

PLANOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI

Cele organizacji:

• maksymalizacja zysku, czyli dodatnie wyniki finansowe

• pożądany stan rzeczy

Organizacje to całości realizujące te cele, przekraczające możliwości jednego człowieka. Organizacja to zespół wielu pracowników, o różnych specjalnościach, spełniających różnorakie funkcje.

Typy celów organizacji

1. szczebel

• cele strategiczne - tworzenie dodatnich wyników; rozwój przyszłościowy firmy, podejmowanie inwestycji, wdrażanie technologii

• cele taktyczne - realizacja wytyczonych zadań, cel osiągnięcia podaży

• cele operacyjne - cel kosztowy, cel przychodowy, nadzór nad poziomem ponoszonych kosztów, kontrola poziomu kształtowania się kosztów

2. dziedzina

• cele finansowe

• cele marketingowe

• cele produkcyjne

3. ramy czasowe

• cele długookresowe

• cele średniookresowe

• cele krótkookresowe

Analizuje się:

• koszty zużycia materiałów

• koszty robocizny

• koszty wydziałowy, pośrednie koszty produkcji

• całość tworzy koszty wytworzenia wyrobu

Przykładowy proces formułowania celów

Misja->Cele strategiczne > prezes, zarząd, dyrektor naczelny>cele taktyczne>z-ca dyrektora ds.finansowych, produkcji, sprzedaży>cele operacyjne>kierownik działu płynności, promocji, produkcji, opakowań, logistyki

Równoważenie i godzenie możliwych konfliktów między różnymi celami - optymalizacja

Podejmowane decyzji, ktore powinny być optymalne. - proces wyboru wariantu optymalnego, określonego kierunku prowadzącego do rozwiązania konkretnego problemu..

Proces rozpoznawania problemów:

a)Mozliwosci wystąpienia problemów:

1. odchylenie od dotychczasowych osiągnięć

2. odchylenie od planu

3. inni ludzie

4. konkurencja

Proces podejmowania decyzji:

zbieranie informacji o problemie decyzyjnym --> opracowanie listy możliwych rozwiązań --> ocena rozwiązania --> wybór ---> akceptacja wyboru i realizacja

Kryteria oceny wariantów w procesie podejmowania decyzji:

Finansowe:

- maksymalizacja zysku = ceny, obrotu, oszczedności

- minimalizacja straty = kosztu, nakładu

Pozafinansowe:

- minimalizacja czasu = wysiłku, ryzyka

- maksyalizacja zadowolenia = bezpieczeństwa, pewności

Sposoby podejmowania decyzji:

ze względu na stopień przewidywalności: decyzje programowane, decyzje nieprogramowane

ze względy na liczbę osób uczestniczących w procesie: jednoosobowe, grupowe(kolegialne, kolektywne)

Typy decyzji:

1. ze względu na podmiot: decyzje kierownictwa naczelnego, decyzje średniego szczebla zarządzania, decyzje kierownictwa liniowego

2. ze względu na przedmiot: decyzje dot. sprzedaży, decyzje dot. zaopatrzenia, decyzje inwestycyjne, decyzje finansowe, decyzje personalne

3. ze względu na horyzont czasowy: decyzje strategiczne, taktyczne, operacyjne

4. ze względu na stopień pewności sytuacji: d. w warunkach pewności, w warunkach ryzyka, w warunkach niepewności

Podejmowanie decyzji a stopień pewności

< WYSOKI ---------------------------- NISKI >

pewność                   ryzyko                  niepewność

stopień pewności mendżera w podejmowaniu decyzji

Przyczyny niepowodzenia w decydowaniu:

- bariera poznawcza

- psychologiczna

- czasowa

-zasobowa

-informacyjna

-społeczna

-biurokratyczna

np. ustawa o zachowaniu tajemnicy służbowej, ustawa o zachowaniu danych osobowych, konkurencja

Podstawy zarządzania – 2.12.2009

 

 

Planowanie

 

Uwarunkowania budowy planu

Wewnętrzne:

o   Wiedza na temat sposobów realizacji celu

o   Doświadczenie

o   Posiadane zasoby do realizacji celu

•         Zewnętrzne:

o   Uwarunkowania techniczne

o   U. ekonomiczne

o   U. społeczno-organizacyjne

o   U. polityczne

o   U. prawne

Cechy dobrego planu:

•         kompletny (wszystko założone w planie możliwe do wykonania),

•         zgodne wewnętrznie ,

•         operacyjny (niezbędny do podejmowania działań),

•         elastyczny,

•         zrozumiały,

•         realny,

•         poufny,

•         sformalizowany

Korzyści wynikające z dobrego planu:

