Podstawy

organizacji pracy

INDEX

Organizacja pracy

Zasady organizacji pracy

Praca indywidualna

Praca zespołowa

Przywódca a kierownik

Autorytet

Klasyfikacja kierowników

O kierowniku

Sytuacje konfliktowe

Negocjacje

Style kierowania

ORGANIZACJA PRACY

Organizację należy najogólniej rozumieć jako

wyodrębnioną z otoczenia ludzkiego działania, mającą

formalną strukturę skierowaną na osiąganie jakiegoś celu

lub celów.

Podstawowymi właściwościami każdej organizacji są:

• celowość - istnienie celu lub celów przyjętych do

osiągnięcia;

• złożoność - z dających się określić części powiązanych

ze sobą

i tworzących całość organizacji;

• odrębność celów i struktury - w stosunku do

otoczenia, a jednocześnie powiązanie przez nie z

otoczeniem.

Definicja organizacji pracy określa, że jest to system

zasad, metod i działań mających na celu zespolenie

pracowników, środków pracy i przedmiotów pracy w

procesie pracy, a także ukształtowanie stosunków

wewnętrznych między jego uczestnikami. Ponieważ jest

ona związana z procesem pracy, obejmuje problematykę

dotyczącą przede wszystkim człowieka, ale także

czynników rzeczowych (narzędzia, materiały, wyroby) oraz

metod pracy (m.in. kierowanie).

ZASADY ORGANIZACJI PRACY

Obserwacja działań ludzkich pozwoliła na stwierdzenie, że
istnieją zależności między sposobami działania (czyli
organizacją pracy) a ich efektami. W ten sposób ustalono, jakie
powinny obowiązywać zasady organizacji pracy. Najważniejsze
z nich to:
• zasada ekonomii działania - czyli jak najlepsze wykorzystanie
nakładów przy uzyskaniu optymalnego efektu;
• zasada optymalnego wyniku działania - zwiększanie
nakładów pracy osiąga przy pewnym poziomie optymalny
wynik użyteczny, jego przekroczenie powoduje spadek efektu;
• zasada podziału pracy - rozłożenie pracy złożonej na
elementy proste do wykonania przez oddzielnych wykonawców
zwiększa wydajność pracy, ale zbyt daleko idący podział
prowadzi do zubożenia treści pracy i zwiększa jej monotonię.
Skutkuje zatem obniżeniem wydajności pracy. Tak więc w
każdym wypadku podział pracy powinien być dostosowany do
wymagań i oczekiwań pracującego; zasada koncentracji pracy -
czyli wykonywania jednorodnych czynności przez tych samych
wykonawców; powoduje to wzrost wydajności pracy;
zasada ekonomii ruchów - dążenie do minimalizacji zużycia
energii pracującego człowieka, a tym samym do opóźnienia
jego zmęczenia;
zasada pracy bezpiecznej - praca wykonywana w warunkach
bezpieczeństwa fizycznego i psychicznego sprzyja wzrostowi
wydajności.

PRACA INDYWIDUALNA

Wszystkie formy organizacji pracy możemy podzielić na

dwie grupy: pracę indywidualną i pracę zespołową.

Najprostszą i najstarszą formą organizacji pracy jest

oczywiście praca indywidualna. Polega ona na

wyodrębnieniu z zespołu prac pewnych czynności i

powierzeniu ich wykonania osobie nie wchodzącej w

bezpośrednie związki produkcyjne z innymi pracownikami.

W takim przypadku każdy pracownik samo. dzielnie

wykonuje zadania przydzielone mu przez kierownika. W

warunkach pracy indywidualnej pracownik, po

powierzeniu mu zadania do

wykonania, staje się

organizatorem własnej pracy, oczywiście w granicach

narzuconych przez technikę i technologię produkcji. Daje

to ma dużą samodzielność, ale na ogół wymaga także

wysokich kwalifikacji zawodowych.

PRACA ZESPOŁOWA

Praca zespołowa stanowi podstawową i jednocześnie

wyższą formę organizacji pracy ze względu na korzyści,

jakie może przynieść w warunkach właściwego jej

zorganizowania. Zespołowy system pracy jest stosowany

prawie we wszystkich dziedzinach działalności

gospodarczej, głównie produkcyjnej, ale też w pracach

koncepcyjnych, projektowaniu, konstruowaniu, a nawet w

pracach naukowych. podstawową zaletą pracy zespołowej

jest fakt, że działanie zespołowe (właściwie

zorganizowane) pozwala uzyskiwać wyższe rezultaty niż

wynikałoby to z prostego sumowania pracy każdego z jej

uczestników. Praca zespołowa zwiększa korzyści

przypadające na jednego wykonawcę w stosunku do

sytuacji, w której miałby on pracować sam. Zjawisko to

nosi nazwę prawa synergii.

