WYDZIAA
ZARZ
DZANIA
WYDZIAA
ZARZ
DZANIA
UNIWERSYTET A
ÓDZKI
UNIWERSYTET A
ÓDZKI
Dr MAREK ANDRZEJEWSKI
Dr MAREK ANDRZEJEWSKI
METODY
ORGANIZACJI
I ZARZ
DZANIA
dr Marek Andrzejewski-Katedra
1
Zarządzania
1.DYŻURY DYDAKTYCZNE
1.DYŻURY DYDAKTYCZNE
Wydział Zarządzania UA
, A
ódz

ul.Matejki 22/26
Pokój 324 , III piętro
PONIEDZIAA
EK , godz.17,00  18,00
WTOREK , godz. 10,00  11,00
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 2
LITERATURA PRZEDMIOTU
LITERATURA PRZEDMIOTU
Red. Wanda Błaszczyk ,
Metody organizacji i zarządzania -
kształtowanie relacji organizacyjnych,
PWN , Warszawa 2005
Zofia Mikołajczyk , Techniki
organizatorskie w rozwiązywaniu problemów
zarządzania ,PWN,2002
Jerzy Supernat ,Techniki decyzyjne i
organizatorskie,Kolonia Ltd,Wrocław,2003
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 3
WYKA
AD NR. 1
WYKA
AD NR. 1
METODA A TECHNIKA
PROBLEMY ORGANIZACYJNE
SCHEMAT ROZWI
ZYWANIA
PROBLEMÓW ORGANIZACJI I
ZARZ
DZANIA
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 4
ZARZ
DZANIE
ZARZ
DZANIE
Zarządzanie to:
organizowanie,
kierowanie,
planowanie,
kontrolowanie
motywowanie,
Uczy jak planować, organizować oraz
kontrolować swoją pracę ,a także działania
innych dla osiągnięcia wspólnego celu.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 5
Metody organizacji a techniki
Metody organizacji a techniki
Metoda organizatorska stanowi usystematyzowane
postępowanie,oparte na naukowych zasadach
badawczych ,które ma na celu rozwiązywanie
problemów zarządzania dla instytucji istniejących
lub projektowanych.
Techniki organizatorskie to wzorce postępowania na
które składają się dwa podstawowe elementy:
 Instrument badawczy
 Sposób wykorzystania tego instrumentu
Techniki są zatem częścią składową metody
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 6
Klasyfikacja metod- stopień uogólnienia
Klasyfikacja metod- stopień uogólnienia
1. Zasady - ogólne wskazówki i wytyczne
2. Strategie (podejścia i metodyki ogólne) - etapy postępowania
organizacyjnego oraz stosowanych w tym postępowaniu zbiór metod.
3. Metody ogólne - ukierunkowują działalność organizacyjną na
poszczególnych etapach postępowania, implikują metody szczegółowe,
np. metoda obserwacji.
4. Grupy (rodziny) metod szczegółowych - socjopsychologiczne,
ergonomiczne, sieciowe, ekonometryczne, informatyczne, heurystyczne
5. Metodyki szczegółowe - charakterystyczny dla każdej rodziny sposó
postępowania (podejścia), wskazują fazy i etapy oraz metody i techniki,
6. Metody szczegółowe - wchodzą w skład rodzin
7. Grupy technik - techniki w ramach metody
8. Techniki poszczególne - część grup technik
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 7
KLASYFIKACJA RODZIN METOD
KLASYFIKACJA RODZIN METOD
WYKORZYSTYWANE W ORGANIZACJI - ORGANIZATORSKIE
- badanie metod pracy
- mierzenie pracy
- normowanie pracy
- analiza wartości organizacji
- wartościowanie pracy
- koordynowanie procesów pracy w czasie
- organizowanie procesów pracy w przestrzeni
WYKORZYSTYWANE W ORGANIZOWANIU (ZAPOŻYCZONE Z
INNYCH NAUK)
- metody socjo -psychologiczne
- metody ergonomiczne
- badania operacyjne
- metody sieciowe
- metody ekonometryczne
- metody informatyczne
- metody heurystyczne
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 8
2.Problemy organizacji i zarządzania - pojęcie
2.Problemy organizacji i zarządzania - pojęcie
Problem jest rodzajem zadania(sytuacji),którego nie
można rozwiązać za pomocą posiadanego zasobu wiedzy.
Rozwiązanie jego jest możliwe dzięki czynnościom
myślenia produktywnego , które prowadzi do
wzbogacenia wiedzy podmiotu.
Problemy w zarządzaniu organizacjami to takie sytuacje
czy zadania ,których nie można rozwiązać za pomocą
istniejących wzorów.Ich rozwiązanie polega na
znalezieniu optymalnego , racjonalnego lub
zadowalającego w danych warunkach sposobu działania
poprzez zgromadzenie właściwych informacji , ich
analizę i syntezę twórczych koncepcji .
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 9
ŻRÓDA
A INFORMACJI O PROBLEMACH
ŻRÓDA
A INFORMACJI O PROBLEMACH
Dokument
Człowiek
Proces pracy
Informacje zgromadzone z różnych
z
ródeł ,powinny być we właściwy
sposób utrwalone,a więc zarejestrowane
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 10
PROCES DECYZYJNY
PROCES DECYZYJNY
Podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów to w
praktyce terminy tożsame
Decydowanie jest to dokonywanie nielosowego wyboru w
działaniu Wybieranie jest to dawanie z jakiegoś względu
pierwszeństwa jednemu elementowi zbioru przed innymi.
( wg Jana Zieleniewskiego )
Podejmowanie decyzji jest procesem złożonym
wymagającym wielowariantowego rozwiązania problemu -
oznacza proces wyboru jakiegoś działania jako sposobu
rozwiązania określonego problemu. W teorii podejmowania
decyzji eksponuje się konieczności posiadania  możliwości
wyboru
Wiele decyzji podejmuje się rutynowo na podstawie intuicji
i doświadczenia.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 11
Decyzja - definicja
Decyzja - definicja
Decyzja to celowy, nielosowy wybór jednego z co
najmniej dwóch alternatywnych rozwiązań danego
problemu W decydowaniu chodzi o przyszłe działanie.
Najbardziej doniosłą kategorią decyzji dla praktyki i
teorii zarządzania są decyzje kierownicze ,gdyż są
związane z realizacją podstawowych funkcji
kierowniczych (planowania, organizowania itd.) oraz
są decyzjami w sprawie celów i sposobów działania
osoby, która decyduje, ale także innych osób (tzw.
dwuszczeblowość decyzji kierowniczych)
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 12
METODY PODEJMOWANIE DECYZJI
METODY PODEJMOWANIE DECYZJI
Programowanie liniowe  to redukcyjna
metoda , gdzie poszukuje się minimów i
maksimów funkcji celu,przy uwzględnieniu
różnego typy ograniczeń
Metody symulacyjne
Teoria gier - zajmuje się wyborami
dokonywanymi przez ludzi w warunkach
wzajemnej zależności
Metody sieciowe (PERT,CPM).
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 13
Podział decyzji
Podział decyzji
Rezultatowe -decyzją jest akt wyboru celu lub
sposobu działania pożądanego rozwiązania
problemu , uwagę kierujemy na efekt, rezultat,
czyli na to co otrzymaliśmy w wyniku działań
Czynnościowe
-decydowanie,poszukiwanie takich rozwiązań
,które pozwalają na zrealizowanie postawionych
celów
-koncentrujemy naszą uwagę na czynnościach, na
działaniach, a nie na tym co osiągnęliśmy
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 14
Rodzaje decyzji
Rodzaje decyzji
Charakter decyzji - kierownicze, niekierownicze
Stopień scentralizowania - scentralizowane,
zdecentralizowane
Czasokres - bieżące, średnie, długookresowe
Zasięg - operacyjne, taktyczne, strategiczne
Rodzaje - wykonawcze, lokacyjne, badawcze,
oceniające
Ryzyko - mniej ryzykowne,bardziej ryzykowne,
podejmowane w warunkach pewności, ryzyka,
niepewności
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 15
Rodzaje decyzji  c.d.
Rodzaje decyzji  c.d.
Sposób podejmowania decyzji
programowe decyzje - decydowanie na podstawie
konkretnych wytycznych, wg precyzyjnego algorytmu,
podejmowane na niskich szczeblach;
nieprogramowe decyzje - podejmowane w oparciu o
ogólną wiedzę, doświadczenie, intuicję, podejmowane są na
wysokich szczeblach
Liczba decydentów
indywidualne,
grupowe-kolegialne; (kolegialność sformalizowana-
występuje w przypadku organów kolegialnych:senat,rada
wydziału- określony sposób podejmowania decyzji, aby
decyzja była ważna musi głosować przynajmniej 50%
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 16
uprawnionych, wynik:50%+1  za )
CZTERY RODZAJE DECYZJI STOSOWANIA
CZTERY RODZAJE DECYZJI STOSOWANIA
PRAWA:
PRAWA:
" decyzja walidacyjna- dotyczy zakresu swobody,
jaki ma organ stosujący prawo w ustaleniu
obowiązywania stosowanej normy prawa
" decyzję interpretacyjną związany jest z ustaleniem
znaczenia normy budzącej wątpliwości, czyli z
wykładnią
" decyzję dowodową wiąże się z ustaleniem stanu
faktycznego (faktów sprawy)
" decyzję wyboru konsekwencji polega na pewnej
swobodzie w określeniu konsekwencji prawnych faktu
sprawy, uznanego za udowodniony na podstawie
stosowanej normy prawa
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 17
Reguły decyzyjne
Reguły decyzyjne
Dominacji - wybieramy to rozwiązanie, które ma
przynajmniej pod względem jednej cechy istotną
przewagę nad pozostałymi
Komunikacyjna - wybieramy ten wariant ,w
którym brane pod uwagę cechy, przekraczają
założony minimalny próg
Dysfunkcyjna - wybieramy ten wariant, w którym
przynajmniej jedna z cech przekroczyła założony
próg
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 18
Reguły decyzyjne
Reguły decyzyjne
Leksykograficzna-wybieramy wariant pod
względem najlepszej cechy aż do jej wyczerpania
Eliminacji-odrzucamy wszystkie te warianty,które
nie osiągnęły progu krytycznego dla cech czy
kryteriów (odwrócona regułą leksykograficzna)
Maksymalizacji-wybieramy ten wariant, który ma
najwięcej pozytywnych cech
Sumowania użyteczności-wybieramy ten wariant,
który osiąga największą sumę użyteczności dla
wszystkich cech
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 19
BA

