Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

PODSTAWY

ZARZĄDZANIA

Andrzej Marjański

http://www.swspiz.pl/prv/amarjanski

Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania

Łódź 2007

STRUKTURY

ORGANIZACYJNE I ICH TYPY

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

„To możliwość spełniania marzeń
sprawia, że życie jest tak fascynujące ”

Paulo Coelho - Alchemik

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Zyskane umiejętności przez studenta:



zrozumienie roli struktury organizacyjnej w

procesie zarządzania;



umiejętność wyboru elementów decydujących o

kształcie



struktury organizacyjnej;



-umiejętność budowy prostych struktur

organizacyjnych

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Organizacja jest to świadomy, przemyślany i celowy

typ współpracy między ludźmi, a zwłaszcza system
świadomie koordynowanej działalności dwóch lub
więcej osób. Jej podstawowe elementy to:

1. Wspólny, bezosobowy cel
2. Motywy indywidualne
3. Procesy komunikacji, dzięki którym między 1 i 2

elementem

występuje lub przynajmniej może występować dynamiczna

równowaga.

ELEMENTY I FUNKCJE

STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Określenie budowy wewnętrznej organizacji

nazywamy strukturą

W organizacji występują przynajmniej 2

elementy, dlatego też nieodzowne jest

ustalenie ich wzajemnych relacji.

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Struktura organizacji dotyczy zbioru stosunków
organizacyjnych, czyli takich, które mają znaczenie z punktu
widzenia realizacji określonego celu lub celów i których
wyrazem są więzi organizacyjne.

Elementy struktury organizacyjnej:

- Zasoby ludzkie
- Zasoby rzeczowe organizacji

Elementami składowymi struktury organizacyjnej są:

- stanowiska pracy
- stanowiska organizacyjne
- komórki organizacyjne
- jednostki organizacyjne

Więzi organizacyjne

wyrażają stosunki miedzy między

stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi, w których
te zasoby zostały zlokalizowane.

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

•służbowe ( hierarchiczne)

- zachodzące na tle rozmieszczenia

uprawnień decyzyjnych

•techniczne (specjalizacyjne)

- zachodzące na tle podziału pracy

•funkcjonalne

- zachodzące na tle zróżnicowania kompetencji

zawodowych

•informacyjne

- zachodzące na tle wymiany informacji

Układ elementów struktury wraz z wiążącymi je relacjami to

statyczna strona

struktury organizacyjnej. Stanowi ona

konstrukcję, w której realizowane są podstawowe funkcje instytucji.

Statyczna struktura

organizacyjna dopełniana jest

strukturą

dynamiczną

, czyli logicznym i czasowym podziałem czynności oraz

przebiegów procesów pracy wykonawczej i zarządzania.

Podstawową funkcją struktury organizacyjnej jest regulacja, czyli

porządkowanie. Polega ona na strukturyzacji elementów przez
rozczłonkowanie organizacji na grupy i kategorie, a także piony i
komórki organizacyjne. Dokonywana jest także strukturyzacja
działań organizacyjnych.

Podział więzi organizacyjnych

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Struktura organizacyjna ma stwarzać takie warunki

funkcjonowania by zapewnić ciągły wzrost efektu
organizacyjnego współdziałania elementów składowych
organizacji.

Na kształt struktury organizacyjnej wpływają 3 grupy

czynników:

- strategia
- czynniki zewnętrzne
- czynniki wewnętrzne

Wpływ tych czynników jest zróżnicowany i może mieć

charakter:

- pośredni (określone czynniki wytyczają obszar zbioru

dopuszczalnych rozwiązań)

- bezpośredni (jednoznaczna zależność pomiędzy

określonym czynnikiem a wybranym rozwiązaniem
strukturalnym).

Struktura organizacyjna musi godzić własne cechy z

właściwościami kultury organizacyjnej instytucji.

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Struktura organizacyjna pełni funkcje

regulacyjne – kształtowanie szeroko

pojętego ładu wewnętrznego w systemie

organizacyjnym.

Określa



Miejsce każdego pracownika – strukturalizacja
elementów – czyli ich właściwy układ
(konfiguracja).



Wyznaczanie pożądanych działań indywidualnych
i zbiorowych – czyli strukturalizacja działań
organizacyjnych (wyznaczanie ram ich
funkcjonowania poprzez zastosowanie
odpowiedniego stopnia centralizacji, specjalizacji i
formalizacji).

