Metody dotyczące motywowania :
1.Zarządzanie przez cele.
2.Zarządzanie przez motywację
3..Zarządzanie przez delegowanie uprawnień
4.Zarządzanie przez wyjątki (odchylenia)
5.Zarządzanie przez wyniki (rezultaty)
6.Zarządzanie przez partycypację
7.Zarządzanie przez zadania
8.Zarządzanie przez innowacje
9.Zarządzanie przez komunikowanie się
10.Zarządzanie przez konflikt
Ad.1
ZARZ
DZANIE PRZEZ CELE (ZPC)
Filozofia zarządzania przez cele zakłada, że: do najcenniejszych i najmniej
wykorzystanych zasobów przedsiębiorstwa decydujących o jego wynikach
należy motywacja, inicjatywa i aktywność załogi, a zwłaszcza kadry
kierowniczej.
W zarządzaniu przez cele menedżer lub podwładny powinien działać nie
dlatego, że ktoś tego chce, ale dlatego, że on sam jako człowiek wolny decyduje
o tym, co musi zrobić dla dobra swojej firmy. ZPC pozwala sterować każdemu
swoją własną wydajnością dzięki emocjonalnemu zaangażowaniu i silnej
motywacji, a wiec pragnieniu, by robić nie po to, byle zbyć, ale po to, aby robić
jak najlepiej.
WARUNKI I WYMOGI DOTYCZ
CE CELÓW W ZARZ
DZANIU PRZEZ CELE(ZPC)
Zgodny system wewnątrz organizacji ma miejsce wtedy, gdy cele każdej
komórki organizacyjnej oraz każdego pracownika są pochodną całego
przedsiębiorstwa
Cele dotyczą podstawowych obszarów działalności i kluczowych wyników
tj. rentowność, jakość, koszty, nowe wyroby, innowacje, pozycja na rynku
itp.
Należy znalez
ć sposób podziału celów na cele szczegółowe niższego rzędu
do momentu określenia celów dla każdego pracownika.
Uszeregowanie celów wg . ich ważności.
Elastyczne wytyczanie celów i zadań przedsiębiorstwa jak i komórek
organizacyjnych wraz z pracownikami stosownie do zmieniających się
warunków otoczenia.
Osobisty wkład w osiągnięciu celów firmy podstawą celu każdego
kierownika i pracownika.
Ustalanie celów na najbliższy okres i długofalowo.
Szersze grono kierowników i pracowników powinno zapoznać się z celami i
skonsultować oraz wyrazić opinię ,co do słuszności i realności.
Określenie na piśmie każdego wynegocjowanego celu w formie
pożądanego wyniku. Dany wynik powinien być imiennie przypisany osobie,
która go osiągnęła.
Mierniki efektywności są racjonalne, jasne i zrozumiałe. Uwagę jak i wysiłki
należy kierować tam gdzie należy. Ważne są też cele jakościowe w sferze
organizacji i zarządzania, szkolenia menedżerów, kształtowanie postaw czy
odpowiedzialności publicznej firmy.
 Kwantyfikacja celów komórek organizacyjnych i pracowników(bezwzględna
albo absolutna, względna, wielkości minimalne lub maksymalne).
Realizacja celów powinna być poddawana kontroli, a właściwie na
wcześniejszej samokontroli i okresowych przeglądach. Kontrola powinna
odnosić się do najistotniejszych kwestii i do konkretnie uzyskanych
wyników.
Współuczestnictwo i współodpowiedzialność za formułowanie i realizację
celów przedsiębiorstwa w głównej mierze zależą od tego jak do tego
poczuwają się kierownicy wraz z pracownikami.
Idea przewodnia i swoista filozofia ZPC skoncentrowana jest na wspólnym (przełożeni i
podwładni) określeniu i negocjonowaniu celów, wspólnym ustalaniu mierników
pożądanych wyników końcowych oraz na wspólnych okresowych przeglądach i ocenie
uzyskanych rezultatów.
ZALETY:
1.konkretyzuje cele poszczególnych komórek organizacyjnych i osób oraz wiąże je z
celami przedsiębiorstwa w zwarty i logiczny system celów,
2.aktywizuje i angażuje szerokie grono kadry kierowniczej i podwładnych zwiększając ich
samodzielność i przedsiębiorczość,
3.kładzie nacisk na pracę zespołową i poprawę relacji przełożony  podwładny,
zapewniając lepsze komunikowanie się i wzajemne zrozumienie,
WADY:
1.znacznej pracochłonności związanej z ustaleniem i hierarchizacją celów,
2.rozbudowanej dokumentacji dotyczącej określenia celów, precyzowania planów
przedsięwzięć oraz ustalania wyników przeglądów i ocen,
3.koncentracji uwagi głównie na konkretnych celach wymiernych i niedoceniania celów
niematerialnych.