KORZYŚCI PRACY ZESPOŁOWEJ

Zespołowa organizacja pracy stwarza możliwości:

■ korzystniejszego podziału pracy w ramach zespołu;

■ wzajemnej pomocy i grupowego rozwiązywania

problemów;

■ lepszego przepływu informacji i łatwiejszego

komunikowania;

■ lepszej wymiany doświadczeń, uczenia się od innych,

a także wyrównywania rytmu pracy.

ZASADY PRACY ZESPOŁOWEJ

Najważniejsze z nich to:

• Zasada minimalnej liczby członków w zespole

• Zasada kwalifikacji

• Zasada perspektywy działania

PRZYWÓDCA A KIEROWNIK

Przywództwo to proces kierowania i wpływania na

związaną z zadaniami działalność członków grupy.

Możemy więc powiedzieć, że przywódca to kierownik

nieformalny. W organizacji sytuacja taka występuje dość

rzadko, chociaż jest pożądana. Tutaj bowiem przywództwo

na ogół jest poparte władzą. Jest to więc w rzeczywistości

kierownictwo formalne, wynikające z pełnionej funkcji.

Kierując organizacją, zwierzchnik oddziałuje na

podwładnych tak, aby zachowywali się zgodnie z celami

firmy i z jego wolą. Najlepiej, gdy formalny kierownik staje

się, z wyboru podwładnych, ich przywódcą.

AUTORYTET

Aby kierowanie było skuteczne, kierownik musi mieć
autorytet. Nie tylko formalny, wynikający z posiadanej
władzy, ale również autorytet rzeczywisty. Kierownik
powinien uzyskać akceptację swoich podwładnych, a
jeszcze lepiej - ich szacunek.
Kiedyś panowało przekonanie, że dobrym kierownikiem
może być tylko osoba dobrze urodzona. Czas
zweryfikował to założenie. Nierozstrzygnięty został
ostatecznie spór, czy kierownikiem może być tylko osoba
posiadająca odpowiednie cechy osobowe, czy też
kierowania można się nauczyć.
Wydaje się możliwy pogląd kompromisowy. Dobry
kierownik musi mieć pewne predyspozycje do pełnienia
swojej funkcji, ale właściwe przewodzenie wymaga też
znajomości zasad kierowania. Pogląd ten jest tym bardziej
uzasadniony, że skuteczny kierownik powinien odczuwać
potrzebę kierowania oraz władzy, a także posiadać
zdolność empatii, czyli rozumienia reakcji emocjonalnych
ludzi i wykorzystywania tej umiejętności do postępowania
z pracownikami.

KLASYFIKACJA KIEROWNIKÓW

Kierowników można klasyfikować według szczebla

zajmowanego w organizacji pracy (kierownicy pierwszej

linii, średniego szczebla, naczelni) lub też według zakresu

działań organizacji, za który są odpowiedzialni. Jeśli jest

to jeden rodzaj działalności, np. produkcja, mówimy o

kierowniku funkcjonalnym, jeśli zaś kierownik odpowiada

za pracę całej firmy, nazywany jest ogólnym.

O KIEROWNIKU

Kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi. Powinni być
odpowiedzialni i ponosić odpowiedzialność. Ważną cechą
kierownika winna być umiejętność ustalania priorytetów i
doprowadzania do równowagi między konkurencyjnymi
celami. Dobry kierownik powinien umieć myśleć zarówno
analitycznie, jak i syntetycznie. Dość często przydaje mu
się umiejętność przekonywania oraz negocjacji. Wreszcie
kierownik powinien być wyczulony na zmieniające się
potrzeby rynku, ale też na potrzeby pracowników.
Role, w jakich występuje kierownik, można podzielić na:
• interpersonalne (reprezentowanie, przewodzenie,
łączenie organizacji z innymi ludźmi);
• informacyjne (poszukiwanie użytecznych informacji, ich
upowszechnianie oraz komunikowanie z otoczeniem);
• decyzyjne (udoskonalanie pracy organizacji,
inicjowanie zmian, przeciwdziałanie zakłóceniom,
rozdzielanie zasobów oraz negocjowanie).

O KIEROWNIKU

Kierownicy podejmują dwa rodzaje decyzji:

planowane i nieplanowane.

Te pierwsze podejmuje się zgodnie ze zwyczajem,

regułami czy procedurami obowiązującymi w organizacji,

Skuteczność kierownika poznaje się jednak w przypadku

decyzji nieplanowanych, a więc dotyczących wyjątkowych

sytuacji i nietypowych problemów. Wynajdywanie, bądź

uprzedzanie problemów jest bowiem podstawą

skutecznych decyzji kierowniczych.