Funkcje struktury

organizacyjnej

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Organizacja to ludzie i rzeczy

Tworzą trzy rodzaje relacji:

•

między ludźmi

•

między ludźmi i rzeczami

•

między rzeczami

Struktura organizacyjna powstaje w wyniku trzech
powiązanych ze sobą procesów:

•

podziału pracy (zadań)

•

podziału władzy w organizacji

•

integracji elementów organizacji w całość przez

tworzenie różnego rodzaju powiązań (więzi
organizacyjnych) między nimi.

WIĘZI I STOSUNKI WEWNĄTRZ

ORGANIZACJI

(FORMALNE I NIEFORMALNE)

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Formalna struktura organizacji

– elementy

struktury zawarte w zbiorze dokumentów.
Normatywny porządek, na którym opiera się proces
zarządzania. Nie wyczerpuje jednak pełnego
zakresu relacji zachodzących pomiędzy ludźmi w
procesie funkcjonowania organizacji.

Stosunki nieformalne

– odchylają się od struktury

formalnej, naruszając normatywny porządek

Stosunki niesformalizowane

– uzupełniają strukturę

formalną wypełniając margines swobody,
świadomie pozostawiony uczestnikom organizacji.
Wzbogacają strukturę organizacji.

Stosunki pozaformalne (pozaorganizacyjne)

–

wyraz wspólnych zainteresowań, przyjaźni,
niechęci między ludźmi, obrony wspólnych
interesów. Towarzyszą strukturze ale jej nie
dopełniają i nie modyfikują.

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Struktury organizacyjne różnią się głównie stopniem

elastyczności –

zakładanym stopniem trwałości i wariantowości przyjętych

rozwiązań.

Podstawą wyróżniania modeli struktur organizacyjnych są

kryteria

rozczłonkowania organizacji. Zastosowanie konkretnego

kryterium

decyduje o wyborze określonej formy konfiguracji organizacyjnej,
wskazującej na to jak w danej instytucji dokonany został podział

pracy.

Do najczęściej stosowanych kryteriów zalicza się:

KRYTERIUM FUNKCJONALNE

: Rozczłonkowania organizacji

dokonuje się według wyodrębnionych, celowych obszarów

działań

(funkcji): -

pozyskiwanie zasobów rzeczowych i zarządzanie nimi

- pozyskiwanie zasobów ludzkich i zarządzanie nimi
- badania i rozwój
- produkcja
- sprzedaż

TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

KRYTERIUM OBIEKTOWE

: (dywizjonalne i

regionalne) - Rozczłonkowania organizacji dokonuje się
według:
- produktów lub ich grup
- odbiorców lub ich grup
- regionu geograficznego

KRYTERIUM CZYNNOŚCIOWE

Rozczłonkowania organizacji dokonuje się według
trzech podstawowych faz występujących w każdym
procesie rozwiązywania problemów:
- planowania (formułowanie celu)
- realizacji
- kontroli

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

KRYTERIUM PROJEKTOWE

: - Rozczłonkowanie

następuje według projektów, czyli przedsięwzięć

charakteryzujących się następującymi cechami:

- cel przedsięwzięcia jest z góry jednoznacznie

sprecyzowany

- jednoznacznie określony jest moment rozpoczęcia
zakończenia prac
- osiągnięcie celu związane jest z niepewnością i

ryzykiem

- w realizację przedsięwzięcia zaangażowanych jest

wiele osób

o różnych specjalnościach
- przedsięwzięcie ma charakter jednostkowy,

kompleksowy,

niepowtarzalny i innowacyjny
- środki niezbędne do realizacji celu są ograniczone

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Projektując strukturę organizacyjną, kryteria te
uwzględniane są w określonej kolejności. Jest to
równoznaczne z przydzieleniem rang tym kryteriom.
Oznacza to, że na każdym szczeblu można zastosować inne
kryterium. Obecnie rosną tendencje do wprowadzania na
szczeble średnie oraz niższe hierarchii organizacyjnej
kryterium projektowego, zaś na szczeblu naczelnego
kierownictwa – kryterium czynnościowego.
Z zastosowaniem kryterium funkcjonalnego na II szczeblu
hierarchii organizacyjnej wiąże się wybór następujących
modeli struktur:
-

liniowej

- funkcjonalnej
- liniowo–sztabowej

Są to struktury mało elastyczne, tradycyjne o

najstarszym rodowodzie.