Ad.2
ZARZ
DZANIE PRZEZ MOTYWACJ

Motywowanie polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem
określonych bodz
ców, które przekształcają się w motywy działania uruchamiające jego
aktywność.
W zarządzani przez motywację trudno jest sformułować konkretną procedurę
postępowania kierowniczego z podwładnymi, ponieważ musiałaby ona uwzględnić całe
bogactwo różnorodnych, indywidualnych postaw i zachowań pracowniczych.
Warunkiem sprawnego stosowania techniki ZPM jest jednak:
- rozpoznanie specyficznych potrzeb każdego podwładnego w ich ewolucji, ponieważ
potrzeby te się zmieniają (w miarę zaspokojenia jednak, powstają inne) w kolejnych
etapach życia i kariery zawodowej pracowników.
- zróżnicowanie zachowań i narzędzi oddziaływania kierowniczego stosownie do
indywidualnych potrzeb, wrażliwości, temperamentu i innych cech rodzinnych,
osobowości pracownika, trzeba tu także pamiętać, że potrzeby już zaspokojone nie
wpływają motywująco na wzrost aktywności człowieka.
Otóż, podstawowym zadaniem funkcji motywowania jest wywołanie u podwładnych
właściwego szacunku do powierzanych im zadań i skłonienie ich by wykonywali je jak
najlepiej. W tym celu wykorzystuje się takie narzędzia jak: bodz
ce, które mogą mieć
charakter:
a) pozytywny (wyrażają uznanie dla pracownika za prawidłowo wykonane
zadanie np. nagrody, pochwały)
b) negatywny (stosuje się w przypadku niewłaściwego zachowania się
pracownika np. nagana)
D.McGregor uzależnił sposób(styl) w jaki kierownicy motywują ludzi do pracy od cech
osobowych podwładnych(nazywanych teorią X i Y.
Jeżeli kierownicy myślą o swoich pracownikach w kategoriach teorii  X , są skłonni do
stosowania autokratycznego stylu zarządzania! Jeżeli są zwolennikami teorii  Y stosują
styl demokratyczny!W Japonii wykorzystywana jest teoria  Z .
Założenia Teorii:
TEORIA X: TEORIA Y: TEORIA Z:
1.Przecietny człowiek 1.Zarówno fizyczny, jak i 1.Tworzenie poczucia
nie lubi pracy i będzie umysłowy wysiłek przy pracy zaangażowania, bliskiej
jej unikał jak tylko to jest taką samą potrzebą współpracy i szerokiego
jest możliwe. naturalną człowieka jak współdziałania wielu
2.Z powodu niechęci do odpoczynek i zabawa. ludzi(rodzinna
pracy trzeba go stale do 2.Osobiste zaangażowanie w atmosfera)w realizacji
niej zmuszać, realizację wytyczanych celów wspólnych celów.
kontrolować i grozić wynika nie tylko ze 2.Położenie nacisku na
karą aby skłonić do spodziewanych korzyści kolektywne podejmowanie
wysiłku. materialnych, ale przede decyzji na bazie wcześniej
3.Przecietny człowiek wszystkim z chęci wypracowanego
jest mało ambitny i zaspokojenia potrzeb konsensusu i szerokiego
unika wyższego rzędu. uzgodnienia z wszystkimi
odpowiedzialności, 3.Mimo uciążliwości pracy uczestnikami procesu
wobec czego woli być człowiek odczuwa decyzyjnego.
kierowany i zmuszany zadowolenie, gdy uda mu się 3.Entuzjazm w pracy na
do pracy. wykonać trudne zadanie, co wszystkich szczeblach.
spełnia rolę pozytywnej 4.Zaufanie pomiędzy
motywacji do podejmowania wszystkimi kierownikami i
dalszych zadań. pracownikami.
4.Ludzie skłonni do 5.Gwarantowane
podejmowania się z własnej długoterminowe
inicjatywy trudnych zadań i zatrudnienie dla
przyjmowania za nie wszystkich pracowników.
odpowiedzialności. 6.Pokora i
5.Większość ludzi posiada bezinteresowność w
wrodzoną wyobraz
nię, działaniach na rzecz
pomysłowość i chęć do pracy, swojej firmy.
oczekując od firmy jedynie
stworzenia odpowiednich
warunków do ich ujawnienia i
wykorzystania.
Ad.3
ZRZ
DZANIE PRZEZ DELEGOWANIE UPRAWNIEC

Naczelną zasadą leżącą u podstaw zarządzania przez delegowanie uprawnień jest
przekazywanie innej osobie, na niższym szczeblu zarządzania części formalnej władzy i
odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań. Delegować należy przede wszystkim
zadania oraz kompetencje rutynowe i operatywne, ale nie zadania strategiczne.
Specjaliści powiadają, że delegowanie uprawnień "to sztuka przekazywania innym pracy
do wykonania, tak by zharmonizować obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność".