•         umożliwia realizację dalekosiężnych celów

•         ułatwia decydowanie

•         ułatwia przygotowanie działania

•         wprowadza porządek, ogranicza chaos

•         ogranicza rozrzutność i marnotrawstwo

•         ułatwia realizację działania

•         ułatwia kontrolę i ocenę

Kłopoty planowania:

•         ciągłe zmiany w otoczeniu, niepewność

•         pewność siebie (brak konkurencji, stabilność)

•         brak wiary w przyszłość

•         brak czasu na pracę koncepcyjną

•         krótkoterminowe wynagrodzanie menedżerów

•         zbyt częste zmiany na stanowiskach kierowniczych

Przykładowe typy planów:

Kryterium	Typy planu
Podmiot planowania	•         plany całej organizacji •         plany komórek organizacyjnych
Podejście metodyczne	•         plany „odgórne” •         plany „oddolne”
Stopień szczegółowości	•         plany ramowe •         plany szczegółowe
Dziedzina planowania	•         plany produkcji •         plany inwestycyne •         plany marketingowe •         plany sprzedaży
Ranga planu	•         plany operacyjne •         plany strategiczne

 

Główne rodzaje planów:

•         strategiczne – przez naczelny zarząd

•         taktyczne - pięcioletnie

•         operacyjne – bierzący proces podejmowania decyzji

Odpowiedzialnoś za proces planowania:

•         personel planistyczny

•         planistyczne zespoły zadaniowe

•         zarząd

•         dyrektor naczelny/prezes

•         komitet dyrektorów

•         kierownictwo pierwszej linii

Planowanie awaryjne: Określenie alternatywnych sposobów działania na wypadek gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał być odpowiedni w zmienionych warunkach.

Planowanie taktyczne:  1  2

1. Opracowanie planów taktycznych:

• zrozumienie planów startegicznych i celów taktycznych

• określenie niezbędnych zasobów i terminów

• określenie dostępnych zasobów ludzkich

2. Realizacja planów taktycznych:

• Ocena każdego kierunku działania w odniesieniu do celu

• Pozyskanie i rozprowadzenie informacji i zasobów

• Obserwacja poziomego i pionowego komunikowania się

• Obserwacja podjętych bieżących działań

Rodzaje planów operacyjnych:

Plan jednorazowy:

• Program

• Projekt

Plan ciągły:

• Wytyczniki polityki

• Standardowa procedura działania

• Przepisy i reguły postępowania

Bariery w ustalaniu celów i planowaniu:

• Niewłaściwe cele

• niewłaściwy system nagrodzania

• dynamiczne zmieniające się otoczenie

• niechęć do ustalania celów

• opór wobec zmian

• ograniczenia

Sposoby przezwyciężania barier:

• zrozumienie znaczenia celów i planów

• komunikowanie się i uczestnictwo

• spoójność, przegląd i akutalizacja

• skuteczny system nagradzania

Zarządzania przez cele (ZPC) –proces wspólnego ustalania celów przez menedżera i podwładnego, stopień osiągnięcia celów jest głównym czynnikiem w ocenie i nagradzaniu wyników podwłądnego

Proces zarządzania przez cele

<rysunek 8>

Zarządzanie strategiczne

Przedstawiciele  i definicje.

Zarządzanie strategiczne - jest kompleksem i ciągłym procesem, którego zadaniem jest formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających nadrzędnemu priorytetowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów

Strategia - przedstawiciele i definicje.

Strategia - kompleksowy plan osiągania celów organizacji

Skuteczna strategia - strategia wspierająca osiąganie celów strategicznych oraz lepsze dopasowanie między organizacją i jej otoczeniem

Dobra strategia:

• czy dana strategia wyróżniła nas wśród innych?

• czy jest ona mobilizująca?

• czy strategia jest istotna dla wszystkich członków organizacji?

• czy strategia jest oparta na rzeczywistości?

• czy na jej podstawie można działaś?

<rysunek 19>

Składniki strategii:

• wyróżniająca się umiejętność

• zasięg

• rozmieszczenie zasobów

Typy wariantów strategii:

• strategia na poziomie autonomicznej ...