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

STRUKTURA LINIOWA

Historycznie najstarsza, jej istotą jest gwarancja zasady jedności

kierownictwa, tzn. każdy pracownik ma jednego bezpośredniego
zwierzchnika.
Droga służbowa jest prosta:

pracownik



zwierzchnik.

Jest to droga zarówno podejmowania decyzji jak i przekazywania
informacji.

Zalety struktury liniowej:

-  prosto i jasno określone zakresy uprawnień odpowiedzialności
-  jednoznacznie określona hierarchia organizacyjna
- łatwa koordynacja i kontrola
-  szybkość podejmowania decyzji
-  poczucie stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach
- możliwość szybkiego awansu efektywnych kierowników liniowych
-  efektywność w rozwiązywaniu konfliktów

Wady struktury liniowej:

-  pomijanie zasady specjalizacji
-  mała elastyczność i podatność na zmiany
-  skłonność do biurokracji
-  niebezpieczeństwo zniekształcania informacji przez nadmierne
wydłużenie kanałów informacyjnych
-  nadmierna centralizacja

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Dyrektor

naczelny

Zastępca
dyrektora ds.
badań i rozwoju

Zastępca

dyrektora ds.

produkcji

Zastępca

dyrektora ds.

handlowych

Zastępca

dyrektora ds.

finansowo -

księgowych

Kierownik

produkcji A

Kierownik produkcji
B

Schemat struktury liniowej

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Opiera się na zasadzie specjalizacji pracy kierowniczej. Każdy pracownik
podlega wielu wyspecjalizowanym kierownikom funkcjonalnym,
odpowiadającym za wąski, jasno sprecyzowany obszar działania i ich
kompetencje ograniczają się wyłącznie do tego obszaru.

Zalety struktury funkcjonalnej:

-  fachowość podejmowania decyzji
-  skrócenie dróg przesyłania informacji
-  zwiększenie elastyczności organizacji i jej możliwości
przystosowywania do zmian otoczenia
-  odbiurokratyzowanie organizacji

Wady struktury funkcjonalnej

- nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych odpowiedzialności
- częste sytuacje konfliktowe
- skomplikowana sieć komunikacyjna
- trudności w koordynacji i kontroli
- brak poczucia stabilności i pewności na poszczególnych
szczeblach
Struktura funkcjonalna w swej czystej postaci nie jest wykorzystywana z
powodu przewagi wad nad zaletami.

STRUKTURA FUNKCJONALNA

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Zastępca

dyrektora ds.

handlowych

Dyrektor naczelny

Zastępca

dyrektora ds.

produkcji

Kierownik produkcji
A

Kierownik produkcji
B

Kierownik produkcji
C

Schemat struktury funkcjonalnej

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Ma łączyć zalety struktur liniowej i funkcjonalnej z

równoczesnym wyeliminowaniem ich wad.

Opiera się na zasadach:
- jedności kierownictwa
- specjalizacji czynności kierowniczych

Wyróżnić w niej można dwa zasadnicze elementy.

Są to powiązane ze sobą więzami służbowymi komórki liniowe
uzupełniane organami funkcjonalnymi zwanymi sztabami.

To właśnie sztaby grupują wysoko wykwalifikowanych
fachowców nie mających uprawnień decyzyjnych w stosunku
do komórek liniowych. Komórki sztabowe pełnią najczęściej
funkcję fachowej porady dla kierownictwa liniowego danego
szczebla, występują na wszystkich szczeblach lecz
najważniejszą rolę pełnią na szczeblu najwyższym

STRUKTURA LINIOWO –

SZTABOWA

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Zalety struktury liniowo – sztabowej:

- jasno określony zakres uprawnień i odpowiedzialności dla
każdego
stanowiska organizacyjnego
- fachowo przygotowany proces decyzyjny
- szybkość podejmowania decyzji
- odciążenie komórek liniowych
- prosta i przejrzysta konstrukcja
- względna łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych
stanowisk i komórek organizacyjnych

Wady struktury liniowo – sztabowej:

- zagrożenie wystąpieniem konfliktów pomiędzy linią i sztabem
(sztab posiada wiedzę zaś komórki liniowe władzę)
- skłonność do przejmowania przez komórki sztabowe funkcji
komórek liniowych bez ponoszenia przez nie odpowiedzialności
- zagrożenie przeceniania lub niedoceniania przez komórki
liniowe rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe.