DY DECYZYJNE
BA

DY DECYZYJNE
Według P. Druckera najczęstszym
z
ródłem pomyłek decyzyjnych w
zarządzaniu jest  koncentracja
uwagi raczej na poszukiwaniu
właściwej odpowiedzi niż na
właściwym pytaniu
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 20
Typowe błędy popełniane w procesie
Typowe błędy popełniane w procesie
decyzyjnym
decyzyjnym
Zwlekanie  odkładanie  na jutro
- czasami jednak jest korzystne, jeśli wybór związany
jest z konfliktem,to lepiej poczekać
Niezdecydowanie
Zrzucanie decyzji na inne osoby
Syndrom strusia - chowanie głowy w piasek w
kontaktach interpersonalnych
Pośpiech - może pojawić się z dwóch przyczyn:
- gdy decydent chce sam o wszystkim decydować;
- lęk przed obnażeniem niewiedzy
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 21
Typowe błędy popełniane w procesie
Typowe błędy popełniane w procesie
decyzyjnym  c.d.
decyzyjnym  c.d.
Nadmierne zaufanie do siebie/zadufanie/
Uprzedzenia decydenta/przesądy /
Obawa przed popełnieniem błędu
Obawa przed zmianą
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 22
METODY ORGANIZACJI I ZARZ
DZANIA
METODY ORGANIZACJI I ZARZ
DZANIA
Podstawą decyzji jest czynność intelektualna zwana
rozwiązywaniem problemów
Kierowanie współczesną instytucją gospodarczą
wymaga czegoś więcej niż posiadanie szczęśliwej
ręki,wymaga postępowania które zapewniłoby
maksimum trafnych decyzji,a zatem takiego
postępowania w wyniku którego decyzja
kierownicza sprowadza się do wyboru jednego z
szeregu przygotowanych i odpowiednio
uzasadnionych rozwiązań.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 23
Kryteria klasyfikacji problemów
Kryteria klasyfikacji problemów
Podział problemów w zarządzaniu
organizacją dokonuje się w zależności od:
1. Charakteru problemu
2. Stopnia złożoności jego przedsięwzięć
3. Przedziału czasu w funkcjonowaniu
organizacji
4. Miejsca powstania strukturze organizacji
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 24
Klasyfikacja problemów
Klasyfikacja problemów
Kryterium  przedział czasu
Problemy zarządzania operacyjnego 
problemy organizacji  na co dzień
Problemy zarządzania strategicznego 
problemy kluczowe dla całej organizacji
,dotyczące długofalowych celów ,
kierunków i sposobów działania
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 25
Klasyfikacja problemów
Klasyfikacja problemów
Kryterium złożoności problemu
Przedsięwzięcia stosunkowo proste -
możliwe do podjęcia przez własnych
pracowników
Przedsięwzięcia złożone - wymagają
pomocy specjalistów zewnętrznych
Przedsięwzięcia wysoce skomplikowane
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 26
Klasyfikacja problemów
Klasyfikacja problemów
Kryterium - miejsce powstawania w
strukturze organizacji :
Problemy związane z organizacją
podstawowej działalności  dotyczą zmian
podstawowych funkcji organizacji
Problemy organizacji zarządzania - dotyczą
zmian w organizacji formalnej (statycznej i
dynamicznej
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 27
Rodzaje problemów zarządzania
Rodzaje problemów zarządzania
Kryterium  charakter problemu
Problemy dewiacyjne  odchylenia w działaniu od
pożądanej normy-standardu
Problemy optymalizacyjne  konieczność
wprowadzenia zmian o charakterze adaptacyjnym
w dotychczasowym funkcjonowaniu
organizacji,ze względu na zmiany w otoczeniu
Problemy innowacyjne(twórcze)  są
konsekwencją zmian innowacyjnych w otoczeniu
Należy podać przykłady na każdy rodzaj
problemów
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 28
Schemat rozwiązywania problemów:
Schemat rozwiązywania problemów:
Określ problem
Przeprowadz
badania
Poszukaj wariantów rozwiązań
Oceń rozwiązania według przyjętych
kryteriów i wybierz najkorzystniejsze
Zaprojektuj nową organizację
Wprowadz
przez nadzór autorski
Oceń efekty ekonomiczne i społeczne
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 29
Schemat rozwiązywania problemów
Schemat rozwiązywania problemów
Faza diagnozy  metody i techniki diagnozy
Faza poszukiwań  metody i techniki twórczego
myślenia
Faza decyzji  techniki graficzne, opisowe,
modele i makiety oraz techniki szkolenia i
inżynierskie
Faza oceny  techniki oceny ilościowej ,
wartościowej i społecznej
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 30
Schemat rozwiązywania problemów
Schemat rozwiązywania problemów
Schemat stanowi pewien wzorzec,który
powinien być wykorzystywany w miarę
potrzeb w zależności od rodzaju problemu
Należy mieć świadomość,że współczesne
zarządzanie nie akceptuje rozwiązań i decyzji
nieprzygotowanych,podejmowanych pod
presją czasu , opartych tylko na intuicji lub
przeświadczeniu o własnej nieomylności.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 31
METODY ANALIZY
METODY ANALIZY
I DIAGNOZY
I DIAGNOZY
ANALIZA SWOT  WST
P DO DIAGNOZY
OBSERWACJA CI
GA
A I MIGAWKOWA
FOTOGRAFIA DNIA ROBOCZEGO
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 32
ANALIZA SWOT
ANALIZA SWOT
Analiza SWOT polega na określeniu
słabych i silnych stron firmy oraz jej szans
i zagrożeń , tworzonych przez otoczenie
Analiza SWOT stanowić powinna wstęp do
szczegółowej diagnozy organizacyjnej,gdyż
pozwala na znalezienie odpowiedzi na
pytanie :  Jacy jesteśmy ?
Praktyczne dokonanie analizy SWOT
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 33
Techniki obserwacji bezpośredniej
Techniki obserwacji bezpośredniej
Obserwacja bezpośrednia dzieli się na :
ciągłą(notuje się wszystkie czynności)
i migawkową (rejestruje się czynności
reprezentatywnej próby zbiorowości).
Obserwacją ciągłą jest fotografia dnia pracy
Omówienie sporządzonej wcześniej
fotografii wybranego dnia
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 34
Metody diagnostyczne
Metody diagnostyczne
Badania migawkowe zastępują obserwację
ciągłą, badaniami cząstkowymi.Opierają się
zatem na metodzie reprezentacyjnej , rachunku
prawdopodobieństwa i statystyce matematycznej
Badania migawkowe stanowią jedną z
podstawowych technik badania czasu pracy.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 35
4.ANALIZA DOKUMENTACJI
4.ANALIZA DOKUMENTACJI
Informacje zawarte w aktualnej
dokumentacji rzadko kiedy są podane w
taki sposób aby można je było wykorzystać
bezpośrednio dla potrzeb diagnozy
organizacyjnej , bez ich przetworzenia.
Analizuje się dokumenty aktualne i
rzetelne,starając się zgromadzić pełny ich
zestaw
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 36
Analiza dokumentacji - etapy
Analiza dokumentacji - etapy
1. Określenie celu badania
2. Ustalenie dokumentów poddawanych analizie
3. Analiza wybranych dokumentów
4. Ustalenie wniosków końcowych
Aby rozwiązać problem należy zebrać rzetelne
dane i przekształcić je w użyteczne informacje.
Dane stanowią opis faktów , zdarzeń takich ,jakimi
są w rzeczywistości.Informacje stanowią odpowiedzi
na pytania,które stawiamy by rozwiązać problem.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 37
ANALIZA DOKUMENTACJI
ANALIZA DOKUMENTACJI
W analizie dokumentacji istotne jest :
Wybór odpowiednich dokumentów do badań i analiz
Sporządzenie Raportu Diagnostycznego
Empirycznym przykładem doboru dokumentów do
analizy jest dokumentacja niezbędna do dokonania
oceny zdolności kredytowej klienta oraz Raport
Kredytowy stanowiący odpowiednik Raportu
Diagnostycznego
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 38
METODY BADAC