Zarówno szefowie jak i podwładni zdają sobie zazwyczaj sprawę z tego, że sposób, w jaki
następuje delegowanie uprawnień kształtuje kulturę organizacji i ma fundamentalne
znaczenie dla jej funkcjonowania. Chociaż każdy menedżer posiada pewne doświadczenie
w tym zakresie, warto skonfrontować własne intuicje z klasycznymi zasadami:
1. Aby organizacja sprawnie wykorzystała swoje zasoby,  obowiązek wykonania
określonych zadań powinien być nałożony na najniższy kompetentny szczebel w
organizacji . Z punktu widzenia efektywności funkcjonowania firmy możemy bowiem
powiedzieć, że kompetencja oznacza "zdolność do wykonywania działań przy takim
poziomie umiejętności, który jest wystarczający dla osiągnięcia pożądanego efektu".
2. "Aby poszczególne osoby w organizacji mogły skutecznie wykonać przydzielone im
zadania muszą uzyskać odpowiednie do tego uprawnienia". Delegowanie uprawnień
musi sprawić, że członkowie organizacji uzyskają "władzę" potrzebną do wykonania
przydzielonych im obowiązków. Nie możemy wymagać realizacji zadań od
pracowników przeżywających uczucie niepewności w zakresie swych pełnomocnictw
oraz wsparcia, gdy to konieczne, ze strony osoby, która "wydała delegację".
3. Koniecznym elementem delegowania obowiązków i uprawnień jest odpowiedzialność
pracownika za wyniki. Dzięki niej przyjmujący obowiązki mogą być nagradzani lub
karani za sposób wykonania zadania. Każdy pracownik otrzymujący "delegację
uprawnień" powinien dobrze znać poziom stawianych mu wymagań. Nie inicjujmy więc
sytuacji, w których pod wpływem bieżących potrzeb ktoś dobrowolnie przyjmuje na
siebie obciążenia bez wyraz
nego przypisania mu zakresu odpowiedzialności. To może
być doraz
nie wygodne dla menedżera, lecz prędzej czy póz
niej wywoła konflikt i
frustrację.
4. Zasada szczeblowości zwraca uwagę na bezwzględny wymóg istnienia wyraz
nej i
powszechnie zrozumiałej linii podporządkowania przechodzącej ze szczebla na
szczebel. Podane reguły doprowadzą do właściwego zrozumienia:
a) co trzeba zlecić?
b) komu można delegować uprawnienia?
c) dlaczego akurat tej osobie?
d) kto w organizacji może delegować uprawnienia?
e) przed kim ponosi się odpowiedzialność?
f) jak należy wykonywać zleconą pracę?
g) do kiedy ma być wykonana?
5. Ustalając linię podporządkowania należy pamiętać o kompletności delegacji, tj.
eliminować sytuację pojawienia się luki zadaniowej. Z drugiej strony nie dublujmy
delegacji, aby to samo zadanie nie było niepotrzebnie wykonywane przez dwie lub
więcej osoby czy grupy.
6. Unikajmy nakładania bezpośredniej odpowiedzialności za to samo zadanie na więcej
niż jedną osobę. Zlecajmy zadania pojedynczym osobom, nigdy zbiorowo. Jest
przecież rzeczą praktycznie niemożliwą rozliczyć grupę z odpowiedzialności.
7. Przestrzegajmy zasady jedności rozkazodawstwa, wg której "każda osoba w
organizacji powinna podlegać bezpośrednio tylko jednemu przełożonemu".
8. Nie powierzajmy innym:
- zadań, za które bezpośrednią odpowiedzialność przypisują nam regulaminy
instytucji,
- kwestii personalnych: oceny, selekcji, odpowiadanie na skargi bezpośrednich
podwładnych itp.,
- spraw związanych z obdarzonym nas zaufaniem, wymagających naszej dyskrecji,
rozwiązywania konfliktów itp.
Można wyróżnić kolejne stopnie delegowania uprawnień przez kierowników ze względu na
stopień zaufania i samodzielności pozostawionej pracownikowi (od najwyższej od
najniższej). Stopnie te wyrażają się w powiedzeniach:
1. "Działaj - nie są potrzebne żadne dalsze kontakty ze mną."
2. "Działaj - powiadom mnie co zrobiłeś."
3. "Zbadaj problem - powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zrób to, chyba, że ci
zabronię."
4. "Zbadaj problem - powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zaczekaj z działaniem, aż
wyrażę zgodę."
5. "Zbadaj problem - przedstaw mi możliwe działania, argumenty za i przeciw każdemu z
nich, przedstaw do mojej akceptacji jedno z rozwiązań."
6. "Zbadaj problem - przedstaw mi wszystkie fakty; podejmę decyzję, co należy zrobić."
7. "Zaczekaj aż Ci powiem." (W tym przypadku nie ma delegacji, a ludzie czekają na
Twoje decyzje i dyrektywy.)