Struktura liniowo – sztabowa

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Struktura liniowo – sztabowa stosowana jest w
przedsiębiorstwach wytwarzających ograniczoną liczbę
podobnych produktów i funkcjonujących w otoczeniu względnie
stabilnym.
Posiada ją większość polskich przedsiębiorstw.

Dyrektor

Zastępca

dyrektora ds.

badań i rozwoju

Zastępca
dyrektora ds.
produkcji

Zastępca
dyrektora ds.
zbytu

Zastępca
dyrektora ds.
finansowo -
księgowych

Sztab

kierownic

Komisja

koordynacyjn

Zastępca

dyrektora ds.

zaopatrzenia

Schemat struktury liniowo – sztabowej ze sztabem kierowniczym

i komisją koordynacyjną.

Struktura liniowo – sztabowa

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Schemat struktury liniowo – sztabowej

ze sztabami na różnych szczeblach

hierarchii organizacyjnej.

Dyrektor

Zastępca
dyrektora ds.
badawczo -
rozwojowych

Zastępca
dyrektora ds.
zaopatrzenia

Zastępca
dyrektora ds.
finansowo -
księgowych

Zastępca
dyrektora ds.
produkcji

Szta
b

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Schemat struktury liniowo – sztabowej ze

sztabami połączonymi więzami

hierarchicznymi

Zastępca dyrektora
ds. produkcji

Dyrektor

Zastępca dyrektora
ds. handlowych

Zastępca dyrektora
ds. finansowo -
księgowych

Sztab

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Zwiększenie liczby wytwarzanych produktów zwłaszcza w

otoczeniu dynamicznym pociąga za sobą konieczność lepszej
koordynacji działań. Uzasadnia to rozczłonkowanie organizacji
według kryterium obiektowego. Stosując to kryterium na II
szczeblu hierarchii organizacyjnej otrzymujemy strukturę
dywizjonalną.

Powstałe obszary działań nazywamy

spartami, dywizjonami

lub

segmentami.

W strukturze dywizjonalnej przestrzegana jest zasada jedności

kierownictwa i specjalizacji kierowniczej.
Dywizjony są względnie niezależnymi i samodzielnymi
jednostkami a w niektórych przypadkach mogą mieć nawet
osobowość prawną (centra zysków lub kosztów – ich
funkcjonowanie ocenia się na podstawie zysku lub rentowności).
Kierownicy dywizjonów mają uprawnienia decyzyjne w zakresie
funkcji najsilniej wpływających na sukces ich obszaru działań
(najczęściej produkcja, zbyt, zaopatrzenie oraz badania i rozwój).

STRUKTURA DYWIZJONALNA

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Jeśli realizowane zadania wykraczają swym charakterem
poza wyodrębnione dywizjony, tworzone są wówczas:
- centralne komórki sztabowe podporządkowane
bezpośrednio naczelnemu kierownictwu
lub
- dodatkowe komórki sztabowe, odciążające i
wspomagające kierowników poszczególnych dywizjonów
Centralizacji podlegają tylko funkcje strategiczne zaś
wszelkie funkcje operacyjne i taktyczne realizowane są w
autonomicznych dywizjonach.
Zadania kierownictwa naczelnego koncentrują się na :
- formułowaniu strategii dla całej organizacji
- nadzorze i kontroli
- koordynacji funkcjonowania poszczególnych komórek
organizacji
- rozdziale ograniczonych zasobów pomiędzy
poszczególne dywizjony

truktur

dywizjonal

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Zalety struktury dywizjonalnej:

- jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności
kierowników dywizjonów
- odciążanie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego
zarządzania
- szybkość i trafność podejmowanych decyzji
- zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i
wykonawców
- względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia (poprzez łatwość

tworzenia nowych dywizjonów lub przegrupowania już
istniejących)
- duża autonomia decyzyjna

Wady struktury dywizjonalnej:

- możliwość występowania konfliktów między poszczególnymi
dywizjonami lub między nimi a organizacją jako całością
- możliwość wystąpienia tendencji do tworzenia zależności
hierarchicznych między dywizjonami
- możliwość niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek
sztabowych i przekształcania się ich w centralne komórki liniowe.

truktur

dywizjonal

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Struktura dywizjonalna stosowana jest w przedsiębiorstwach bardzo

dużych, wytwarzających wiele różnorodnych produktów w oparciu o

zróżnicowane technologie zaś otoczenie jest dynamiczne.

