W sytuacjach kryzysowych zauważamy, że:
·ð narastajÄ… w nich stany napięć i zagrożeÅ„, stwarzajÄ…c pole d walki o wÅ‚adzÄ™ w przedsiÄ™biorstwie;
·ð rozszerzajÄ… siÄ™ i wzmacniajÄ… sytuacje konfliktowe miÄ™dzy kierownikami, specjalistami i wykonawcami;
·ð .przedsiÄ™biorstwa. PojawiajÄ… siÄ™ nowi przywódcy, ale nie zawsze potrafiÄ… oni sformuÅ‚ować pozytywny program zmian;
·ð zachowania ludzi cechuje duże nasilenie emocji i deklarowanych chÄ™ci zmian. NasilajÄ… siÄ™ w zwiÄ…zku z tym zachowania
emocjonalne i w części nieracjonalne dotyczące tak zarządzania, jak i wykonawstwa zadań. Często te nowe zachowania i
oczekiwania odzwierciedlają racje i interesy grupowe, niezależnie od poziomu ich racjonalności ogólno organizacyjnej
czy możliwości spełnienia;
·ð z powodu wzrastajÄ…cych trudnoÅ›ci nastÄ™puje silna dezintegracja programów dziaÅ‚ania i zespołów pracowniczych. Z
jednej strony ujawniają się wówczas orientacje przedsiębiorstwa  na zbyt , na ratowanie wszystkiego za wszelką cenę.
Z drugiej zaś strony rośnie absencja, fluktuacja kadr pracowniczych. Szczególnie dotkliwa w swych skutkach jest chęć
zmiany miejsca pracy przez najlepszych, najbardziej efektywnych pracowników i kierowników. Narastają w związku z
tym nowe konflikty i presje;
·ð duża presja czasu i odczuwanych zagrożeÅ„ nie sprzyjajÄ… na ogół formuÅ‚owaniu caÅ‚oÅ›ciowych, spójnych koncepcji
wychodzenia z kryzysu. Formułowane są rozwiązania cząstkowe, lub ogólne zalecenia;
·ð nastÄ™puje ograniczenie kanałów informacji, maleje koordynacja poszczególnych procesów decyzyjnych. OsÅ‚abieniu
ulegają przepisy, widać wyraz
ną tendencję do ich  obchodzenia ,  szukania w nich luk , tworzenia  faktów
dokonanych ;
·ð w wielu organizacjach nastÄ™puje albo skrajna koncentracja wÅ‚adzy na naczelnym szczeblu kierowania, albo kraÅ„cowa jej
decentralizacja;
·ð jednÄ… z typowych reakcji kierownictwa jest wyczekiwanie aż trudnoÅ›ci i stan zagrożenia ustÄ…piÄ…, podczas gdy w
większości przypadków one pogłębiają się wraz ze zwłoką w działaniu.
TYPOWE REAKCJE LUDZKIE NA ZMIANY
1.  Entuzjastyczni zwolennicy wnoszÄ… aktywnÄ… pomoc:
·ð wprowadzajÄ… bÄ…dz
popierajÄ… innowacje,
·ð akcentujÄ… zalety nowych rozwiÄ…zaÅ„,
·ð demonstrujÄ… optymistycznÄ…, a czasami nawet entuzjastycznÄ… postawÄ™.
2.  Neutralni konformiści stanowiący największą grupę:
·ð współdziaÅ‚ajÄ…, lecz bez entuzjazmu,
·ð lekki nacisk przeÅ‚ożonego bywa niekiedy konieczny,
·ð przejawiajÄ… chÅ‚odne postawy,
·ð majÄ… czÄ™sto ograniczone możliwoÅ›ci dostosowaÅ„ (z uwagi na kwalifikacje lub sytuacjÄ™ rodzinnÄ…).
3.  Cisi zrezygnowani zamykajÄ… siÄ™ w sobie:
·ð z poczucia koniecznoÅ›ci starajÄ… siÄ™ dostosować do nowej sytuacji, a przy tym lubiÄ…  czekać na piÄ…tek ,
·ð idÄ… na  wymówienia wewnÄ™trzne (utrata zainteresowania pracÄ…).
4. Zwolennicy  pasywnego ruchu oporu zatruwajÄ… atmosferÄ™ pracy:
·ð starajÄ… siÄ™ pracować pedantycznie wobec przepisów (robić tylko to, co ostanie wyraz
nie polecone),
·ð wykazujÄ… rozdrażnienie i nerwowość.
5.  Polityczni intryganci hamujÄ… proces racjonalizacji:
·ð stosujÄ… taktykÄ™ opóz
niania,
·ð knujÄ… intrygi i solidaryzujÄ… siÄ™ z myÅ›lÄ…cymi podobnie,
·ð blokujÄ… procesy zmian,
·ð na zewnÄ…trz, werbalnie akceptujÄ… zmiany, lecz w miarÄ™ możliwoÅ›ci powracajÄ… do starej sytuacji.
6.  Aktywni burzyciele przysparzają przedsiębiorstwu bezpośrednich szkód:
·ð organizujÄ… otwarty opór, np. w formie strajków,
·ð stosujÄ… sabotaż, np. Å›wiadomie pracujÄ…c poniżej norm jakoÅ›ciowych lub przekazujÄ…c poufne informacje na
zewnÄ…trz,
·ð zdarzajÄ… siÄ™ też przypadki niszczenia urzÄ…dzeÅ„ lub dokumentów.
7.  Elastyczni przesiadkowicze poszukujÄ… dla siebie nowego miejsca:
·ð zmieniajÄ… dziaÅ‚ bÄ…dz
przedsiębiorstwo, patrząc pozytywnie na możliwość wykonywania nowego rodzaju pracy,
·ð skÅ‚adajÄ… wymówienia lub podajÄ… siÄ™ do dymisji.