Niedoświadczeni pracownicy otrzymują zazwyczaj delegacje odpowiadające
poziomom 6, 5 lub 4-mu. Póz
niej "przechodzą" na wyższe stopnie.
1.związane z kierownikiem
Przeszkody
utrudniające 2. związane z
proces skutecznego podwładnymi
delegowania
uprawnień
3. wynikające z przyczyn
zewnętrznych
1.PRZESZKODY ZWI
ZANE Z KIEROWNIKIEM
Kierownik posiada niewystarczające umiejętności (brak mu wiedzy menedżerskiej
dot. delegowania uprawnień, nieumiejętności wyznaczania własnych priorytetów
oraz skali ważności realizowanych zadań)
Brak chęci kierownika do delegowania uprawnień (często nie wierzy w kwalifikacje
podwładnych, myśli, że są nielojalni)
Autokratyczny styl kierowania
Kierownik odczuwa zagrożenie, obawia się utraty władzy oraz prestiżu.
2.PRZESZKODY ZWI
ZANE Z PODWA
ADNYMI
Podwładni niechętnie podejmują się nowych obowiązków i kompetencji.
Boją się odpowiedzialności, podejmowania ryzyka, możliwości porażki.Brakuje im
poczucia bezpieczeństwa.
3.PRZESZKODY WYNIKAJ
CE Z PRZYCZYN ZEWN
TRZNYCH
Dominujący autokratyczny styl kierowania
Centralizacja władzy
 Niska kultura organizacyjna
Brak nawyków i tradycji w delegowaniu kompetencji itd.
Błędy w delegowaniu uprawnień sprawiają, że pracownicy:
- są niepewni co do swojej odpowiedzialności,
- nie znają poziomu wymagań,
- mają niedostateczne pełnomocnictwa,
- czują się niedoceniani,
- byli niedostatecznie poinstruowani,
- nie mają swobody w podejmowaniu decyzji,
- dostają cząstkowe zadania nie rozumiejąc ich powiązania z całością,
- nie mają pola do osiągnięć i współzawodnictwa.
Pamiętaj, że na przyszłą pracę Twoich podwładnych, gdy sami obejmą stanowiska
menedżerskie będzie miał wpływ Twój obecny styl delegowania. Ludzie awansując
zazwyczaj stosują styl delegowania, który był praktykowany wobec nich samych, nawet
wówczas, gdy jako podwładni odczuwali jego dolegliwości i sami go krytykowali.
Zastanów się, jak to wyglądało w przypadku Twojej własnej kariery zawodowej.
Zalety ZPD:
odciążenie przełożonych zwłaszcza od wykonywania działań rutynowych i
powtarzalnych na rzecz rozwiązywania problemów strategicznych, a także
ewentualnego przejmowania zwiększonych obowiązków od kierowników wyższego
szczebla,
poprawę jakości podejmowanych decyzji (decyzje podejmowane są przez osoby
kompetentne, zajmujące stanowiska usytuowane bliżej procesów realizowanych),
przyspieszenie procesu podejmowania decyzji
Wady techniki ZPD:
zbiurokratyzowanie organizacji
nadmierna stabilizacja rozwiązań strukturalnych
potencjalną konfliktogenność wynikająca z niechęci delegowania uprawnień przez
kierowników oraz niechęci do jej przejmowania przez podwładnych,
Ad. 4
ZRZ
DZANIE PRZEZ WYJ
TKI (odchylenia)
Istota systemu ZPW jest identyfikacja  wyjątków (odchyleń), czyli właśnie tego, co
odbiega od obowiązujących standardów, planów, wzorców, norm i rutynowych zachowań
organizacyjnych oraz oparty na wyjątkach systemu informacji i decyzji w organizacji. W
ZPW duży nacisk kładzie się na właściwy przepływ informacji.
ZASADY ZARZ
DZANIA PRZEZ WYJ
TKI :
1) Do kierownika nie powinny nigdy docierać wszystkie informacje o procesach
zachodzących w podporządkowanej sobie komórce organizacyjnej, a jedynie ściśle
wyselekcjonowane sygnały, które świadczą o istotnych odchyleniach (wyjątkach)
w przebiegu procesów od sytuacji normalnych określonych wcześniej przez plany,
normy, standardy i zwyczaje: chodzi bowiem o to, aby nie zasypywać kierowników
lawiną informacji wtedy, gdy wszystko przebiega zwyczajnie oraz nie angażować
jego uwagi w normalny przebieg procesów produkcyjnych, handlowych,
finansowych itp.
2) Kierownik powinien koncentrować się przede wszystkim na zagadnieniach
strategicznych, a więc na pracy koncepcyjnej związanej z rozwojem
przedsiębiorstwa, a ponadto jedynie na sprawach nadzwyczajnych, istotnych dla
firmy, które odbiegają zdecydowanie od przyjętych norm i standardów oraz
wymagają szczególnego potraktowania.