Dyrektor

Sztab

Planowanie
strategiczne

Finanse

Kadry

Kierownik

dywizjonu

Produkt A

Kierownik

dywizjonu

Produkt B

Kierownik

dywizjonu

Produkt C

Zastępca kierownika
ds. badawczo -
rozwojowych

Zastępca kierownika
ds. produkcji

Zastępca
kierownika ds.
zbytu

Schemat struktury dywizjonalnej

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Składają się na nią zespoły projektowe powoływane
do realizacji zadań o niepowtarzalnym,
kompleksowym i innowacyjnym charakterze.
Zespoły te mogą spełniać funkcje:
-  analityczno – diagnostyczną
-  wdrożeniową
- organizatorską
-  techniczno – ekonomiczną

W zależności od specyfiki i zakresu
realizowanego przedsięwzięcia struktura
projektowa może przyjąć dwie podstawowe
formy:
- z kierownikiem – koordynatorem
- z uprawnieniami komórek liniowych

STRUKTURA PROJEKTOWA

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Zalety struktury projektowej

- wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów
- bezpośrednie kontakty między członkami zespołu
projektowego
- krótkie drogi komunikacyjne
- duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy
- znaczna aktywność członków zespołu projektowego
- odciążenie kierownictwa naczelnego od problemów
bieżącego zarządzania

Wady struktury projektowej

- łatwość tworzenia zależności hierarchicznych między
grupami projektowymi
- trudność w jednoznacznym określeniu zakresu uprawnień i
odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji
macierzystej
- łatwość stabilizacji grup projektowych (przedłużanie
realizacji projektu)
- trudności w koordynacji działań

STRUKTURA PROJEKTOWA

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Schemat struktury projektowej

kierownikiem - koordynatorem

Dyrektor

Kierownik –

koordynator

Projekt A

Kierownik –

koordynator

Projekt B

Zastępca dyrektora
ds.badawczo-
rozwojowych

Zastępca dyrektora
ds. produkcji

Zastępca dyrektora
ds. handlowych

Zastępca dyrektora
ds.finansowo-
księgowych

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Schemat struktury projektowej z

uprawnieniami komórek liniowych

Wdrożenie

Dyrektor

Zastępca dyrektora
ds.badawczo-
rozwojowych

Zastępca dyrektora
ds.produkcji

Zastępca dyrektora
ds.handlowych

Zastępca dyrektora
ds.finansowo-
księgowych

Kierownik

projektu A

Kierownik

projektu B

Planowanie

Kontrola

Strukturę projektową stosuje się przy realizacji dużych przedsięwzięć

inwestycyjnych, podczas modernizacji określonych urządzeń,

uruchamianiu nowej produkcji, wprowadzaniu nowych produktów na

rynek, wdrażaniu systemów informatycznych, realizując kampanię

reklamującą nowy produkt lub firmę

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

W wielkich przedsiębiorstwach, składających się z
wielu względnie autonomicznych jednostek,
wykorzystujących wspólne zasoby, zasadne jest
tworzenie struktur uwzględniających równocześnie
dwa lub więcej kryteria rozczłonkowania organizacji
na II szczeblu hierarchii organizacyjnej.

Są to struktury:

macierzowa i tensorowa

Najważniejszą wspólną cechą obu struktur jest
równowaga i równorzędność więzi pionowych i
poziomych.

Nie jest w nich przestrzegana zasada jedności
kierownictwa – mamy do czynienia z dualizmem w
zarządzaniu.