SPOA
ECZNYCH -
wywiad ,ankieta.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 39
METODY BADAC
SPOA
ECZNYCH
METODY BADAC
SPOA
ECZNYCH
Wywiad i ankieta
Wywiad i ankieta
Wywiad jest to rozmowa prowadzona w
ściśle określonym celu czyli tzw.rozmowa
kierowana.
Prowadzący wywiad pozostaje w
bezpośrednim kontakcie z rozmówcą 
prowadzi rozmowę na temat przedmiotu
wywiadu i utrwala otrzymywane
informacje.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 40
METODY BADAC
SPOA
ECZNYCH
METODY BADAC
SPOA
ECZNYCH
Rodzaje wywiadów :
Wywiad swobodny ( wolny)  zbliżony do
rozmowy , ale prowadzony zgodnie z
planem.
Wywiad ustrukturalizowany
(ukierunkowany)  przeprowadzony na
podstawie wcześniej przygotowanego
scenariusza .
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 41
WYWIAD SWOBODNY
WYWIAD SWOBODNY
W wywiadzie swobodnym przeprowadzający
wywiad ma swobodę w aranżowaniu sekwencji
pytań, a także w sposobie formułowania pytań w
zależności od sytuacji wywiadu.
Badacz przygotowuje tutaj listę poszukiwanych
informacji przed przystąpieniem do wywiadu.
Jednak w trakcie wywiadu musi on być otwarty na
nowe wyłaniające się okoliczności a także
informacje.
Przeprowadzający wywiad może zmienić
kolejność pytań, a także ich formę i treść
dostosowując się do respondenta.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 42
WYWIAD SWOBODNY
WYWIAD SWOBODNY
Dla wielu badaczy wywiad swobodny ma
charakter rozpoznawczy. Pomaga w
sprecyzowaniu problemu i uporządkowaniu
głównych wątków badania.
Język wywiadu swobodnego przypomina język
potoczny.
Jest to swobodna rozmowa respondenta z osobą
prowadzącą wywiad na zadany temat, przy czym
rola osoby prowadzącej polega jedynie na
wtrącaniu od czasu do czasu pytania, prośby
o bliższe sprecyzowanie wywodu
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 43
METODY BADAC
SPOA
ECZNYCH
METODY BADAC
SPOA
ECZNYCH
Celem wywiadu może być ogólny stan
firmy,jej dysfunkcje i ich przyczyny
Zagadnienie jakości,niezawodności i
wiarygodności zebranych informacji to
podstawowy problem metodologiczny
wywiadu
Czas wywiadu powinien być ograniczony,
średnio do dwóch godzin
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 44
METODY BADAC
SPOA
ECZNYCH
METODY BADAC
SPOA
ECZNYCH
W wywiadzie swobodnym ukierunkowanym badacz
posiada tzw. dyspozycje do wywiadu, które są listą jego
potrzeb informacyjnych- określaną ogólnie.
Prowadzący wywiad ma dużą swobodę w formułowaniu
pytań. Pytania odnoszą się najczęściej do zagadnień
szczegółowych i mają charakter pytań otwartych.
Czasami przygotowuje się wzory pytań, z których
prowadzący wywiad może skorzystać lub nie, jeśli np. uzna,
iż nie dają one spodziewanych rezultatów.
Prowadzący wywiad musi dostosowywać treść oraz język
poszczególnych pytań do możliwości respondenta. Zapis
uzyskanych informacji jest dokładną rejestracją wypowiedzi
lub też ich wierną relacją.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 45
PRZYGOTOWANIE DO WYWIADU
PRZYGOTOWANIE DO WYWIADU
SWOBODNEGO
SWOBODNEGO
1/ Jak dotrzeć do respondentów?
2/ Rozumienie języka i kultury respondentów.
3/ Jak się przedstawić i zaprezentować
4/ Odnalezienie  eksperta
5/ Zdobycie zaufania
6/ Ustanowienie kontaktu-respondent nie
może się czuć jako przesłuchiwany
7/ Zbieranie materiałów empirycznych.
8/ Płeć a przeprowadzanie wywiadów
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 46
ANKIETA
ANKIETA
Ankieta (kwestionariusz) to zestaw
odpowiednio uporządkowanych pytań
Pytania mogą mieć charakter :
- zamknięty  respondent wybiera
proponowane odpowiedzi
- otwarty  respondent udziela odpowiedzi
swobodnych
Ankieta audytoryjna  respondenci udzielają
odpowiedzi zebrani w jednym miejscu
,najczęściej anonimowo
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 47
ANKIETA AUDYTORYJNA
ANKIETA AUDYTORYJNA
Ankieta audytoryjna polega na zebraniu w pewnej
przestrzeni, zazwyczaj w pomieszczeniu, które w jakiś
sposób związane jest z badaną kategorią (hala produkcyjna,
klasa szkolna itd.) wybranej lub wylosowanej grupy osób i
rozdaniu im ankiet do wypełnienia.
Ankieter w takiej sytuacji nie przeprowadza wywiadu
osobiście z każdym respondentem, ani nie odczytuje pytań,
jedynie ogranicza się do podania celu prowadzonych badań
i ewentualnie tłumaczy, jak ankietę należy wypełnić.
W odróżnieniu od innych metod, w tym przypadku uzyskuje
się prawie stuprocentową zwrotność materiału. Jednakże
dla tego typu techniki zazwyczaj nie może być stosowany
dobór próby reprezentatywnej.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 48
KWESTIONARIUSZ LUB ANKIETA
KWESTIONARIUSZ LUB ANKIETA
Rozróżniamy kwestionariusz ankiety
i kwestionariusz wywiadu.
Pierwszy jest przekazywany respondentowi
do uzupełnienia;
Drugi służy ankieterowi jako plan
zadawanych pytań i uzupełniany jest przez
niego - możliwa jest tu większa, lub
mniejsza ingerencja ankietera w treść
prezentowanych pytań .
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 49
Metoda konstruowania kwestionariusza
Metoda konstruowania kwestionariusza
wywiadu i ankiety
wywiadu i ankiety
temat badania tzn. co, jakie zjawiska będą
przedmiotem badania,
cel badania tzn. wyjaśnienie co chcemy osiągnąć
,po co badamy dane zjawisko
zakres badania (populacja ,określenie
geograficznego zakresu badań ,sposób doboru
próby badawczej )
forma pomiaru - w jaki sposób będziemy mierzyć
poziom badanych zjawisk (skala, mierniki)itp.).
hipotezy, które poddajemy weryfikacji.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 50
Ankieta - zasady
Ankieta - zasady
Zadawanie pytań od prostych do złożonych
Zadawanie pytań od łatwych do trudnych
Zadawanie pytań od ogólnych do szczegółowych
Tworzenie spójnych bloków pytań
Unikanie pytań sugerujących odpowiedz

Unikanie pytań zagrażających respondentowi
Stosowanie zrozumiałego i poprawnego języka
Nie należy pytać jednocześnie o dwie sprawy
Formułować pojedyńcze pytania
Ograniczać liczbę pytań
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 51
Najczęstsze błędy pojawiające się przy
Najczęstsze błędy pojawiające się przy
konstruowaniu kwestionariusza
konstruowaniu kwestionariusza
1. fałszywe założenie znawstwa
2. pytania wzajemnie sprzeczne
3. pytania sugerujące
4. pytania niejednoznaczne
5. niedostosowane np. kulturowo
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 52
ANKIETA
ANKIETA
Należy przygotować ankietę audytoryjną ,
zawierającą 20 pytań otwartych i zamkniętych na
wybrane tematy :
1. ZASADNOŚĆ STOSOWANIA KARY ŚMIERCI.
2. OCENA JAKOŚCI KADRY KIEROWNICZEJ FIRMY
3. ZASADNOŚĆ SYSTEMU STYPENDIALNEGO
STUDENTÓW
4. ZMIANA SYTEMU KREDYTOWANIA STUDENTÓW
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 53
LIDER GRUPY
LIDER GRUPY
Formalnym liderem jest zwykle osoba, która oficjalnie
jest menedżerem grupy, przedstawicielem,kierownikiem
przewodniczącym. Nie zawsze jest lubiany, często czuje
się do niego respekt, z racji tego, że od niego wiele, jakby
nie było, zależy.
Lider nieformalny to osoba , która ma największy
autorytet, jest najbardziej lubiana, ma największy wpływ
na grupę; (ale wpływ ten nie jest pod przymusem, jak
często jest w przypadku lidera formalnego), wynika on z
sympatii i utożsamiania się z daną osobą.
Należy dążyć do tego, by lider formalny był jednocześnie
liderem nieformalnym - jest to bardzo męcząca funkcja,
ale jakże podnosząca samoocenę!
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 54
USTALANIE LIDERA GRUPY
USTALANIE LIDERA GRUPY
PODAJ TRZY OSOBY ZE SWOJEJ
GRUPY ( POZA WA
ASN
OSOB
)
KTÓRE BYŚ ZABRAA
ZE SOB
NA
BEZLUDN
WYSP
NA OKRES CONAJ
MNIEJ 20 LAT. PRZEMYŚL TEN
WYBÓR , ABYŚ NIE ZGIN
A
PO
KILKU MIESI
CACH.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 55
BADANIE METOD PRACY
BADANIE METOD PRACY
Definicja Międzynarodowego Biura Pracy
 Badanie pracy to metoda zarządzania oparta na
technikach badania metod pracy i jej mierzeniu
,polega na systematycznym rejestrowaniu,
analizowaniu i krytycznej ocenie istniejących lub
proponowanych sposobów wykonania pracy oraz
zaprojektowaniu i wprowadzeniu w życie metod
łatwiejszych i bardziej efektywnych. - Motion and
Time Study
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 56
BADANIE METOD PRACY
BADANIE METOD PRACY
Etapy postępowania w badaniu metod pracy:
1. Ustalenie celu i przedmiotu badania
2. Zarejestrowanie stanu istniejącego
3. Krytyczna analiza i ocena tego stanu
4. Zaprojektowanie nowej metody
5. Wprowadzenie nowej metody w życie
6. Utrzymanie metody poprzez
kontrolę/nadzór autorski/
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 57
KRYTYCZNA OCENA I ANALIZA
KRYTYCZNA OCENA I ANALIZA
STANU ISTNIEJ
CEGO
STANU ISTNIEJ
CEGO
Technika pytań krytycznej oceny i analizy:
1. Kto - who ?
2. Co - what ?
3. Gdzie - where ?
4. Kiedy - when ?
5. Jak - how ?
6. Dlaczego - why ?
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 58
USTALANIE WARIANTÓW ROZWI
ZAC