• ...

formułowanie i wdrażanie strategii:

• formułowanie

• wdrażanie

• strategia przemyślana

• strategia wyłaniająca się

Analiza SWOT - analiza mocnych i słabych stron oraz szans i zadrożeń

<rys 20>

Typy strategii wg Portera:

• strategia odróżniająca się

• strategia przywództwa pod względem kosztów

• strategia koncentrowania się na niszy rynkowej

Strategia oparta na cyklu życia produktu

<rys 21>

Cykl życia produktu poddawanego modyfikacjom

<rys 22>

Cykl życia produktu modnego:

<rys 23>

Cykl życia produktu "sezonowe dziwactwo":

<rys 24>

Formułowanie strategii na szczeblu całej organizacji

Dywersyfikacja - liczba różnych rodzajów działalności (w których uczestniczy organizacja) oraz zakres w jakim te dziedziny są ze sbą powiązane

Typy dywersyfikacji:

• strategia jednego produktu

• dywersyfikacja zależna

• dywersyfikacja niezależna

Organizacja zdywersyfikowana:

• wewnętrzny rozwój nowych produktów

• zastąpienie dotychczasowych dostawców i klientów nowymi

  • integracja pionowa  "wstecz"

  • integracja pionowa "w przód"

• fuzje i zakupy

Podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów

Istota podejmowania decyzji:

• Podejmowanie decyzji - akt wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu

• Proces podejmowania decyzji - poznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej , wyodrębnienie różnych możliwości, wybór "najlepszej" z nich i wprowadzenie w życie

W organizacji hierarchicznej:

<rys 25>

W organizacji funkcjonalnej:

<rys 26>

W organizacji o strukturze dywizjonalnej:

<rys s27>

Typy decyzji:

• decyzja zaprogramowana

• decyzja niezaprogramowana

Warunki podejmowania decyzji:

• stan pewności

• stan ryzyka

• stan niepewności

Racjonalne podejmowanie decyzji:

Kalsyczny model podejmowania decyzji - normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające sposób, w jaki menedżerowie powinni podejmować decyzje

Struktura procesu decyzyjnego:

<rys 28>

Ocena alternatywnych wariantów:

<rys 29>

Rodzaje wyborów:

wybór optymalny gdy:

• ograniczona liczba wariantów rozwiązania problemu

• ograniczona liczba informacji

• rozwiązania są wyrażone w liczbach lub wielkościach porównywalnych:

wybór zadowalający gdy:

• przynajmniej jeden z warunków wyboru optymalnego nie jest spełniony

Postęp w podejmowanie decyzji:

• postęp techniczny

  • średki komunikowania

  • środki do gromadzenie informacji, przetwarzania, obliczania, oceny i wyboru rozwiązania

• postęp motodyczny:

  • zbieranie i przetwarzanie informacji

  • projektowanie i poszukiwanie rozwiązań

  • oceny i wyboru rozwiązań

• postęp społeczny:

  • wnioskowanie

  • opiniowanie, konsultowanie

  • przygotowania decyzji i projektowanie rozwiązań

  • wybieranie (głosowanie)

  • akceptowanie

Administracyjny model podejmowania decyzji:

• ograniczona racjonalność

• zadowalanie się pierwszym rozwiązaniem

Inne metody podejmowania decyzji:

• metoda prób i błędów

• model koalicji

• model kosza na śmieci

• teoria gier

• teoria chaosu

Pozostałe aspekty procesu decyzyjnego:

• siły polityczne w podejmowanie decyzji

• intuicja i narastanie zaangażowania

• skłonność do ryzyka

• etyka w podejmowaniu decyzji

Zalety i  wady Grupowego podejmowania decyzji:

Zalety:

• więcej informacji, więcej wiedzy

• może powstać więcej wariantów

• wyższy stopień akceptacji decyzji

• możliwa poprawa komunikowania

• na ogół pojawiają się lepsze decyzje

Wady:

• proces dłuższy i bardziej kosztowny

• możliwe kompromisy (powód-niezdecydowanie)

• grupa może zostać zdominowana przez 1

• może się pojawić myślenie grupowe

9.12.2009

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I PRZEDSIĘBIORSTWA

Istota przedsiębiorczości - Proces planowania, organizowania, prowadzenia działalności gospodarczej oraz podejmowania związanego z nią ryzyka.

Przedsiębiorca - inicjator zamierzenia gospodarczego i założyciel ...

Małe przedsiębiorstwo - przedsiębiorstwa będące własnością prywatną jednej osoby lub małej grupy osób; jego wielkość sprzedaży i aktywa nie są wystarczająco duże, aby mogło ono wpływać na swoje otoczenie.

Rola przedsiębiorczości w społeczeństwie.

• innowacje

• tworzenie miejsc pracy

• zasilanie sektora wielkich przedsiębiorstw

Innowacyjny wkład małej i średniej przedsiębiorczości

Strategie dla przedsiębiorczych organizacji:

• Gałęzie w których małe przedisiębiorstwa mają silną pozycję

• Gałęzie, w których małe przedsiębiorstwa radzą sobie słabo

• Akcentowanie wyróżaniających się umiejętności

• Przewaga pierwszeństwa

Efekt korzyści skali:

<rys. 30>

Biznes plan - dokument opracowany przez przedsiębiorcę w roku przygotowań do uruchomienia nowego przedsięwzięcia, przedstawiający jego strategię i strukturę.