Struktury złożone

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Jest strukturą dwuwymiarową. Rozczłonkowanie następuje
według następujących kryteriów, zwanych wymiarami:
-   celowy obszar działań (funkcje)
-   grupa produktów
-   grupa odbiorców
-   region geograficzny
-   projekt

Kierownicy poszczególnych wymiarów posiadają równorzędną i
równoprawną pozycję. Jednym z podstawowych problemów jest
podział uprawnień i odpowiedzialności.
Ze względu na odmienność punktów widzenia równych rangą
kierowników istnieje duże prawdopodobieństwo występowania
konfliktów (dlatego struktura ta nazywana jest organizacją z
celowo wbudowanym konfliktem).
Z tego powodu kadra kierownicza powinna być wysoko
wykwalifikowana i nastawiona na współpracę a nie na
rywalizację.

STRUKTURA MACIERZOWA

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Zalety struktury macierzowej:

-  efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników
-  możliwość rozwiązywania złożonych problemów
-  przejrzysta, jasna koordynacja
-  elastyczność i innowacyjność
-  skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego
- odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego
zarządzania
-  motywujący charakter współudziału w procesie zespołowego
rozwiązywania problemów

Wady struktury macierzowej

-  wysokie koszty
-  konieczność stałej komunikacji a więc i możliwość przepływu
niepotrzebnych informacji
-  zagrożenie wydłużania procesów decyzyjnych
-  wielokrotność podporządkowania może prowadzić do zamieszania i
zakłóceń
-  ograniczenie zakresu jednoosobowej odpowiedzialności kierownictwa
-  niebezpieczeństwo autonomizacji poszczególnych wymiarów

truktur

macierzow

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Dyrektor

Kierownik

produktu A

Kierownik

produktu B

Kierownik

produktu C

Kierownik

ds. badawczo
–
rozwojowych

Kierownik

ds. produkcji

Kierownik

ds.
handlowych

Kierownik

ds. finansowo
- księgowych

truktur

macierzow

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Jest to struktura wielowymiarowa.
Łączy kryteria funkcjonalne, obiektowe i regionalne lub
funkcjonalne i obiektowe z komórkami sztabowymi,
wspomagającymi kierowników w wykonywaniu ich
funkcji.

Najważniejsze zalety i wady tej struktury są
analogiczne z tymi, które charakteryzują strukturę
macierzową, jednak funkcjonowanie struktury
tensorowej związane jest z wyższymi kosztami.

Znacznie bardziej rozbudowana jest sieć
komunikacyjna.
Jest to jednak struktura elastyczna, innowacyjna i
stwarza warunki do kompleksowego i fachowego
rozwiązywania złożonych problemów.

STRUKTURA TENSOROWA

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Dyrektor

Kierownik

produktu A

Kierownik

produktu B

Kierownik

produktu C

Zastępca
dyrektora

Kierownik

regionu 1

Kierownik

regionu 2

Kierownik

regionu 3

Literatura:
1. Kazimierz Krzakiewicz „Podstawy organizacji i zarządzania”

STRUKTURA TENSOROWA

Schemat struktury tensorowej.

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Każdą strukturę można rozpatrywać pod wieloma względami,
biorąc pod uwagę różne relacje między elementami organizacji.

Podejście wielowymiarowe – pewne cechy struktur odnoszą się do
całości, a pewne cechy tylko do określonych elementów.

Cechy które łącznie charakteryzują poszczególne struktury
organizacyjne:
Rozmiar struktury, jej wielkość wynikającą z wielkości organizacji
Stopień specjalizacji wyrażający sie głębokością podziału pracy i
wynikającym z tego zróżnicowaniem zadań oraz stopniem
wykorzystania wiedzy i umiejętności fachowych pracowników.

Sposób (kryteria) grupowania elementów organizacji – łączenie
stanowisk w komórki organizacyjne, a tych w grupy komórek
Stopień spiętrzenia struktury – liczba szczebli hierarchicznych
Stopień centralizacji – rozmieszczenie uprawnień
Stopień sformalizowania – zakres i stopień szczegółowości
regulacji objętych formalną strukturą.

ymiary struktury organizacji

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Czynniki strukturotwórcze

- cele organizacji
- charakter otoczenia organizacji
- stosowane technologie
- kulturę organizacyjną uczestników organizacji
- wielkość organizacji

BUDOWANIE STRUKTUR

ORGANIZACYJNYCH

DETERMINANTY WYBORU, ETAPY

99 s

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Kryteria tworzenia i łączenia stanowisk

