POJĘCIE GRUPY

GRUPA to dowolna liczba osób (według

niektórych: co najmniej trzy), które

współdziałają ze sobą, są psychologicznie

świadome siebie nawzajem oraz

postrzegają siebie jako grupę.

POZYTYWNE I NEGATYWNE

ASPEKTY ISTNIENIA GRUP

POZYTYWNE ASPEKTY istnienia grup w organizacjach to:



możliwość wykonywania zadań, które mogą być

wykonywane wyłącznie przez grupę



dostarczanie poczucie wspólnoty, wsparcia, przyjaźni i

wzajemnego zrozumienia



zaspokojenie poczucia przynależności



(w niektórych przypadkach): zapewnienie ochrony przed

zewnętrznymi zagrożeniami

NEGATYWNE ASPEKTY istnienia grup to na przykład:



zjawisko myślenia grupowego (dążenie do utrzymania

jednomyślności opinii, kosztem obiektywnej oceny

sytuacji)



możliwość społecznego konformizmu (por. eksperyment

pokoju depesz)



możliwość oporu wobec zmian

GRUPY PIERWOTNE I WTÓRNE

GRUPY PIERWOTNE to takie, których członkowie

współdziałają ze sobą na określonych
podstawach, wchodząc w regularne kontakty
każdy z każdym (na przykład: rodzina).

GRUPY WTÓRNE - w grupach takich jednostki są
świadome istnienia innych członków grupy, ale
kontakty pomiędzy nimi są rzadkie lub nie ma
ich w ogóle (np. grupa zawodowa).

GRUPY FORMALNE I NIEFORMALNE

GRUPY FORMALNE są tworzone przez kierowników w

celu wykonania określonych zadań, zgodnych z celami

danej organizacji. W grupie formalnej każdy członek jest

świadomy swojej roli, członkostwo jest zwykle określane

hierarchicznie; istnieje też formalny sposób zarządzania

grupą.

Zazwyczaj wyróżnia się tu grupy nakazowe (stałe

struktury, składające się z kierowników i podwładnych)

oraz komitety i zespoły zadaniowe (tworzone doraźnie,

do wykonania określonych zadań).

GRUPY NIEFORMALNE powstają spontanicznie, służą

do zaspokojenia potrzeb społecznych i

psychologicznych. Rozwijają się niezależnie od grup

formalnych (mogą powstawać wewnątrz lub poza nimi).

Grupy nieformalne wywierają silny wpływ na swoich

członków, mogą też powodować, że ich członkowie będą

działać wbrew interesom danej organizacji.

CECHY ORGANIZACJI
FORMALNEJ



sztuczność - organizacja formalna jest stworzona
zamierzonym a nie spontanicznym działaniem ludzi,



racjonalność - w organizacji formalizuje się tylko takie
jej elementy, które są funkcjonalne z punktu widzenia
celu organizacji,



modelowość - struktura formalna nie opisuje
rzeczywistych stosunków w organizacji lecz stanowi dla
nich wzór idealny, według którego są one kształtowane,



bezosobowość- - formalna struktura organizacji nie
zależy od cech osobowości uczestników organizacji, jest
ona bezosobowa i istnieje obiektywnie, ludzie się
zmieniają a organizacja formalna pozostaje niezmieniona,
o ile nie zostanie zmieniona w sposób formalny.

Elementy organizacji
formalnej



struktura
organizacyjna



hierarchia
władzy



system łączności



system bodźców

Organizacja
nieformalna



nieformalne grupy społeczne



przywództwo nieformalne



nieformalny system łączności



nieformalne cele grupowe



nieformalna kontrola społeczna

Konsekwencje istnienia
struktur nieformalnych
w organizacji

Konsekwencje

pozytywne

Konsekwencje

negatywne

Wzajemne

mobilizowanie do
efektywnej pracy

Powstawanie klik

Bliskość i więź

między uczestnikami

Nepotyzm

Obrona własnych

interesów

Działania grup

mafijnych

Współpraca,

koleżeńskość

Zakłócenia w

komunikacji poprzez
działanie plotki czy

„poczty pantoflowej

INTERAKCJE GRUPOWE

U podstaw procesu grupowego leżą interakcje

między członkami grupy. Z czasem prowadzi do

pojawienia się ról grupowych związanych z

dominującym rodzajem interakcji, w który

zaangażowana jest dana osoba.