Struktura przedsiębiorczych organizacji:

Formy własności:

• własność jednoosobowa

• Spółka osobowa (jawna)

• Korporacja (Spółka akcyjna)

Źródła finansowania

Metody uruchamiania nowego przedsiębiorstwa:

• zakup istniejącego

• utworzenie nowego

• koncesjonowanie

Przyczyny sukcesu przedsiębiorcy:

• cięzka praca

• popyt rynkowy

• umiejętności kierownicze

• szczęście

• silne systemy kontroli

• dostateczne wyposażenie w środki

Niespokojność a sukces:

• pozytywne myślenie o otoczeniu

• jasna wizja rozwojowa

• elastyczność myślenia i działania

• zorganizowane podejście do zarządzania

• proaktywność

Przedsiębiorczość wewnętrzna - czyli w obrębie korporacji, dzięki której organizacja dąży do rozszerzenia działaności przez wyszukiwanie nowych możliwośc powstałych w wyniku nowych sposobów wykorzystywania jej już istniejących zasobów

Organizowanie

Organizowanie-decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji

 

Struktura organizacyjna- zestaw elementów, których można użyć do nadania kształtu organizacji

Elementy konstrukcyjne budowy organizacji:

• Projektowanie stanowisk pracy

• grupowanie stanowisk pracy

• ustalenie hierarchicznej zależności

• rozdzielanie uprawnień decyzyjnych

• koordynacja czynności

• różnicowanie stanowisk pracy

Specjalizacja stanowisk pracy

KORZYŚCI:

• duża wprawa

• oszczędność czasu

• łatwość organizacji narzędzi pracy

• łatwość zastępstw

OGRANICZENIA

• Monotonia, niezadowolenie

• brak wyzwań

Alternatywy specjalizacji:

• rotacja czynności, zadań lub stanowisk

• rozszerzenie zakresu pracy

• wzbogacanie pracy

• zespoły robocze

• podejście od strony cech stanowiska pracy

Podejście od strony cech stanowiska pracy:

• różnorodność kwalifikacji

• identyczność zadań

• znaczenie zadania

• sprzężenie zwrotne

Grupowanie stanowisk pracy:

• na podstawie funkcji

• wg wyrobu

• wg klientów

• wg lokalizacji

Ustalanie relacji podporządkowanie

2 składowe hierarchii:

• jedność rozkazodawstwa

• zasada skalarna- od najniższego do najwyższego stanowiska organizaji, linia władzy

Rozpiętość kierowania:

Struktura smukła (nie chciało nam sie rysowac)

• wiele szczebli zarządzania

• małe komórki organizacyjne

• mała rozpiętość kierowania

• korzyści- możliwość kontroli pracy podwładnych, bezpośrednie oddziaływanie na podwładnych, przejrzyste drogi awansu pionowego

• wadu- długi przepływ informacji, duża możliwość popełnienia błędu w procesach informacyjno-decyzyjnych

Struktura spłaszczona

• mało szczebli zarządzania

• duża rozpiętość kierowania

• korzyści- krotki przepływ informacji w pionie, mała możliwość popełnienia błędow w procesach informacyjno-decyzyjnych

• wady-bardzo ograniczone możliwości osobistej bieżącej kontroli i nadzoru kierownika

Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość zarządzania

• umiejętnosci

• rozproszenie

• zakres pracy menedżera

• stopień interakcji

• standaryzowane procedury

• podobieństwo zadań

• częstość nowych problemów

• preferencje

16.12.2009

(...)

Działania koordynujące:

• współzależność na zasadzie sumowania

• współzależność sekwencyjna

• współzależność wzajemna

Metody koordynacji strukturalnej:

• hierarchia kierownicza

• reguły i procedury

• role łącznikowe

• zespoły zadaniowe

• wydział integrujący

Rozróżnienia pomiędzy stanowiskami:

• liniowe

• sztabowe

• nasilenie administracji

del biurokratyczny - PROJEKTOWANIE STRUKTURY I SCHEMATU ORGANIZACJI

Schemat organizacyjny - ogólny układ elementów struktury organizacyjnej i wzajemnych zależności między tymi elementami, służący do zarządzania całą organizacją.