Projektowanie struktury organizacyjnej polega na:



ustaleniu liczby i rodzaju komórek organizacyjnych



podziale zadań między komórkami i stanowiskami pracy



określeniu szczebli zarządzania



rozmieszczeniu uprawnień do podejmowania decyzji



określeniu więzi organizacyjnych między komórkami

org. i podział uprawnień do decydowania (więzi techniczne
i służbowe)

BUDOWANIE STRUKTUR

ORGANIZACYJNYCH

DETERMINANTY WYBORU, ETAPY

99 s

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Faza dzielenia

Dekompozycja misji – prowadzi do podziału celów do
takich stopni szczegółowości, które odpowiadają
możliwością jednego człowieka.

Faza łączenia

Łączenie czynności (zadań) i tworzenie stanowisk
pracy.
Łączenie stanowisk pracy w komórki organizacyjne
coraz wyższego szczebla

Efekt końcowy

– powstanie struktury organizacyjnej

do realizacji wyszczególnionych celów.

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania



Władzę



odpowiedzialność



zadania



dostęp do informacji



prestiż



pieniądze

Struktura dzieli:

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Zmienne wpływające na strukturę

Wybór struktury zależy od czynników

sytuacyjnych.

• strategia
• rozmiary (wielkość) organizacji
• technologia
• środowisko w którym działa organizacja

Dwa modele struktury organizacyjnej

• mechanistyczny
• organiczny

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Organizacja mechanistyczna a

organizacja organiczna

ORGANIZACJA

MECHANISTYCZNA

ORGANIZACJA ORGANICZNA

• Sztywne więzi hierarchiczne
• Ustalone obowiązki
• Wiele reguł
• Sformalizowane kanały komunikacji
• Scentralizowane uprawnienia
decyzyjne

• Smuklejsze struktury

• Współpraca (w pionie i poziomie)
• Elastyczne obowiązki
• Niewiele reguł
• Nieformalna komunikacja
• Zdecentralizowane uprawnienia
decyzyjne

• Struktury bardziej płaskie

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Organizacja mechanistyczna



Stanowi naturalny wynik kombinacji sześciu elementów

struktury



Przestrzeganie drogi służbowej doprowadziło do powstania

formalnej hierarchii autorytetu formalnego (nadzór i kontrola

jednego przełożonego)



Mała rozpiętość kierowania powoduje budowanie wysmukłych

struktur



Zwiększanie odległości pomiędzy najwyższym a najniższym

szczeblem kierowania powoduje wprowadzanie coraz większej

ilości reguł i przepisów, które zastępowały bezpośrednią

obserwację



efektem było tworzenie prostych i rutynowych stanowisk

pracy oraz zwiększanie stopnia bezosobowości i potrzebę

tworzenia licznych szczebli zarządzania do koordynowania

wyspecjalizowanych działów

Struktura, którą cechuje duży stopień

specjalizacji, formalizacji i centralizacji

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Organizacja organiczna

Struktura doraźna, o niskim stopniu

specjalizacji, formalizacji i centralizacji

wysoce dostosowawcza forma- luźna i elastyczna

zamiast standardowych stanowisk pracy i przepisów

luźna struktura organizacyjna umożliwiająca
wprowadzanie zmian odpowiednio do potrzeb

występuje podział pracy, ale zadania są

niestandaryzowane

pracownicy to na ogół profesjonaliści, sprawni

technicznie i wyszkoleni w rozwiązywaniu różnych
problemów

potrzebują niewiele przepisów formalnych i

niewielkiego nadzoru bezpośredniego – umieją
profesjonalnie postępować

niewielki stopień centralizacji

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Wpływ strategii na strukturę

• Struktura organizacyjna służy kierownictwu do

osiągania celów organizacji

• Struktura organizacyjna powinna wynikać ze strategii
• Każda istotna zmiana strategii powinna modyfikować

strukturę

Alfred Chandler (1918-2007)

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Wpływ technologii na strukturę

• Technologia jest niezbędna do przekształcenia nakładów

w wyniki

• Do osiągnięcia celów wykorzystuje: sprzęt, materiały

oraz wiedzę i doświadczenie zatrudnionych osób oraz
kojarzy je w pewnych typach i układach czynności

• J. Woodward stwierdziła, że istnieją wyraźne związki

pomiędzy wielkością partii produkcyjnych a a strukturą
firmy

• Efektywność organizacji wiąże się ze wzajemnym

dostosowaniem technologii i struktury.