USTALANIE WARIANTÓW ROZWI
ZAC

Przy ustalaniu wariantów rozwiązań występują
cztery klasyczne możliwości:
Eliminowanie zbędnych czynności i elementów
procesu pracy,etapów działania , czasu
nieproduktywnego
Połączenie czynności,elementów procesu,komórek
organizacyjnych ,narzędzi pracy
Uproszczenie sposobów ,czasu trwania
Zmiana kolejności czynności , wyposażenia
,substytucja materiałów
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 59
Metody i techniki rejestracji stanu
Metody i techniki rejestracji stanu
istniejącego
istniejącego
Bezpośrednia obserwacja
(ciągła,migawkowa,fotografia dnia pracy)
Filmowanie , cyklografia ,chronocyklografia
Karty i wykresy przebiegu ( materiału , maszyn i
urządzeń,człowieka),karta kompetencji,czynności
obu rąk  mikroruchy,
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 60
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 61
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 62
METODY HEURYSTYCZNE
METODY HEURYSTYCZNE
Hamulcem polskiego rozwoju jest brak postaw
twórczych pracowników.
Najbardziej powszechną metodą twórczego myślenia jest
Technika Alexa Osborna - SESJA POMYSA
OWOŚCI
( BURZA MÓZGÓW)
Do odmian tej metody zalicza się techniki: Dyskusja 66
(Philips Buzz Session)- 6 osobowe zespoły produkują
pomysły przez 6 minut oraz Brainwriting  635 ( 6 osób
pisze 3 pomysły przez 5 minut i przekazuje innym  5
tur przez 30 min.)
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 63
BURZA MÓZGÓW
BURZA MÓZGÓW
Nazwa metod heurystycznych wywodzi się od greckiego
słowa heurisko , - co oznacza znajduję, odkrywam.
Sama heurystyka jest umiejętnością, zdolnością do
wykrywania nowych faktów i relacji między nimi,dzięki
którym dochodzi są do nowych prawd.
Istotą metod heurystycznych jest dochodzenie do
nowych rozwiązań przez sformułowanie hipotezy, co
jest przeciwstawne czynnościom uzasadniającym.
 Burza mózgów jest jedną z najbardziej powszechnych
metod heurystycznych,odgrywają istotną rolę w procesie
rozwiązaniu problemów i poszukiwaniu pomysłów
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 64
GRUPOWE METODY HEURYSTYCZNE
GRUPOWE METODY HEURYSTYCZNE
Burza mózgów i jej odmiany (technika 66, technika 635),
Odwracanie problemu - nie jak polepszyć, tylko jak pogorszyć i
ponowne odwracanie,
Synektyka Gordona - tworzymy rozwiązanie poprzez analogie:
osobistą, bezpośrednią, symboliczną i fantastyczną,
Metoda Delficka  korzystanie z wiedzy ekspertów na drodze
korespondencyjnej,
Metoda Morfologiczna  rozkładanie problemu na części
składowe, szukanie usprawnienia każdej z nich oraz stworzenie
optymalnej kombinacji jednostkowych rozwiązań,
Technika grup nominalnych  polega na indywidualnym
generowaniu pomysłów, zbiorczej prezentacji przez moderatora
oraz utajnionej ocenie, po to, aby wyeliminować krytykę i wpływ
nieformalnych liderów grup.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 65
METODY HEURYSTYCZNE
METODY HEURYSTYCZNE
Człowiek rodzi się z twórczymi zdolnościami,
które zanikają niestety w procesie dojrzewania
Proces twórczego myślenia przebiega w
czterech etapach:
1. Preparacja  gromadzenie informacji
2. Inkubacja  dojrzewanie pomysłów
3. Olśnienie  błysk natchnienia,wpadanie na
pomysł
4. Weryfikacja  ocena wartości pomysłów
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 66
BURZA MÓZGÓW
BURZA MÓZGÓW
Metoda  burzy mózgów (brainstorming) polega na
zespołowym wytwarzaniu pomysłów rozwiązania jakiegoś
problemu ,tak by zespół twórczy wynalazł jak najwięcej
pomysłów nowych, niekiedy najbardziej zaskakujących.
Dopiero po zebraniu wszystkich pomysłów poddaje się je
ocenie zespołu . Stąd metodę tą uznaje się jako metodę
odroczonej oceny.
Twórca tej metody oddzielił fazę poszukiwań od fazy
oceniania pomysłów, ze względu na fakt negatywnego
wpływu rutyny i nawyków przy poszukiwaniu nowych
rozwiązań.
 Burzę mózgów stosuje się najczęściej w projektowaniu bądz