Interakcje, a następnie role można przypisać

generalnie do dwóch kategorii:



Związane z wykonywaniem zadania



Związane z kontaktami między ludźmi

NORMY SPOŁECZNE

NORMY SPOŁECZNE to oczekiwane sposoby

zachowania i systemy przekonań, utrwalone w
sposób formalny lub nieformalny przez grupę.

Normy są częścią KULTURY (którą stanowią
wyznawane wartości, podglądy i postawy
członków grupy). Normy mogą odnosić się na
przykład do sposobu wykonywania pracy lub
ubioru.

PODEJMOWANIE DECYZJI GRUPOWYCH

Główne zalety grupowego podejmowania decyzji to: większa

wiedza i informacja (będąca suma wiedzy wszystkich członków

grupy), różnorodne podejście do problemu, większa akceptacja

rozwiązań (traktowanie rozwiązania jako "własnego") i lepsze

zrozumienie decyzji. Z kolei wady grupowego podejmowania decyzji

to możliwość przedwczesnych decyzji (grupa stara się jak najszybciej

znaleźć rozwiązanie), możliwość zdominowania przez jedną osobę,

tendencja do obrony własnego stanowiska (przekonywanie nie po to,

by znaleźć rozwiązanie, a po to, by "wygrać z przeciwnikiem"),

możliwość nacisków, zgodnych z interesami niektórych członków

grupy (brak bezstronności - określane jako "wcześniejsze

zaangażowanie).

To, czy grupa ma przewagę nad jednostką zależy od typu zadania.

Wyróżniamy trzy typy zadań



Addytywne – wykonanie uzależnione jest od wysiłku wszystkich osób.

W tych zadaniach grupa osiąga lepsze rezultaty jeśli nie wystąpi

zjawisko próżniactwa społecznego.



Koniunktywne – wynik zależy od tego, jak dobrze pracuje najsłabszy

jej członek. W tych zadaniach grupa osiąga gorsze rezultaty.



Dysjunktywne – poziom rozwiązania zależy od pracy

najsprawniejszego członka grupy. W tych zadaniach grupa może

osiągać lepsze rezultaty o ile nie wystąpią straty w procesie pracy

grupowej

ZJAWISKO MYŚLENIA GRUPOWEGO

Z podejmowaniem decyzji w grupach jest związane

negatywne zjawisko MYŚLENIA GRUPOWEGO. Polega na

tym, że członkowie grupy dążą do utrzymania

jednomyślności opinii kosztem obiektywnej oceny sytuacji

- prowadzi to do podjęcia decyzji, która nie jest w

rzeczywistości optymalna. Zjawisko myślenia grupowego

występuje, gdy mamy do czynienia z bardzo spójną

grupą, zamkniętą na zewnętrzną krytykę oraz wpływy, w

grupie brak jest procedur oceny alternatywnych

kierunków działania, w grupie występuje autorytarny

przywódca, a grupa działa w sytuacji zagrożenia lub

stresu. Jako przykład myślenia grupowego w literaturze

podaje się zwykle decyzję o inwazji na Kubę, zwanej

Inwazją w Zatoce Świń, która nie przyniosła odpowiednich

rezultatów, doprowadzając prawie do wybuchu

ogólnoświatowego konfliktu nuklearnego. Prezydent

Kennedy wraz z doradcami padli ofiarą myślenia

grupowego.

KONFLIKT W GRUPIE

To niezgodność co do podziału deficytowych zasobów albo

sprzeczność celów lub wartości. Ważną umiejętnością menedżera

jest umiejętność negocjacji, czyli wspólnego rozwiązania konfliktu

i osiągnięcia obustronnie zadowalających wyników. Zastosowanie

przymusu czy odgórnych decyzji powinno być ostatecznością.