• Im większa jest standaryzacja technologii to tym większa

może być standaryzacja struktury.

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Wpływ rozmiaru organizacji na

strukturę

• rozmiary organizacji znacząco wpływają na

strukturę

• wielkość organizacji powoduje, że często duże

organizacje przyjmują strukturę mechanistyczną

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Wpływ środowiska na strukturę

• Wywiera duży wpływ na strukturę organizacji
• Środowisko jest czynnikiem ograniczającym

swobodę zarządzania

• Organizacje mechanistyczne są najefektywniejsze

w środowiskach stabilnych

• Organizacje organiczne są efektywne w

środowiskach dynamicznych i niepewnych.

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Pan Marian Andrzejewski postanowił zostać przedsiębiorcą i założyć
własną firmę handlową. Chce prowadzić dwa duże sklepy spożywcze w
nowo wybudowanym osiedlu. Każdy ze sklepów będzie obsługiwać
dziennie około 800 klientów. Właściciel zakłada, że największy ruch
będzie w godzinach 7 – 9 oraz 16 – 19. Między 9 i 16 pojawi się około 250
osób. Sklepy będą czynne w godzinach 7 -19. Wg wstępnych szacunków
obsłużenie jednego klienta zajmie ok. 3 minut.
Powierzchnia każdego ze sklepów to 500 m kwadratowych (łącznie z
magazynem i pomieszczeniami socjalnymi).
Zaopatrzenie w 80% realizowane będzie przez dostawców. Pozostałe 20%
Pan Andrzejewski musi zrealizować we własnym zakresie – warzywa i
owoce chce kupować od zakładu Pestka. W momencie przyjmowania
dostaw od dostawców potrzebna jest przynajmniej jedna osoba w
każdym ze sklepów (przeliczenie towaru, sprawdzenie i podpisanie
dokumentów, wyłożenie towaru na półki). Główni dostawcy pozostawiają
do wybrania moment dostawy. Mogą one być realizowane w godzinach
8-11 lub 13-16.
Pan Marian zastanawia się ile osób zatrudnić i jakie przydzielić im
zadania. Pamięta również o obowiązkach rozliczeń z urzędem
skarbowym, sklepy muszą być co pewien czas odnawiane i
remontowane, nie mówiąc o utrzymaniu porządku i czystości.
Ile osób ma zatrudnić Pan Marian, na jakich stanowiskach i jakie ma im
przydzielić zadania? Sporządź wykres proponowanej struktrury
organizacyjnej.

CASE STUDY

Andrzej Marjański – Katedra Zarządzania SWSPiZ Podstawy Zarządzania

Pytania?

"Zwyciężać jest wspaniale. Nie dobrze, a
wspaniale.
Zwycięstwo w świecie biznesu jest czymś
wspaniałym,
ponieważ kiedy firmy zwyciężają, ich pracownicy
dostają skrzydeł i rozwijają się.
Tworzą się nowe miejsca pracy i możliwości.„

Jack Welch - Winning

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43
Slide 44
Slide 45
Slide 46
Slide 47
Slide 48
Slide 49
Slide 50
Slide 51
Slide 52

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
struktura organizacyjna BTS [ www potrzebujegotowki pl ]
STRUKTURA ORGANIZACYJNA UKúAD I WZAJEMNE ZALE»NOŽCI MI¦DZY
STATUT I STRUKTURA ORGANIZACYJNA WOPR
CECHY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH PRACA GRUPOWA 17 KWIETNIA[1]
struktury organizacyjne 2
STATUT I STRUKTURA ORGANIZACYJNA WOPR
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
Struktura organizacyjna
4 Struktura organizacyjna gmin Nieznany (2)
3 Struktura organizacyjna
3 struktury organizacyjne
METALEX, Dokumenty, studia, notatki, itp, Doskonalenie struktur organizacyjnych
struktura organizacyjna hotelu, Hotelarstwo
Struktura organizacyjna cz 2 11 10
Formy i techniki budowy struktury organizacyjnej
zadania ze struktur organizacyjnych grupa 1

więcej podobnych podstron

PZ 06W STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Document Outline