modernizacji: organizacji i zarządzania, procesów, obiektów
czy przedsięwzięć. Przynosi ona najlepsze rezultaty w
przypadku rozwiązywania problemów, które są niezbyt
skomplikowane.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 67
BURZA MÓZGÓW
BURZA MÓZGÓW
Skład zespołu twórczego zależy od rodzaju problemu i powinien
być zróżnicowany zawodowo. To zróżnicowanie powinno
kształtować się następująco:
specjaliści z danej dziedziny 40-70 %,
specjaliści z dziedzin pokrewnych 20-50 % ,
osoby nie związane z problemem 10 -30% .
Zespoły powinny liczyć 6-15 osób, gdyż są one wówczas
najefektywniejsze .Każdy zespół twórczy powinien mieć swego
przewodniczącego (przedstawia problem,prowadzi spotkanie,
zwraca uwagę na przestrzeganie zasad  burzy mózgów ,zachęca
uczestników do aktywności) i sekretarza (notuje zgłoszone pomysły)
Czas pracy zespołu powinien trwać od kilku minut do godziny
- średnio 30 minut.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 68
METODY HEURYSTYCZNE
METODY HEURYSTYCZNE
Założenia  burzy mózgów :
Zespołowe rozwiązywanie problemów
Odroczone wartościowanie-żadnego pomysłu nie
wolno oceniać i krytykować podczas sesji
Istotna jest ilość pomysłów bez względu na ich wartość
Należy podawać wszystkie pomysły , szczególnie te
dziwne i fantastyczne.
Należy rozwijać i modyfikować pomysły innych
uczestników sesji .
Pomysły należy zapisywać bez podania autorstwa
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 69
Burza mózgów
Burza mózgów
Proces  sesji pomysłowości przebiega w
trzech etapach :
1. Tworzenie rozwiązań /burza mózgów/
2. Eliminacja rozwiązań niedopuszczalnych
3. Eliminacja rozwiązań niewykonalnych
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 70
Przykładowe tematy burzy mózgów
Przykładowe tematy burzy mózgów
Czym zastąpić opony samochodowe
Sposoby zapinania kurtki
Zmiany w transporcie publicznym
Sposoby ochrony człowieka przed
deszczem
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 71
ODMIANY BURZY MÓZGÓW
ODMIANY BURZY MÓZGÓW
Jednoosobowa burza mózgów.
Jest to odmiana metody klasycznej i jest ona stosowana
przez pojedynczą osobę. W tym rodzaju  burzy trudno
rozdzielić fazę tworzenia od fazy oceniania. Przebiega
ona następująco: po sformułowaniu problemu wypisuje
się na kartce wszystkie pomysły, jakie przychodzą do
głowy, bez zastanowienia nad ich przydatnością.
Zbieranie i zapisywanie pomysłów nie powinno trwać
dłużej niż 10-15 minut. Następnie dokonywana jest
analiza i ocena każdego z pomysłów.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 72
Metoda  pustego umysłu
Metoda  pustego umysłu
Polega na pozbyciu się przez rozwiązującego problem
wszelkich barier psychologicznych i postępowaniu
tak, jakby było się grupą heurystyczną. Warunkiem
jest znajomość technik i zasad przeprowadzania sesji
heurystycznych oraz psychologicznych barier. Dlatego
do stosowania tej metody wymagane są wysokie
kompetencje organizatorskie, jednak poziom wyniku
może być zadziwiająco wysoki, przy zachowaniu
pozytywnych stron indywidualnego sposobu
rozwiązywania problemów.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 73
ODMIANY BURZY MÓZGÓW
ODMIANY BURZY MÓZGÓW
Mieszana burza mózgów. Burza mózgów z jednoczesnym ocenianiem.
Burza mózgów złożona z kilku sesji prowadzonych
techniką indywidualną i zbiorową, które przemiennie
następują po sobie. Przynosi ona bardzo dobre wyniki, gdyż
takie indywidualne tworzenie wprowadza rywalizację
między specjalistami i wykazuje autorstwo poszczególnych
pomysłów.
Jest ona stosowana w celu szybszego znajdowania
oczekiwanego rozwiązania. Jest tu w pewnym stopniu
złamana zasada  burzy a mianowicie w jednym miejscu i
czasie pracują 2 zespoły: twórczy i oceniający. Zespół
twórczy tworzy pomysły natomiast oceniający natychmiast
je ocenia. Ocena ma charakter cząstkowy gdyż dopiero po
zakończeniu pracy zespołu twórczego zebrane pomysły
poddaje się szczegółowej analizie i ocenie.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 74
METODY HEURYSTYCZNE
METODY HEURYSTYCZNE
U
U
Phillips 66 Buzz Session.
L.D. Phillips wprowadził 6 zespołów pracujących przez 6 minut.
Każdy z zespołów pracuje osobno ,a po 6  minutowej pracy
spotykają się wszyscy na sesji zbiorowej. Na tej sesji zbierane są
wszystkie pomysły i powstaje lista pomysłów, która następnie jest
dalej uzupełniana podczas zbiorowego tworzenia.
Metoda 635 (brainwritting)
Słowne zgłaszanie pomysłów zastąpione jest zapisywaniem na
specjalnych formularzach. Elementy, które różnią tą odmianę od
klasycznej burzy mózgów to: 6 osób, z których każda ma podać
jednorazowo 3 pomysły w ciągu 5 minut. Pomysły jednak nie mogą
się powtarzać. Metoda ta jest wydajna, efektywna gdyż w krótkim
czasie można zgromadzić wiele pomysłów.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 75
METODY HEURYSTYCZNE - SYNEKTYKA
METODY HEURYSTYCZNE - SYNEKTYKA
Synectis /grecki/ to łączenie razem odrębnych
elementów , pozornie nie mających związku.
Twórcą metody jest William Gordon  który przyjął
jako podstawową zasadę metody - odrzucenie
utartych reguł i pozornie niepodważalnych prawd
Idea metody polega na przedstawieniu problemu w
sposób jak najbardziej ogólny,aby uczestnicy sesji
mieli szansę na stosowanie analogii i metafor
Skuteczność metody zapewniają odpowiednio dobrane
i przeszkolone zespoły synektyczne.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 76
Metody heurystyczne - synektyka
Metody heurystyczne - synektyka
Analogie mają przekształcić rzeczy niezwykłe w
zwyczajne oraz odwrotnie . Występują cztery
rodzaje analogii:
1. Personalna  identyfikacja osoby z
problemem do rozwiązania
2. Bezpośrednia  szukanie rozwiązań z
przyrody i jej zjawiskami
3. Symboliczna  wykorzystuje się metafory,
symbole , język poetycki
4. Fantastyczna  sytuacje baśniowe ,oderwanie
się od rzeczywistości
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 77
SYNEKTYKA
SYNEKTYKA
Istotą synektyki jest  oddalenie się od rzeczy
znanych ,aby zwiększyć możliwość uzyskania
nowego twórczego rozwiązania.
Synektyka wykorzystuje metafory( nerwy jak ze
stali ) i analogie (oblężenie zamku do obrony produktu
Analogia - zgodność, odpowiedniość, podobieństwo
pewnych cech między odmiennymi skądinąd
przedmiotami, zjawiskami; odpowiednik, rzecz
podobna.
Metafora - figura stylistyczna, w której jeden
przynajmniej wyraz uzyskuje inne, obrazowe, ale
pokrewne znaczenie (np. pieprzny dowcip); przenośnia.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 78
SYNEKTYKA
SYNEKTYKA
Etapy działania grupy synektycznej:
Podjęcie zadania
Określenie tego co oczywiste
Przekształcenie niezwykłego w zwyczajne
Określenie zadania
Przekształcenie zwyczajnego w niezwykłe
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 79
Metody heurystyczne
Metody heurystyczne
Odmiany techniki Gordona;
Technika podświadomych z
ródeł pomysłów
 odroczone sesje w czasie
Technika wejść  wyjść  sporządzanie list
składników systemu i spodziewanych
efektów .
Techniki pobudzania skojarzeń ( rejestr
cech , technika listy pytań)
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 80
Technika delficka - ekspercka
Technika delficka - ekspercka
Polega na badaniu opinii ekspertów
dotyczących prawdopodobieństwa lub czasu
zajścia przyszłych zdarzeń.
Uzyskaną prognozą jest zgodny sąd
kompetentnych osób na określony temat.
Niezależność sądów ekspertów uzyskuje się
poprzez izolowanie od siebie osób
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 81
WYKA
AD
WYKA
AD
DIAGRAM ISHIKAWY
HISTOGRAM
METODA ABC /DIAGRAM
PARETO-LORENZO/
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 82
DIAGRAM ISHIKAWY
DIAGRAM ISHIKAWY
Diagram Ishikawy nazwany tak od nazwiska
japońskiego ekonomisty Karou Ishikawy jest
popularnym narzędziem stosowanym do
prowadzenia analizy związków przyczynowo-
skutkowych.
Jego istotą jest graficzna prezentacja analizy
wzajemnych powiązań przyczyn wywołujących
określonych problem.
Diagram ten często nazywany jest schematem
jodełkowym lub schematem ryby (rybich ości) ze
względu na swoją budowę i kształt.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 83
DIAGRAM ISHIKAWY
DIAGRAM ISHIKAWY
Punktem wyjścia do budowy diagramu jest
stwierdzenie występowania jakiegoś
niepożądanego stanu .
Praca zespołowa nad tym wykresem często
jest połączona z techniką burzy mózgów.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 84
DIAGRAM ISHIKAWY
DIAGRAM ISHIKAWY
Obraz schematu jodełkowego, rybiego wykresu
symbolizuje:
Głowa ryby to skutek, czyli analizowany problem
Kręgosłup skupia promieniście rozłożone
przyczyny  ości
Ości to przyczyny powodujące dany skutek
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 85
DIAGRAM ISHIKAWY
DIAGRAM ISHIKAWY
Budowa diagramu polega na określeniu pięciu
podstawowych grup przyczyn występujących
najczęściej:
MANPOWER - siła robocza
MACHINE - maszyny
METHODS - metody
MATERIALS - materiały
MANAGAMENT - zarządzanie
Od pierwszych liter angielskich nazw pięciu głównych
grup przyczyn diagram ten nosi też nazwę 5M.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 86
Diagram Ishikawy
Diagram Ishikawy
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 87
Diagram Ishikawy
Diagram Ishikawy
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 88
Diagram Ishikawy
Diagram Ishikawy
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 89
Diagram Ishikawy
Diagram Ishikawy
Kolejnym etapem budowy diagramu jest
określanie konkretnych zjawisk,które
powodują występowanie głównych
przyczyn problemu ( 5 M). Są to przyczyny
niższego rzędu  ości gałęziowe,mniejsze.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 90
HISTOGRAM
HISTOGRAM
Histogram to graficzne przedstawienie
zmienności odchyleń , które występują w
interesującym nas problemie zarządzania
Histogram pozwala dostrzec wzorzec
zmienności, swoiste uporządkowanie , które
występuje w danych pozornie losowych
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 91
HISTOGRAM
HISTOGRAM
DNI LICZBA KLIENTÓW
30
10
5
4
3
40-50
20-30
10-20
30-40
50-60
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 92
METODA ABC
METODA ABC
Diagram Pareto  Lorenza, tzw. metoda ABC lub
prawo 20-80 jest metodą zarządzania
umożliwiającą określenie kierunków działań
zmierzających do poprawy poziomu jakości
procesów, wyrobów i usług.
Jest to metoda, która opiera się o analizę
nierównomierności rozkładów ponoszonych strat,
podającą, że 20% przyczyn decyduje o 80%
skutków. Możliwe jest precyzyjne ustalenie
ważności cech mających wpływ na występowanie
zakłóceń i nieprawidłowości.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 93
METODA ABC
METODA ABC
80 % butelek w mleczarni tłucze się w
myjni
80% zysków - browary uzyskują ze
sprzedaży jednego gatunku piwa
20% ZDARZEC
DECYDUJE O 80%
EFEKTÓW , RESZTA ZDARZEC
 80%
PRZYCZYNIA SI
DO UZYSKANIA
POZOSTAA
YCH 20 % EFEKTÓW
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 94
DIAGRAM PARETO-LORENZA
DIAGRAM PARETO-LORENZA
Analizę Pareto wykorzystuje się do uporządkowania
i przeanalizowania wcześniej zebranych danych.
Stosuje się ją wtedy, gdy naszym celem jest
przeciwdziałanie:
1. Zjawiskom negatywnym o największej
częstotliwości występowania.
2. Zjawiskom które powodują powstawanie
największych kosztów.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 95
Metoda ABC
Metoda ABC
Zasada Pareto oznacza,że większość
problemów,niekorzystnych zjawisk jest
spowodowana grupą niewielu istotnych
przyczyn.Po zbudowaniu diagramu
Ishikawy i histogramu należy ustalić która
przyczyna ma podstawowe znaczenie dla
powstania niekorzystnego efektu
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 96
Metoda ABC
Metoda ABC
A+B =58+20 = 78 %
58
A
20
10
B
8
C
4 D
C
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 97
DIAGRAM PARETO-LORENZO
DIAGRAM PARETO-LORENZO
Diagram P  L tworzymy wg następujących wytycznych:
1. Zebrać całkowite dane o badanym zjawisku jako jego
charakterystyki.
2. Uszeregować przyczyny od najbardziej do najmniej
znaczącej.
3. Wyznaczyć skumulowane wartości każdej przyczyny,
tj. udziały procentowe w stosunku do całości zjawiska.
4. Oznaczyć na osi pionowej (Y) wartości (ilości)
sumaryczne przyczyn oraz udziały procentowe.
5. Oznaczyć na osi poziomej (X) przyczyny od
największej do najmniejszej wartości sumarycznej idąc od
lewej do prawej.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 98
DIAGRAM PARETO-LORENZO
DIAGRAM PARETO-LORENZO
6. Narysować wykresy słupkowe dla każdej
przyczyny  tzw. wykres Pareto.
7. Oznaczyć punkty odpowiadające wartościom
skumulowanym i połączyć je linią  tzw. krzywa
Lorenza.
Przeanalizować otrzymany wykres,sformułować
wnioski dotyczące poprawy badanego zjawiska, w
miarę potrzeby wprowadzić działania korygujące
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 99
METODA ABC
METODA ABC
Regułę 20-80 można odnieść do pracy menedżera.
Oznacza to, ze każdy kierownik może uzyskać 65%
swojej "normalnej wydajności" przy wykorzystaniu
15% "normalnego czasu pracy". Musi jednak
podzielić swoje zadania na:
zadania A, czyli te, których nie wolno mu przekazać
zastępcy ani podwładnym, a więc najważniejsze
zadania kierownicze, które wymagają decyzji
ważnych dla całego przedsięwzięcia (zadania te
absorbują około 5% czasu a ich wkład w wyniki
stanowi około 75%);
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 100
Metoda ABC
Metoda ABC
zadania B, czyli zarówno zadania pilne jak i
zadania specjalne, które można jednak powierzyć
zastępcy (zadania te stanowią około 20% ilości i
tworzą około 20% wartości;
zadania C, czyli najczęściej zrutynizowane
zadania z dnia poprzedniego z reguły pilne, które
można, a nawet należy przekazać zastępcy i
podwładnym (zadania te zajmują około 75% czasu
i tylko w 5% przyczyniają się do tworzenia
dochodów zakładu).
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 101
WYKA
AD nr.8
WYKA
AD nr.8
METODY PROJEKTOWANIA
ROZWI
ZAC

DR MAREK ANDRZEJEWSKI 102
ROZWI
ZANIA NIEKONWENCJONALNE
ROZWI
ZANIA NIEKONWENCJONALNE
W jaki sposób przesuwając tylko jedną
zapałkę przekształcić krzyż w kwadrat ?
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 103
PROJEKTOWANIE ROZWI
ZAC