3) W przypadku prawidłowego, planowego i oczekiwanego przebiegu procesów w
podległej komórce organizacyjnej, do kierownika danej komórki, a tym bardziej
do kierowników zajmujących wyższe szczeble w zarządzaniu nie powinny docierać
absolutnie żadne informacje, aby nie kusić do interwencji.
4) Im wyższy szczebel w hierarchii zarządzania, tym stopień zaangażowania
kierowników w sprawy nadzwyczajne najniższych ogniw zarządzania powinien być
mniejszy; trzeba do tego doprowadzić przez większe zaangażowanie tymi
sprawami kierowników niższych szczebli.
Zalety ZPW:
Oszczędza czas pracy kierownictwa, zwłaszcza wyższych szczebli
zarządzania, głównie dlatego, że jest ono informowane o problemach
 dołów organizacji w sytuacjach naprawdę wyjątkowych, wyraz
nie
zdefiniowanych i przekraczających kompetencje i możliwości działania
wszystkich niższych ogniw zarządzania,
umożliwia koncentrację pracy kierownictwa naczelnego na problemach
typu strategicznego i rozwojowego oraz tylko na tych wyjątkach, które
zostały zastrzeżone do rozwiązywania przez wyższe szczeble zarządzania
pozwala na oddzielenie spraw istotnych od spraw drugorzędnych.
Wady ZPW:
Trudności w jednoznacznym i stabilnym podziale zadań miedzy kierownikami a
podwładnymi,
niecierpliwość kierowników, którzy próbują interweniować i integrować w
działalność swoich podwładnych,
większa skłonność kierowników do identyfikowania  wyjątków negatywnych
prowadząca do zaprzepaszczenia pojawiających się także szans i okazji.
Ad.5
ZARZ
DZANIE PRZEZ WYNIKI (REZULTATY)
Zarządznie przez wyniki w stosunku do przedsiębiorstwa działa jako system generujący
wyniki ekonomiczne w postaci kosztów i zysku. Każde przedsiębiorstwo ponosi koszty,
zaś zyski powstają na skutek szans, jakie wykorzystują przedsiębiorstwa oraz
pojawiających się okazji w otoczeniu i na zewnątrz. W tej metodzie nie jest tak ważne, w
jaki sposób osiągnie
się cel, ale liczy się przede wszystkim wynik końcowy.
Motywem, który skłania pracowników do osiągania lepszych wyników w pracy jest chęć
maksymalizacji zarobków. W tej metodzie dokonuje się pomiaru i interpretacji wyników.
W Zarządzaniu przez wyniki(rezultaty) ustala się końcowe wyniki (rezultaty) zyski i
koszty dokonuje się kontroli i rozliczenia z faktycznie osiągniętych rezultatów. Odbywa
się to przy udziale wspólnych narad i negocjacji.
ZALETY ZARZ
DZANIA PRZEZ WYNIKI:
konieczność zreformowania w skali przedsiębiorstwa rachunku kosztów w kierunku
obiektywizacji kosztów rzeczywiście ponoszonych przez poszczególne komórki
organizacyjne
wzrost osobistej odpowiedzialności kierowników za wyniki osiągane przez podległe
sobie komórki organizacyjne
silniejsze związanie płac i dochodów osobistych kierowników z wynikami
podległych sobie komórek
WADY ZARZ
DZANIA PRZEZ WYNIKI:
tendencja do autokratycznego stylu zarządzania wyrażająca się w próbach
narzucania kierownikom pożądanego poziomu wyników
 problemy z koordynacją działalności poszczególnych centrów zysku lub kosztów w
skali całego przedsiębiorstwa (nie zawsze to co jest korzystne dla centrum sprzyja
optymalizacji wyniku w globalnej skali całego przedsiębiorstwa
konfliktogenność, zwłaszcza w stadium kontroli i oceny uzyskanych wyników,
szczególnie podczas oddzielania czynników obiektywnych od subiektywnych
wpływających na wynik
trudności związane z zapewnieniem prawidłowego funkcjonowania rachunku
kosztów i wyników
nadmierne zainteresowanie samymi wynikami kosztem pozycji człowieka
Ad.6
ZARZ
DZANIE PRZEZ PARTYCYPACJ

CELEM ZARZ
DZANIA PRZEZ PARTYCYPACJ
JEST WZROST AKTYWNOŚCI
PODWA
ADNYCH ORAZ ZASPOKOJENIE ICH POTRZEB WYŻSZEGO
RZ
DU(SAMOREALIZACJI, UZNANIA, PRZYNALEŻNOŚCI) W DRODZE
DOPUSZCZENIA ICH DO PROCESU PODEJMOWANIA DECYZJi
Zarządzanie przez partycypację czyli zarządzanie z udziałem pracowników we
współzarządzaniu przedsiębiorstwem.