SYTUACJE KONFLIKTOWE

Konflikt zaczyna się dopiero w momencie ataków stron i
blokowania działań zmierzających do realizacji interesów
kosztem drugiej strony. Jeśli celem konfliktu przestaje być
rywalizacja, a zaczyna się walka, wręcz wojna, konflikt
przybiera postać destruktywną. Celem działań zaczyna być
zadanie cierpień i szkód przeciwnikowi. Zarzewie konfliktów
tkwi głównie w różnicy między subiektywnie uzasadnianymi
roszczeniami a uzyskiwanymi efektami. Do przeciwnika
odnosimy się z nieufnością, a ta postawa często okazuje się
samospełniającym się proroctwem.
Można ograniczyć konflikt, dążąc do zjednoczenia obu stron
wobec wspólnego zagrożenia czy wroga, oraz zastąpić cele
konkurencyjne celami nadrzędnymi. Trzeba pamiętać, iż
wspólne działanie obu stron obniża poziom konfliktu.
Przeważnie jednak ograniczenie konfliktu nie wystarcza i
należy go rozwiązać. Najsłabszą, ale najszybszą metodą
rozwiązania konfliktu jest metod; dominacji i tłumienia. Takie
podejście do sprawy niczego nie rozwiązuje nie likwiduje
przyczyny konfliktu. Albo tworzy ono sytuację wygranej,
przegranej, albo powoduje całkowite niezadowolenie obu
stron.

SYTUACJE KONFLIKTOWE

Lepszą forma rozwiązywania konfliktów jest kompromis.

Wówczas każda ze stron pod wpływem stanowiska

kierownika rezygnuje z niektórych swoich argumentów

Nie ma w takiej sytuacji pełnego zadowolenia, ale metoda

ta nie pozostawia - w przeciwieństwie do poprzedniej -

atmosfery wrogości i frustracji, Najlepszą metodą jest

zintegrowane rozwiązywanie problemów. Wówczas

konflikt przekształca się we wspólny problem, który obie

strony starają się rozwiązać. Wcześniej kierownik musi

doprowadzić do przedstawienia swych racji przez każdą ze

stron, umiejętnie poprowadzić rozmowę oraz spowodować

znalezienie najlepszego rozwiązania.

NEGOCJACJE

Metodą rozwiązywania konfliktów, a także dochodzenia do
wspólnego stanowiska, są negocjacje. Wymagają one
gruntownego i czasochłonnego przygotowania. Negocjacje
składają się na ogół z następujących etapów:
• przystąpienie do rokowań, szczegółowe zapoznanie
się ze stanowiskiem strony przeciwnej i z klimatem
negocjacji; konsolidacja, a więc gruntowniejsze
omówienie zagadnień i rozwiązanie spraw o mniejszym
znaczeniu;
• finalizacja, w której rozważane i rozwiązywane są
zagadnienia ważniejsze;
• wykończenie, czyli ostateczne spisanie
wynegocjowanych stanowisk, ich sprawdzenie i
zaakceptowanie.
Aby negocjacje szły naprzód, każda strona powinna umieć
wycofywać się ze wstępnego stanowiska i wstępnych
żądań. Dlatego zdarza się, że strony celowo wysuwają
zbyt wygórowane żądania, aby potem mieć z czego
rezygnować.

STYLE KIEROWANIA

Najczęściej stosowany podział stylów kierowania to
wyróżnienie stylu zadaniowego i interpersonalnego. Cechą
stylu zadaniowego
jest ścisły nadzór kierownika nad pracownikami. Kierownik
większą
wagę przykłada do wykonania pracy niż do rozwoju czy
osobistej satysfakcji pracownika. Styl interpersonalny
cechuje się zwróceniem
większej uwagi na motywowanie pracowników niż na ich
kontrolowanie oraz dążenie do przyjaznych, opartych na
wzajemnym szacunku i zaufaniu, stosunków między
kierownikiem a pracownikami. Oczywiście są to modele czyste,
a kierownicy na ogól stosują rozwiązania pośrednie.
Najbardziej popularną koncepcją podziału stylów kierowania
jest podział na styl demokratyczny, autokratyczny i liberalny.
Zostały one nawet nazwane klasycznymi stylami kierowania.
Kierownik demokratyczny zachęca grupę do podejmowania
decyzji. Pomaga w trudnych sytuacjach, ale grupa decyduje
sama. Takie kierownictwo daje na ogół większą motywację do
pracy, a stosunki wewnątrz grupy są oparte na życzliwości.
Pracownicy osiągają duże zadowolenie z uczestnictwa w
grupie. Kierownik autokratyczny sam określa cele grupy i
czynności do wykonania, wydaje polecenia i rozkazy. Częściej
sięga po kary, niż po nagrody. To między innymi powoduje
niską motywację do pracy i niezadowolenie członków grupy.
Stosunki wewnątrz grupy cechuje albo apatia, albo agresja.
Praca nie jest najwyższej jakości. Kierownik liberalny
(nieingerujący) pozostawia swobodę decyzji członkom grupy
Na ogół nie ingeruje w prace grupy, chyba że jest o coś pytany.
Nie dokonuje również ocen.