PROJEKTOWANIE ROZWI
ZAC

PROBLEMU
PROBLEMU
Występują dwa podejścia w tworzeniu
projektu:
Analityczne(diagnostyczne) - powstaje
projekt reorganizacji lub restrukturyzacji
istniejącego sytemu
Prognostyczne (syntetyczne)  punktem
wyjścia są cele i funkcje systemu
nowopowstającego
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 104
METODA PROGNOSTYCZNA
METODA PROGNOSTYCZNA
Metoda prognostyczna projektowania organizacji
- zalety:
możliwość jej zastosowania w projektowaniu
organizacji od podstaw,
koncentrowanie swojej uwagi na systemie
idealnym a nie stanie rzeczywistym,
pominięcie czasochłonnego i kosztownego
etapu rejestracji stanu dotychczasowego,
wyeliminowanie nieprzyjemnej krytycznej
oceny stanu idealnego
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 105
METODA PROGNOSTYCZNA
METODA PROGNOSTYCZNA
Postępowanie w metodzie prognostycznej można
określić jako jednoczesne, systematyczne badanie
systemów wyobrażalnych, idealnych, wzorcowych i
istniejących w taki sposób, aby z nieosiągalnego
modelu - przejść do systemu możliwie realnego i
najbardziej skutecznego, ale musi to być system,
który da się zrealizować w praktyce.
Model idealny buduje się uwzględniając
informacje o najnowszych modelach światowych ,
co wymaga od projektanta kreatywności.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 106
PROJEKTOWANIE PROGNOSTYCZNE
PROJEKTOWANIE PROGNOSTYCZNE
etapy postępowania
etapy postępowania
1. Określenie funkcji systemu
2. Sformułowanie systemu idealnego
3. Zbieranie informacji
4. Projektowanie wariantów rozwiązań
5. Wybór właściwego rozwiązania
6. Zaprojektowanie systemu
7. Ocena  przegląd systemu
8. Próbne wprowadzenie systemu
9. Mierzenie i kontrola działania systemu
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 107
POJ
CIE  SYSTEMU G.NADLERA
POJ
CIE  SYSTEMU G.NADLERA
Metoda bazuje na pojęciu  systemu .Elementy opisujące
system to:
1. cel realizowany przez system jako całość oraz jego
części składowe  podsystemy  funkcje ,
2. wyjścia ( zadane cele ),
3. wejścia
4. przebieg procesów (kolejność postępowania )
5. otoczenie ( system jest powiązany z otoczeniem na
zasadzie wejść i wyjść, nie ma systemów zamkniętych ),
6. wyposażenie (maszyny i urządzenia),
7. zasoby ( ludzie, liczba i struktura zatrudnienia,
kwalifikacje, umiejętności ).
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 108
METODA SYSTEMU IDEALNEGO
METODA SYSTEMU IDEALNEGO
G.NADLERA
G.NADLERA
Model systemu idealnego G.Nadlera ma trzy poziomy:
Teoretyczny system idealny  system wzorcowy ,
nieosiągalny w praktyce
Perspektywiczny system idealny  możliwy do
uzyskania dopiero po przeprowadzeniu badań
naukowych
Technicznie możliwy system idealny  opracowany
na podstawie całej,posiadanej wiedzy w danej
dziedzinie.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 109
Trójkąt kosztów G.NADLERA
Trójkąt kosztów G.NADLERA
Graficznym odzwierciedleniem podejścia prognostycznego
jest tzw. trójkąt kosztów. Jego podstawę stanowię koszty
funkcjonowania systemu rzeczywistego, wierzchołek zaś
zerowe koszty systemu idealnego.
System idealny perspektywiczny zakłada prawie idealne
warunki funkcjonowania, wprawdzie dziś nieosiągalne ale
być może realne w nieodległej perspektywie
System idealny technicznie osiągalny, mógłby być aktualnie
realizowany przy założeniu wykorzystania wszystkich
światowych osiągnięć.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 110
Teoretyczny system idealny
Perspektywiczny system idealny
System idealny technicznie
możliwy do realizacji
Proponowany system zaprojektowany
metodą prognostyczną
System dotychczasowy
Koszty jednostkowe
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 111
METODY ZARZ
DZANIA
METODY ZARZ
DZANIA
ZMIANAMI
ZMIANAMI
BENCHMARKING /Wzorcowy
konkurent/
LEAN MANAGEMENT
OUTSOURCING
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 112
BENCHMARKING  WZORCOWY
BENCHMARKING  WZORCOWY
KONKURENT
KONKURENT
Metoda porównywania własnych rozwiązań z
najlepszymi oraz ich udoskonalania przez
uczenie się od innych i wykorzystywanie ich
doświadczenia
 lepiej uczyć się na cudzych sukcesach
niż na własnych błędach ;
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 113
BENCHMARKING
BENCHMARKING
Przedmiotem Benchmarkingu może być praktycznie
każdy
aspekt funkcjonowania firmy:
organizacja funkcjonowania firmy
procesy produkcyjne
sposoby projektowania
właściwości produktów
inne aspekty np. marketing
W ramach Benchmarkingu można stosować wywiad
gospodarczy (nie mylić ze szpiegostwem
przemysłowym).
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 114
BENCHMARKING - TYPY
BENCHMARKING - TYPY
Strategiczny (konkurencyjny)  porównywanie
n/firmy z liderem branży by mu dorównać
Proceduralny (funkcjonalny)  staranna
diagnoza procedury organizacyjnej i odniesieniu
jej do sposobów realizacji przez liderów dowolnej
branży(XEROX)
Marketingowy  systematyczne badanie i
porównywanie opinii nabywców o jakości i
cechach n/produktu z opiniami o produktach
konkurencji
Wewnętrzny  dotyczy przedsiębiorstw
wielozakładowych; jedne zakłady korzystają z
doświadczeń innych.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 115
BENCHMARKING - PRZYKA
ADY
BENCHMARKING - PRZYKA
ADY
Benchmarking strategiczny  polskie firmy
produkujące koszule powinny wzorować się na
krajowym liderze WÓLCZANKA S.A.
Benchmarking proceduralny  mistrzem jest tu
firma XEROX ,która od 10 lat wzoruje się na
American Express,Ford Motor Co,General
Electric
Benchmarking marketingowy  nowe modele
Chryslera oparto o ponad 200 cech samochodów
uznanych przez klientów za istotne /BMW 
klimatyzacja,Toyota  silnik ,Nissan 
zawieszenie/
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 116
ETAPY BENCHMARKINGU
ETAPY BENCHMARKINGU
1. wybór przedmiotu Benchmarkingu
2. wybór przedsiębiorstw do porównywania
3. zbieranie danych o wybranych firmach
4. określenie odchyleń w stosunku do
wzorców
5. określenie przyczyn tych odchyleń
6. określenie poziomów przyszłych wyników
7. wprowadzenie udoskonaleń
8. kontrola rezultatów
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 117
y
RÓDA
A INFORMACJI
y
RÓDA
A INFORMACJI
Bezpośrednie:
Pośrednie
własna baza danych
stowarzyszenia zawodowe
raporty wewnętrzne
czasopisma profesjonalne
publikacje wewnętrzne
wyższe uczelnie
prace badawczo
instytuty naukowo
rozwojowe
badawcze
ogłoszenia prasowe
badania opinii klientów
prospekty reklamowe
seminaria szkoleniowe
salony wystawowe
kontakty osobiste materiały z konferencji
biografie wybitnych
izby przemysłowo-
menadżerów
handlowe
dystrybutorzy sprzętu
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 118
REENGINEERING
REENGINEERING
Metoda gruntownego przekształcania całościowych
procesów przedsiębiorstwa. Cechą tej metody jest
odejście od tradycyjnych struktur funkcjonalnych na
rzecz zespołów realizujących dany proces od
początku do końca
Reengineering jest metodą wielce elastyczną, daje
możliwość wykorzystywania wielu innych metod np.
Benchmarkingu.
Zasady Reengineeringu :
1. wychodzić od potrzeb klienta
2. analizować procesy w firmie
3. uwzględniać istniejące ograniczenia
4. myśleć inaczej
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 119
REENGINEERING  ETAPY
REENGINEERING  ETAPY
1. wybór procesu do rekonstrukcji
2. utworzenie zespołu
3. zrozumienie procesu
4. rekonstrukcja procesu
5. odrzucenie utartych zasad i procesów
6. wychodzenie od potrzeb klienta
7. myślenie kreatywne
8. wykorzystanie postępu techniczno
informatycznego.
9. wdrożenie rekonstrukcji procesu (kontrola)
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 120
Efekty reengineeringu
Efekty reengineeringu
tradycyjne komórki funkcjonalne zastępowane są przez
zespoły odpowiedzialne za proces
proste zadania zastępowane są złożoną praca
wielowymiarowa, preferuje się uniwersalizację
stanowiska kontrolne zastępowane są stanowiska pracy z
odpowiedzialnością i autonomią
zmiana kryteriów wynagrodzenia, odnoszą się do
osiągniętych efektów a nie aktywności
Kierownicy z arbitrów stają się liderami
Szefowie z nadzorców przekształcają się w animatorów
eliminacja wielu zbędnych przepływów informacji a
lepsze wykorzystanie technologii informatycznej
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 121
Reengineering  zalety i wady
Reengineering  zalety i wady
Zalety :
szeroki zakres oferowanych celów i korzyści
wzrost satysfakcji klientów, wzrost pozycji na rynku
radykalizm jako zaleta
elastyczność, różnorodność stosowanych równocześnie
metod
Wady :
wzrost kosztów zatrudnienia
możliwość wystąpienia niepokojów społecznych
nieprzygotowanie pracowników i kadry do zmian
Eliminacja wad poprzez realizację zasady: zmiany powinny
zaczynać się od najwyższych szczebli
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 122
Reengineering  rodzaje i efekty
Reengineering  rodzaje i efekty
Rodzaje Reengineeringu:
rewolucyjny  zburzenie starego porządku i
budowanie od podstaw
systematyczny  systematyczne reorganizowanie
procesów
metodą ruchomych celów  zmiany dotyczą
wybranych zadań
RENGINEERING to znana w Polsce metoda
Zarządzania procesami .Proces to kompletny zbiór
czynności,które tworzą razem wartość dla klienta
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 123
LEAN MANAGEMENT 
LEAN MANAGEMENT 
ZARZ
DZANIE WYSZCZUPLAJ
CE
ZARZ
DZANIE WYSZCZUPLAJ
CE
Lean Management to metoda zarządzania
spopularyzowana w japońskim przemyśle
samochodowym przez firmę TOYOTA
Istotą tej metody jest uzyskanie wysokiej
produktywności produkcji i pracy; sprawnej
organizacji i zarządzania, wysokiej jakości
oferowanych usług i produktów, oraz
zadowalających wyników ekonomicznych.
Lean Management to proces powolny i ciągły
i kompleksowy; obejmuje: projektowanie,
wytwarzanie, inwestowanie, usługi pomocnicze
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 124
Lean management
Lean management
Lean Management to koncepcja zarządzania odchudzającego
 wszystkiego potrzebujesz połowę
Metoda obejmuje:
stworzenie prostych i przejrzystych struktur
organizacyjnych
spłaszczenie hierarchii
nadanie najwyższego znaczenia zasobom ludzkim
dążenie do perfekcji
stałe obniżanie kosztów i cen
eliminowanie zapasów
najwyższa jakość  bez potrzeby utrzymywania dużej
liczby pracowników w sferze kontroli
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 125
Lean management - składniki
Lean management - składniki
praca zespołowa
totalny Quality Control  usuwanie błędów
już w trakcie produkcji
rynkowy charakter produkcji  delegowanie
pracowników do punktów sprzedaży
bezpośredni kontakt z dostawcami
symultaniczny enginering  równoległe
przeprojektowywanie
zarządzania zasobami ludzkimi
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 126
Lean management  sposoby realizacji
Lean management  sposoby realizacji
decentralizacja zarządzania
wdrażanie przedsięwzięć modernizacyjnych i
restrukturyzacyjnych
optymalizacja procesów
wdrażanie innowacyjności
troska o wysoką jakość
podnoszenie kwalifikacji
stymulowanie motywacji
stworzenie odpowiedniego klimatu w firmie
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 127
OUTSOURCING
OUTSOURCING
Outsourcing dotyczy głównie usług
Outsourcing jest narzędziem Lean Management,
cechuje się rezygnacją przez przedsiębiorstwo z
realizacji niektórych funkcji a korzystanie z usług
zewnętrznych oferentów.
Odmiany Outsourcing:
1. Stosowany przez małe firmy nowo założone
rezygnujące z założenia pewnych funkcji;
2. Stosowany przez duże firmy dokonujące
restrukturyzacji  wyłączają pewne funkcje.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 128
OUTSOURCING - ZALETY I WADY
OUTSOURCING - ZALETY I WADY
Zalety
obniżenie kosztów,
racjonalne wykorzystanie zasobów,
podwyższenia ekonomiczności
Wady
zagrożenie spadkiem jakości,
zatarcie się wizerunku firmy,
koszty społeczne  zwolnienia.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 129
ZARZ
DZANIE GRUPOWE
ZARZ
DZANIE GRUPOWE
Na świecie następuje gwałtowny rozwój
nowych form zarządzania,które koncentrują
się na organizowaniu pracy w grupach.
Takie podejście opiera się na traktowaniu
organizacji jako systemu otwartego ze
szczególnym uwzględnieniem grupy(zespołu)
pracowników jako podstawowego
podsystemu w całości tej organizacji
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 130
METODY RESTRUKTURALIZACJI PRACY
METODY RESTRUKTURALIZACJI PRACY
Do głównych przyszłościowych zasad
zarządzania zalicza się :
autonomię
samoorganizację
współzarządzanie
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 131
ZARZ
DZANIE ORGANIZACJ