PROCES PARTYCYPACJI :
pracownicy bezpośrednio biorą udział w procesach podejmowania decyzji
kierowniczych
instytucje takie jak: związki zawodowe, rady pracownicze, rady nadzorcze,
akcjonariat prawniczy mają wpływ na kształt decyzji władz organizacji
należy zapewnić pracownikom i akcjonariuszom informacje i aktywne formy
komunikacji z władzami organizacji
PODZIAA
:
Z prawnego punktu widzenia
-formalną (dokonuje się ją poprzez prawną regulację odpowiednich organów władzy)
- nieformalną (powstała w wyniku długotrwałych rzeczywistych zachowań
partycypacyjnych członków danej organizacji (kierownictwa oraz pracowników)
Ze względu na formę udziału we władzy:
-partycypację bezpośrednią
-partycypację pośrednią
Można także dokonać podziału ze względu na związek partycypacji i jej wpływ
na sprawowanie władzy oraz formę udziału we władzy :
PARTYCYPACJA BEZPOŚREDNIA PARTYCYPACJA POŚREDNIA
-szeroki zakres współudziału -sprawują ją pracownicy poprzez
pracowników w sprawowaniu władzy swoich przedstawicieli np. w radach
-szeroki zakres współudziału nadzorczych, radach pracowniczych itp.
pracowników w podejmowaniu decyzji
(typu taktycznego i operacyjnego)
na niższych szczeblach władzy
Wyróżnia się dwa modele partycypacji pośredniej :
1 MODEL PIERWSZY- inaczej nazywany modelem scentralizowanego współuczestnictwa
pracowników w zarządzaniu i założeniach.
2 MODEL DRUGI- opiera się na dominacji władzy menedżerów oraz zdecentralizowanych i
słabo sformalizowanych konsultacjach z pracownikami.
Umiejętne i konsekwentne stosowanie partycypacji nieformalnej i
bezpośredniej przez kierowników naczelnych oraz przez kierowników szczebli
wykonawczych spowoduje, że wówczas będą osiągane najlepsze efekty.
PARTYCYPACJA BIERNA : PARTYCYPACJA CZYNNA :
1. Podwładni mają prawo 1.Podwładni mają prawo wyrażać
do informacji od kierownika sprzeciw co do zamiarów jak i
2. Podwładni mają prawo do decyzji kierowników
wysłuchania skarg i zażaleń 2.Podwładni mają prawo wyrażać
3. Podwładni mają prawo wypo- zgodę
wiadać się i opiniować 3.Podwładni mają prawo wspólnie
4. Podwładni mają prawo dora- rozstrzygać i decydować
dzać kierownikowi (np.drogą głosowania)
4.Podwładni mają prawo rozstrzy-
gać, stanowić i podejmować
decyzje(samowola pracownicza)
CZYNNIKI WPA
YWAJ
CE NA ZAKRES I STOPIEC
PARTYCYPACJI:
rodzaj stylu kierowania i osobowość kierownika
wszystko co składa się na kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa (od początku
istnienia firmy)
postawa kierownictwa naczelnego do partycypacji (przekonania, skłonności)
podwładni powinni być przygotowani i dojrzali do partycypacji oraz powinni mieć
świadomość, że ponoszą współodpowiedzialność
stopień zaspokojenia potrzeb podwładnych
podwładni powinni sprawnie radzić sobie z problemami zarządzania dlatego muszą
posiadać wiedzę oraz doświadczenie
przestrzegać przepisów, które określają formy partycypacji
ZALETY (ZPP)
demokratyzacja stosunków międzyludzkich w przedsiębiorstwie,
spadek fluktuacji i absencji chorobowej,
zauważalny wzrost efektywności ekonomicznej,
stworzenie sprzyjającej atmosfery dla zmian oraz absorpcji innowacji,
WADY (ZPP)
ociężałość w podejmowaniu decyzji spowodowaną koniecznością długotrwałych
dyskusji, uzgodnień, a nawet sporów między rzecznikami różnych opcji
decyzyjnych,
rozmycie odpowiedzialności za podejmowane decyzje, które okazały się błędne lub
wątpliwe
konieczność odpowiedniego przygotowania podwładnych do pracy zespołowej oraz
wyzwolenia w nich aktywności, innowacyjności oraz poczucia
współodpowiedzialności za zarządzanie i wyniki ekonomiczne.
Ad.7
ZARZ
DZANIE PRZEZ ZADANIA
Zarządzanie przez zadania polega najogólniej mówiąc na formułowaniu przez kierownika
konkretnych i mobilizujących zadań rzeczowych oraz na zlecaniu ich do wykonania
podwładnym wraz z określeniem terminów ich realizacji. Każdemu zadaniu ustala się na
ogół normę (granicę) czasu w którym zadanie ma być wykonane, należy wyznaczać realne,
ale możliwie krótkie, mobilizujące czasy realizacji zadań.