Konflikt może (choć nie musi) zmniejszyć efektywność grup.

Wyróżniamy konflikt wewnątrzgrupowy (członkowie grupy nie

zgadzają się między sobą, co może mieć negatywny wpływ na

podejmowane decyzje) i konflikt międzygrupowy (dotyczy celów

lub przekonań poszczególnych grup, na przykład konflikt na linii

zarząd - związki zawodowe).

Wyróżnia się pięc stylów uczestnictwa w sytuacjach konfliktowych,

które prowadzą do odpowiednich form zakończenia konfliktu:



Unikanie – separacja



Rywalizowanie – dominacja,



Dostosowywanie się – uległość,



Kompromis – kompromis,



Współpraca – strukturalna poprawa.

NAJWAŻNIEJSZE POJĘCIA

STATUS to pozycja, którą dana jednostka zajmuje
w stosunku do innych osób.
WŁADZA to zdolność do wpływania na
zachowania innych. (Griffin R., Podstawy
zarządzania organizacjami, PWN Warszawa 2000)
PRZYWÓDZTWO jest procesem społecznym, w
ramach którego lider poszukuje dobrowolnego
uczestnictwa podwładnych w wysiłkach,
skierowanych na osiągnięcie celu organizacji

PRZYWÓDZTWO FORMALNE I NIEFORMALNE

PRZYWÓDZTWO FORMALNE to wpływanie na

innych w dążeniu do osiągnięcia oficjalnych
celów. Przywódcy formalni posiadają
zalegalizowaną władzę i autorytet.

PRZYWÓDZTWO NIEFORMALNE to
wpływanie na innych w dążeniu do osiągnięcia
celów nieoficjalnych (które są zgodne lub
niezgodne z celami organizacji).

STYLE PRZYWÓDZTWA

STYLE PRZYWÓDZTWA to wzory zachowań,

stosowane przez przywódców przy kierowaniu
pracownikami i wywieraniu na nich wpływu.
Wyróżniamy kilka klasycznych stylów:
autokratyczny, demokratyczny i nieingerujący.

STYL AUTOKRATYCZNY (Directing)

Kierownik sam ustala cele grupy i metody działania.

Sam dokonuje podziału pracy, oddziałuje przez

polecenia i kary. Kierownik utrzymuje dystans

wobec członków grupy, nie uczestniczy w jej

pracach.

ANALIZA SKUTKÓW: motywuje do pracy "na ilość",

wyniki o niskiej jakości, w grupie często apatia i

agresja. Opuszczenie grupy przez kierownika

oznacza obniżenie tempa pracy lub jej przerwanie.

Ten styl jest najlepszy gdy stosunki między

członkami grupy a kierownikiem są bardzo dobre

lub bardzo złe; cel jest bardzo jasny lub niejasny a

warunki działania są bardzo korzystne lub bardzo

niekorzystne.

STYL DEMOKRATYCZNY (Delegating

)

Kierownik zachęca grupę do podejmowania

decyzji odnośnie: celów, metod, podziału pracy.

Często kontaktuje się ze współpracownikami i

uczestniczy w pracach zespołu. Dąży do

likwidowania barier utrudniających

komunikowanie się.

ANALIZA: mniejsza ilość wykonanej pracy, ale

wyższa jakość. Dobre kontakty interpersonalne,

częste przyjaźnie; styl jest b. dobrze akceptowany.

Ten styl jest najlepszy, gdy stosunki między

kierownikiem a grupą, cele oraz warunki działania

grupy przyjmują wartości przeciętne.

STYL NIEINGERUJĄCY (liberalny, laissez-fair)

Kierownik pozostawia członkom grupy dużą

swobodę w planowaniu i organizacji, sam stara
się nie podejmować decyzji. Ani nie kontroluje
grupy, ani też nie uczestniczy w jej pracach.

ANALIZA: stosunkowo niewielka ilość i kiepska

jakość. Panuje niezadowolenie, członkowie
grupy często sfrustrowani brakiem
przywództwa, sytuacja sprzyja powstaniu
struktur nieformalnych.