ZARZ
DZANIE ORGANIZACJ

GRUPOW

GRUPOW

W praktyce powstało wiele rozwiązań organizacji
pracy w grupach pracowniczych ,takich jak:
Koła jakości
Grupy ekspresji
Zespoły badania i ulepszania
warunków pracy ERACT
Grupy postępu
Grupy (zespoły) autonomiczne
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 132
GRUPY AUTONOMICZNE
GRUPY AUTONOMICZNE
Autonomia zespołu wyraża się w
partycypacji pracowników w
organizowaniu czasu i rytmu
pracy,koordynacji działań,składu
osobowego,wyborze
lidera/kierownika/,podziale wynagrodzenia
Wielkość grupy autonomiczno-partnerskiej
nie powinna być mniejsza niż 5 osób i
większa niż 10-15 osób
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 133
GRUPY AUTONOMICZNE
GRUPY AUTONOMICZNE
Przywództwo w grupie określa zakres
posiadanej autonomii , gdyż członkowie grupy
mają prawo wyboru osoby kierującej ich pracą
Dobór członków grupy to decyzje członków
grupy a nie zatrudnianie przez zarząd firmy
Grupy autonomiczne tworzy się dla realizacji
określonych zadań poprzez zawarcie stosownej
umowy przez lidera grupy z dyrektorem firmy
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 134
GRUPY AUTONOMICZNE
GRUPY AUTONOMICZNE
W polskich warunkach pewnym problemem
jest czas i tempo realizacji zadań grupy
formalnej
Zakres odpowiedzialności autonomicznej, ze
względu na przywiązanie do dyscypliny
grupy jest konsekwencją uprawnień
decyzyjnych grupy i przyznanej autonomii
Wszyscy członkowie grupy odpowiadają za
realizacje zadań , nie tylko lider grupy
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 135
GRUPY AUTONOMICZNE
GRUPY AUTONOMICZNE
System wynagrodzeń grupy jest określony
w umowie z grupą ,podział wynagrodzenia
dokonuje grupa i jest to w praktyce czynnik
najbardziej konfliktogenny.
Metoda zarządzania partycypacyjnego
znajduje coraz większe zastosowania jako
antidotum na zcentralizowane i
zbiurokratyzowane zarządzanie większych
organizacji gospodarczych
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 136
METODY ZARZ
DZANIA PRZEZ :
METODY ZARZ
DZANIA PRZEZ :
CELE,
WYJ
TKI ,
INNOWACJ
,
PARTYCYPACJ
,
KONFLIKT,
MOTYWACJ
,
DELEGOWANIE UPRAWNIEC

DR MAREK ANDRZEJEWSKI 137
 ZARZ
DZANIE PRZEZ CELE
 ZARZ
DZANIE PRZEZ CELE
Nazwą tą określa się zainicjowany przez P.F.
Druckera, w latach 50  tych, kierunek zarządzania.
Głównym instrumentem są tu cele, które ustala się i
wzajemnie koordynuje a następnie kontroluje ich
wykonanie. W metodzie tej pozostawia się dużą
swobodę dotyczącą sposobu realizacji celów.
Zarządzanie przez cele możliwe jest do zastosowania
tam gdzie pracownicy dysponują odpowiednim
stopniem dojrzałości. To znaczy, że ich kwalifikacje i
motywacja są wystarczające do samodzielnego
działania.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 138
Cechy charakterystyczne podejścia:
Cechy charakterystyczne podejścia:
dużą wagę przywiązuje się do prawidłowego sformułowania
celów sposób ich realizacji w dużym stopniu mogą wybierać
wykonawcy
istotne jest zapewnienie spójności celów, cele niższego rzędu
powinny wspierać cele nadrzędne
w procesie dekompozycji celów, cele całej firmy dzielone są na
cele poszczególnych wydziałów, te z kolei dzielone są na cele
poszczególnych zespołów itd. aż do określenia celów każdego
pracownika
cele powinny być określane w elastyczny sposób, co daje
możliwość dostosowywania się do zmian otoczenia
realizatorzy celów współtworzą lub uczestniczą w określaniu
celów na swoim poziomie kompetencji - zwiększa to
zrozumienie, akceptację i motywację do realizacji, poprawia
także przepływ informacji
ocena oparta jest na analizie stopnia wykonania celów oraz
sposobu jego realizacji
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 139
ZARZ
DZANIE PRZEZ CELE (ZPC)
ZARZ
DZANIE PRZEZ CELE (ZPC)
Ideą przewodnią metody jest :
skoncentrowanie się na wspólnym
(przełożeni i podwładni) określeniu
i negocjowaniu celów,
wspólnym ustalaniu mierników
pożądanych wyników końcowych
wspólnych ,okresowych przeglądach
i ocenie uzyskanych rezultatów.
.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 140
ZARZ
DZANIE PRZEZ CELE -
ZARZ
DZANIE PRZEZ CELE -
ZAA
OŻENIA
ZAA
OŻENIA
Cele wszystkich komórek
organizacyjnych i uczestników
organizacji muszą być spójne,
logiczne i strukturalnie ze sobą
powiązane
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 141
ZARZ
DZANIE PRZEZ CELE
ZARZ
DZANIE PRZEZ CELE
ZALETY:
konkretyzuje cele poszczególnych komórek
organizacyjnych i osób oraz wiąże je z celami
przedsiębiorstwa w zwarty i logiczny system
celów,
aktywizuje i angażuje szerokie grono kadry
kierowniczej i podwładnych
zwiększa ich samodzielność i przedsiębiorczość,
kładzie nacisk na pracę zespołową i poprawę
relacji przełożony - podwładny,zapewniając
lepsze komunikowanie się i wzajemne
zrozumienie,
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 142
ZARZ
DZANIE PRZEZ CELE
ZARZ
DZANIE PRZEZ CELE
WADY:
znaczna pracochłonność związana z
ustaleniem i hierarchizacją celów,
rozbudowana dokumentacja dotycząca
określenia celów, precyzowania planów
przedsięwzięć oraz ustalania wyników
przeglądów i ocen,
koncentracja działania głównie na
konkretnych celach wymiernych i
niedoceniania celów niematerialnych.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 143
ZARZ
DZANIE PRZEZ WYJ
TKI (odchylenia)
ZARZ
DZANIE PRZEZ WYJ
TKI (odchylenia)
Istotą metody jest identyfikacja
 wyjątków (odchyleń), czyli tego, co
odbiega od obowiązujących standardów,
planów,wzorców, norm i rutynowych
zachowań organizacyjnych oraz oparty
na wyjątkach systemu informacji i decyzji
w organizacji.
W metodzie duży nacisk kładzie się na
właściwy przepływ informacji.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 144
ZARZ
DZANIE PRZEZ WYJ
TKI
ZARZ
DZANIE PRZEZ WYJ
TKI
Zalety metody:
oszczędza czas pracy kierownictwa, zwłaszcza wyższych
szczebli zarządzania, głównie dlatego, że jest ono
informowane o problemach  dołów organizacji w
sytuacjach naprawdę wyjątkowych, wyraz
nie
zdefiniowanych i przekraczających kompetencje i
możliwości działania wszystkich niższych ogniw
zarządzania,
umożliwia koncentrację pracy kierownictwa
naczelnego na problemach typu strategicznego i
rozwojowego oraz tylko na tych wyjątkach, które
zostały zastrzeżone do rozwiązywania przez wyższe
szczeble zarządzania
pozwala na oddzielenie spraw istotnych od spraw
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 145
drugorzędnych,
ZARZ
DZANIE PRZEZ WYJ
TKI
ZARZ
DZANIE PRZEZ WYJ
TKI
Wady metody :
Trudności w jednoznacznym i stabilnym
podziale zadań miedzy kierownikami a
podwładnymi,
niecierpliwość kierowników, którzy próbują
interweniować i ingerować w działalność
swoich podwładnych,
większa skłonność kierowników do
identyfikowania  wyjątków negatywnych
prowadząca do zaprzepaszczenia
pojawiających się także szans i okazji
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 146
ZARZ
DZANIE PRZEZ INNOWACJE
ZARZ
DZANIE PRZEZ INNOWACJE
Zarządzanie przez innowacje zmierza do rozwoju
przedsiębiorstwa przez wprowadzanie szeroko pojętych
zmian (usprawnień, udoskonaleń, innowacji) przede
wszystkim w przełomowych obszarach działalności firmy.
Zalety metody to :
- sprzyjanie bądz
wręcz wymuszanie postępu, a przez to
rozwoju przedsiębiorstwa,
- aktywizację absolutnie wszystkich członków organizacji
oraz skupienie ich wokół wspólnego celu, jakim jest rozwój
firmy,
- rozwój osobisty pracowników przez permanentne
samokształcenie i doskonalenie zawodowe oraz
podnoszenie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa,
- przed podnoszenie walorów i zdolności konkurencyjnej
przedsiębiorstwa dzięki potrzebie stałego obserwowania
poczynań konkurentów i reakcji klientów oraz konieczności
permanentnego wdrażania nowości.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 147
ZARZADZANIE PRZEZ INNOWACJE
ZARZADZANIE PRZEZ INNOWACJE
Wady metody :
obiektywne trudności związane z
przełamywaniem oporów, przyzwyczajeń i
tradycjonalizmu w sposobach działania
pracowników,
ryzyko niepowodzenia towarzyszące zwykle
wdrażaniu wszelkich innowacji,
niecierpliwość autorów innowacji i decydentów w
procesie oczekiwania na spodziewane efekty,
konieczność wspomagania metody dodatkowo
innymi metodami i technikami zarządzania,
zwłaszcza technikami motywacyjnymi
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 148
ZARZ
DZANIE PRZEZ INNOWACJE
ZARZ
DZANIE PRZEZ INNOWACJE
Do zalet metody należy zaliczyć:
sprzyjanie bądz
wręcz wymuszanie postępu, a przez to
rozwoju przedsiębiorstwa,
aktywizację absolutnie wszystkich członków organizacji
oraz skupienie ich wokół wspólnego celu, jakim jest rozwój
firmy,
rozwój osobisty pracowników przez permanentne
samokształcenie i doskonalenie zawodowe oraz
podnoszenie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa,
przed podnoszenie walorów i zdolności konkurencyjnej
przedsiębiorstwa dzięki potrzebie stałego obserwowania
poczynań konkurentów i reakcji klientów oraz konieczności
permanentnego wdrażania nowości.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 149
ZARZ
DZANIE PRZEZ INNOWACJE
ZARZ
DZANIE PRZEZ INNOWACJE
Wady metody
Wady metody
obiektywne trudności związane z przełamywaniem
oporów, przyzwyczajeń i tradycjonalizmu w
sposobach działania pracowników,
ryzyko niepowodzenia towarzyszące zwykle
wdrażaniu wszelkich innowacji,
niecierpliwość autorów innowacji i decydentów w
procesie oczekiwania na spodziewane efekty,
konieczność wspomagania metody dodatkowo
innymi , zwłaszcza metodami motywacyjnymi.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 150
ZARZ
DZANIE PRZEZ PARTYCYPACJ