Oprócz wyznaczania zadań podstawowych, które muszą być koniecznie zrealizowane w
danym dniu należy także wspomnieć o zadaniach uzupełniających (zastępczych). Daje to
możliwość zapewnienia pracownikom pełnego frontu i ciągłości robót, gdyby zdarzyły się
luzy czasowe (pojawiające się niespodziewanie z różnych powodów w ich pracy)ZPZ
powinno być skuteczne, ale żeby tak było należy codziennie, raz pod koniec dnia dokonać
kontroli powierzonych zadań pracownikom i ocenić w jakim stopniu zostały zrealizowane
lub sprawdzić ich zaawansowanie. Takie czynności pozwalają na wyzwalanie u
podwładnych silnych aspektów motywacyjnych.
Metoda ta daje lepsze efekty , kiedy jest stosowana na niższych szczeblach zarządzania,
a także w działaniach niepowtarzalnych i niecyklicznych , tam gdzie ma miejsce częsta
zmiana zdań.
ZALETY :
dobre wykorzystanie czasu pracowników wykonawczych, a w związku z tym
wzrost wydajności pracy,
wzrost sprawności organizacyjnej kierowników,
eliminację procesu  zapominania" celów i zadań,
większą troskę kierowników o realizację celów firmy.
WADY :
większą skłonność do autokratycznego stylu kierowania,
trudności z oszacowaniem czasu trwania poszczególnych zadań,
konfliktogenność wywołaną nadmiarem zadań zlecanych pracownikom.
Ad.8
ZARZ
DZANIE PRZEZ INNOWACJ

Zarządzanie przez innowacje zmierza do rozwoju przedsiębiorstwa przez wprowadzanie
szeroko pojętych zmian (usprawnień, udoskonaleń, innowacji) przede wszystkim w
przełomowych obszarach działalności firmy.
ZARZ
DZANIE PRZEZ INNOWACJE - ROLA KIEROWNICTWA
PRZEDSI
BIORSTWA:
przekonanie, że innowacje są konieczne nie mają już miejsca, skończyły się, a
chcąc odnieść sukces na rynku trzeba być aktywnym oraz dynamicznym i w ten
sam sposób działać i kierować w firmie
dążenie do postępu jest walorem
prezentowanie otwartych postaw na wszelkie propozycje usprawnień
nie pracować (pozbywać się) z pracownikami, którzy nie są zwolennikami
innowacji, dokonywać oceny pomysłowości i inwencji twórczej
pracowników, którzy czynnie biorą udział we wdrażaniu i tworzeniu zmian należy
popierać oraz wspomagać moralnie i materialnie
dbać o rozwój pracowników poprzez organizowanie szkoleń mających na celu
podniesienie ich kwalifikacji
być przychylnie nastawionym i sprzyjać tworzeniu modelu organizacji  uczącej się
ZALETY METODY ZPI :
sprzyjanie bądz
wręcz wymuszanie postępu, a przez to rozwoju przedsiębiorstwa,
aktywizację absolutnie wszystkich członków organizacji oraz skupienie ich wokół
wspólnego celu, jakim jest rozwój firmy,
rozwój osobisty pracowników przez permanentne samokształcenie i doskonalenie
zawodowe oraz podnoszenie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa,
przed podnoszenie walorów i zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa dzięki
potrzebie stałego obserwowania poczynań konkurentów i reakcji klientów oraz
konieczności permanentnego wdrażania nowości.
WADY METODY ZPI :
obiektywne trudności związane z przełamywaniem oporów, przyzwyczajeń i
tradycjonalizmu w sposobach działania pracowników,
ryzyko niepowodzenia towarzyszące zwykle wdrażaniu wszelkich innowacji,
niecierpliwość autorów innowacji i decydentów w procesie oczekiwania na
spodziewane efekty,
konieczność wspomagania techniki ZPI dodatkowo innymi technikami zarządzania,
zwłaszcza technikami motywacyjnymi.
Ad.9
ZARZ
DZANIE PRZEZ KOMUNIKOWANIE SI
(ZPK)
Bezpośrednim celem ZPK jest doinformowanie i dowartościowanie załogi, w nadziei, że
przyczyni się ona do stworzenia klimatu wzajemnego zaufania pomiędzy kierownictwem a
podwładnymi, a dzięki temu do lepszej motywacji i pozytywnych zachowań pracowników
na rzecz organizacji.
Istotą i celem komunikacji jest wzajemne zrozumienie się nadawcy i odbiorcy w zakresie
przekazywanych wiadomości(komunikatów). Oznacza to, że sens wiadomości odebranej
przez odbiorcę powinien być taki sam jak przekazał nadawca wiadomości.
ISTOT
I CELEM KOMUNIKACJI JEST WZAJEMNE ZROZUMIENIE SI
NADAWCY I
ODBIORCY W ZAKRESIE PRZEKAZYWANYCH WIADOMOŚCI (KOMUNIKATÓW).