Cztery podstawowe elementy budowania organizacji:

• podział pracy

• departamentalizacja

• tworzenie hierarchii

• koordynowanie

Model biurokratyczny - M. Weber - Model struktury organizacyjnej oparty na zalegalizowanym i formalnym systemie uprawnień władczych.

5 zasad idealnej biurokracji:b

• wyraźny podział pracy

• spójny zestaw zasad

• hierarchia stanowisk

• bezosobowe zarządzanie

• awans - efekt technicznej wiedzy

Model behawioralny - model schematu organizacyjnego zgodny z poglądami szkoły stosunków międzyludzkich  w zarządzaniu, kładzie nacisk na rozwijanie grup roboczych i procesy interpersonalne

Organizacje wg systemu 1 i systemu 4:

System 1	System 2
przywództwo nie uwzględnia zaufania

Sytuacyjne podejście do projektowania struktury organizacyjnej - oparte na założeniu, że optymalny projekt dla danej organizacji zależy od zestawu odpowiednich czynników sytuacyjnych

Czynniki determinujące projektowanie organizacji:

• technika 

  • jednostkowa

  • masowa

  • produkcji ciągłej

• otoczenie

  • organizacja mechanistyczna

  • organizacja organiczna

• rozmiar organizacji

• cykl życia organizacji

Strategia a schemat organizacyjny:

• strategia na poziomie całej organizacji

• strategia na poziomie jednostek operacyjnych

• funkcje organizacji

Struktura funkcjonalna - typu "U"

Struktura konglomeratowa - typu "H"

Struktura wydziałowa-typu "M"

Struktura macierzowa

Nowe formy w tworzeniu struktury organizacji

-organizacja zespołowa

-organizacja wirtualna 

-organizacja ucząca się

Rozwój koncepcji struktur organizacyjnych:

Funkcje efektywnej struktury organizacyjnej:

• Stanowi ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządczych)

• reguluje działania poszczególnych pracowników i zespołów 

• umożliwia osiągnięcie danego poziomu realizacji potyrzeb pracowników

• wynika ze stratregii i jest do niej dopasowana

• uwzględnia specyfikę procesów wykonawczych

• zapewnia efektywne realizowanie celów organizacji

KIEROWANIE ZMIANAMI ORGANIZACYJNYMI I INNOWACJAMI

Typy zmian:

• Planowana

• Dostosowawcza

Zarządzanie zmianami:

• Model Lewina

• Wszechstronne podejscie do zmian

Kroki w procesie zmian:

• Uznanie potrzeby zmian

• ustalenie celów zmian

• diagnoza istotnych zmian

• wybór odpowiedniej metody zmian

• planowanie wprowadzenia zmian

• faktyczne wprowadznie zmian

• ocena i kontynuacja

Przyczyny oporu wobec zminan:

• niepewnosc

• zagrożenie osobistych interesów

• odmienność spostrzegania 

• uczucie straty

Przezyciężanie oporu wobec  zmian:

• rozmrożenie

• uczestnictwo

• edukacja i komunikowanie się

• ułatwianie

• agent zmiany

• analiza pola sił

Obszary zmian organizacji:

• Struktura i schemat organizacyjny

• Technika i operacje

• Ludzie

Przeporojektowanie w organizacjach 

1. Opracowanie celówi strategii przeprojektowania

2. zaangażowanie najwyższego kierownictwa

3. poczucie pilności zadania

4. oczyszczenie przedpola

5. optymalizacja sposobów podejścia

doskonalenie organizacji: planowany wysiłek, obejmujący całą organizajcę i kierowany z najwyższego szczebla, który ma zwiększyć skuteczność organizacji i poprawić jej kondycję przez planową ingerencję w proces funkcjonowania organizacji, z wykorzystaniem nauk behawiorystycznych

Metody doskonalenia organizacji:

• działania diagnostyczne

• sprzężenie zwrotne poprzez ankietę

• kszatłcenie

• działalność międzygrupowa

• postępowanie rozjemcze

• działania techniczno-strukturalne

• konsultacja procesów

• planowanie kariery

• tworzenie zespołów

8 zadań zespołu kierowania zmianami:

• Określić kontekst zamian i opracować wytyczne

• zachęcać do rozmów

• zapewnić odpowiednie zasoby

• koordynować i wzajemnie dostosować projekty

• doprowadfzić do zgodności informacji, działań, zasad polityki i zachowań

• stworzyć możliwości wspólnych, twórczych rozwiązań

• przewidzieć i rozpoznać problemy ludzkie i zająć się nimi

• wskazać punkt krytyczny

Innowacje organizacyjne:

1. opracowanie innowacji

2. zastosowanie

3. uruchomienie

4. wzrost

5. dojrzałość

6. schyłek