ZARZ
DZANIE PRZEZ PARTYCYPACJ

Celem zarządzania przez partycypację jest
wzrost aktywności podwładnych oraz
zaspokojenie ich potrzeb wyższego rzędu
(samorealizacji, uznania, przynależności) w
drodze dopuszczenia ich do procesu
podejmowania decyzji.
Partycypację z prawnego punktu widzenia
dzieli się na :
- formalną,
- nieformalną
Partycypacja bezpośrednia i pośrednia to
podział ze względu na formę udziału we
władzy
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 151
ZARZ
DZANIE PRZEZ PARTYCYPACJ

ZARZ
DZANIE PRZEZ PARTYCYPACJ

Zalety metody:
demokratyzacja stosunków
międzyludzkich w przedsiębiorstwie,
spadek fluktuacji i absencji
chorobowej,
wzrost efektywności ekonomicznej,
stworzenie sprzyjającej atmosfery dla
zmian oraz absorpcji innowacji,
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 152
ZARZADZANIE PRZEZ PARTYCYPACJ

ZARZADZANIE PRZEZ PARTYCYPACJ

WADY :
opóz
nienia w podejmowaniu decyzji spowodowane
koniecznością długotrwałych dyskusji i uzgodnień, a
nawet sporów między rzecznikami różnych opcji
decyzyjnych,
rozmycie odpowiedzialności za podejmowane
decyzje, które okazały się błędne lub wątpliwe
konieczność odpowiedniego przygotowania
podwładnych do pracy zespołowej oraz wyzwolenia
w nich aktywności, innowacyjności oraz poczucia
współodpowiedzialności za zarządzanie i wyniki
ekonomiczne.
trudności z oszacowaniem czasu trwania
poszczególnych zadań,
konfliktogenność wywołaną nadmiarem zadań
zlecanych pracownikom.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 153
ZARZ
DZANIE PRZEZ KONFLIKT
ZARZ
DZANIE PRZEZ KONFLIKT
Zarządzanie przez konflikt polega na możliwie
wczesnym wykrywaniu potencjalnych z
ródeł
sporów i niepowodzeń (konfliktów), aby podjąć
odpowiednie i skuteczne środki zapobiegawcze.
Zadaniem kierowników jest opanowanie i
sterowania konfliktami - celem ich
wykorzystania dla dobra firmy , pamiętając , że
korzenie konfliktu tkwią głównie w sferze
emocjonalnej człowieka, a nie w obiektywnej
istniejącej rzeczywistości.
Sytuacje konfliktowe w firmie objawiają się
wzajemnym niedowierzaniem,
niechęcią,brakiem dobrej woli oraz ostrą
tendencją do rywalizacji.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 154
ZARZ
DZANIE PRZEZ KONFLIKT
ZARZ
DZANIE PRZEZ KONFLIKT
ZALETY:
zapobiega stagnacji firmy
umożliwia wykorzystanie twórczej inicjatywy stron
konfliktu przez określone formy współzawodnictwa i
rywalizacji
integruje strony konfliktu, jeśli został on pozytywnie
rozwiązany
WADY:
brak harmonii i współpracy obniżający efektywność
wyczerpanie sił stron biorących udział w konflikcie
(stres)
niesprzyjający klimat społeczny w grupie
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 155
ZARZ
DZANIE PRZEZ MOTYWACJ

ZARZ
DZANIE PRZEZ MOTYWACJ

Motywowanie polega na wpływaniu na postawy i zachowania
człowieka za pośrednictwem określonych bodz
ców, które
przekształcają się w motywy działania uruchamiające jego
aktywność.
W zarządzaniu przez motywację trudno jest sformułować konkretną
procedurę postępowania kierowniczego z podwładnymi, ponieważ
musiałaby ona uwzględnić całe bogactwo różnorodnych,
indywidualnych postaw i zachowań pracowniczych.
Warunkiem sprawnego stosowania techniki ZPM jest jednak:
- rozpoznanie specyficznych potrzeb każdego podwładnego w ich
ewolucji, ponieważ potrzeby te się zmieniają (w miarę ich
zaspokojenia jednak, powstają inne) w kolejnych etapach życia i
kariery zawodowej pracowników.
- zróżnicowanie zachowań i narzędzi oddziaływania kierowniczego
stosownie do indywidualnych potrzeb, wrażliwości, temperamentu
osobowości pracownika, trzeba także pamiętać, że potrzeby już
zaspokojone nie wpływają motywująco na wzrost aktywności
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 156
człowieka.
ZARZ
DZANIE PRZEZ DELEGOWANIE
ZARZ
DZANIE PRZEZ DELEGOWANIE
UPRAWNIEC

UPRAWNIEC

Naczelną zasadą leżącą u podstaw
zarządzania przez delegowanie
uprawnień jest przekazywanie innej
osobie, na niższym szczeblu
zarządzania części formalnej władzy i
odpowiedzialności za wykonanie
określonych zadań.
Delegować należy przede wszystkim
zadania oraz kompetencje rutynowe i
operatywne, ale nie zadania
strategiczne.
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 157
ZARZ
DZANIE PRZEZ DELEGOWANIE
ZARZ
DZANIE PRZEZ DELEGOWANIE
UPRAWNIEC

UPRAWNIEC

Zalety metody:
odciążenie przełożonych zwłaszcza od wykonywania działań
rutynowych i powtarzalnych na rzecz rozwiązywania problemów
strategicznych, a także ewentualnego przejmowania zwiększonych
obowiązków od kierowników wyższego szczebla,
poprawę jakości podejmowanych decyzji (decyzje podejmowane
są przez osoby kompetentne, zajmujące stanowiska usytuowane
bliżej procesów realizowanych),
przyspieszenie procesu podejmowania decyzji
Wady metody:
zbiurokratyzowanie organizacji
nadmierna stabilizacja rozwiązań strukturalnych
potencjalną konfliktogenność wynikająca z niechęci delegowania
uprawnień przez kierowników oraz niechęci do jej przejmowania
przez podwładnych,
DR MAREK ANDRZEJEWSKI 158