OZNACZA TO, ŻE SENS WIADOMOŚCI ODEBRANEJ PRZEZ ODBIORC
POWINIEN
BYĆ TAKI SAM, JAKI PRZEKAZAA
NADAWCA WIADOMOŚCI.
Komunikaty są przekazywane w 4 kierunkach, a zatem:
w dół hierarchii organizacyjnej
w górę hierarchii organizacyjnej
poziomo
skośnie  diagonalnie
Sposób w jaki osoba odbiera informację jest uzależniony od:
osobowości oraz rozwoju intelektualnego
percepcji
motywacji
warunków otoczenia
emocji
nastawienia psychicznego w stosunku do nadawcy informacji
Nie bez znaczenia dla przebiegu prawidłowego komunikowania się są umiejętności jakimi
powinien cechować się kierownik.
Przyczynami występowania nieprawidłowej komunikacji pomiędzy kierownictwem a
podwładnymi mogą być np.
obawa przed niechęcią pracowników ich zarzutami czy też pretensjami a
nawet ostrymi atakami
podzielenie się informacją budzi obawę utraty władzy, wpływów
z powodu aroganckiego zachowania się władzy i lekceważący stosunek co
do kompetencji potrzeb informacyjnych pracowników
autokratyczny styl zarządzania
brak kompetencji kierownictwa w sferze zarządzania
kierownikom brak jasnej wizji i strategii firmy
ZALETY
prowadzi do lepszego doinformowania członków organizacji o celach i strategii
rozwojowej przedsiębiorstwa,
prowadzi do otwartego mówienia o trudnych problemach, obawach i
niepewnościach,
prowadzi do uzasadnienia ważnych zamiarów i decyzji kierownictwa, a tym
samym do likwidacji pustki informatycznej, często otwartej na domysły, plotki i
niedomówienia,
prowadzi do lepszej motywacji pracowników, oraz do zwiększenia stopnia
identyfikacji członków organizacji z jej celami.
WADY
niebezpieczeństwo ujawnienia przez pracowników niektórych istotnych informacji
konkurentom np. dotyczącej nowej strategii firmy, przygotowanej produkcji
nowych wyrobów,
możliwość przekształcenia się niektórych spotkań informacyjno-dyskusyjnych z
załogą w niekontrolowanych pretensji, krytyki, zarzutów i ataków personalnych,
słabą percepcji i czytelnictwo większości komunikatów pisanych, takich jak
biuletyny, tablice informacyjne.
Ad.10
ZARZ
DZANIE PRZEZ KONFLIKT
Zarządzanie przez konflikt w przedsiębiorstwie polega na możliwie wczesnym wykrywaniu
potencjalnych z
ródeł sporów i niepowodzeń, aby podjąć odpowiednie środki
zapobiegawcze. Zadaniem kierowników jest zapanowanie nad konfliktami w sensie
sterowania tymi procesami w kierunku ich wykorzystania dla dobra przedsiębiorstwa.
Korzenie konfliktu tkwią przede wszystkim w sferze emocjonalnej człowieka, a nie w
obiektywnej istniejącej rzeczywistości.
Sytuacja konfliktowa w przedsiębiorstwie objawia się wzajemnym niedowierzaniem,
niechęcią, brakiem dobrej woli obu lub jednej ze stron oraz ostrą tendencją do
rywalizacji.
Rodzaje konfliktów :
indywidualny wewnętrzny dot. jednego człowieka(najczęściej powstaje, gdy
dochodzi do wyboru pomiędzy dwoma atrakcyjnymi celami)
interpersonalny(dot. dwóch osób lub grupy)
grupowy i międzygrupowy (występ. kiedy dochodzi do nieporozumień między np.
młodymi a starszymi pracownikami)
międzyorganizacyjny(występ. między przedsiębiorstwami)
Kiedy dochodzi do konfliktu?
istnieje różnica poglądów jeżeli chodzi o zamierzone cele
osiągnięciu określonego celu towarzyszą różnice w wyborze metody
fakty postrzegane są w sposób niezgodny
korzysta się z tych samych zasobów (biuro, telefon, komputer itp.)
stosunki interpersonalne są nieprawidłowe (wadliwa komunikacja)
sztywna struktura org.
system awansów sprzyja nadmiernej konkurencji
różnice światopoglądowe
różnice osobowości
pojawia się: zazdrość, zawiść, intrygi, plotki, upór, chorobliwa podejrzliwość,
choleryczna nadpobudliwość itp.
przenoszenie stanów frustracyjnych na środowisko zawodowe
Sposoby kierowania konfliktem:
1.UNIKANIE I ODWLEKANIE
W efekcie stosowania tej metody nie ma wygranych i przegranych, a konflikt
zostaje jedynie przytłumiony lub odroczony w czasie. Powodem tego jest fakt, iż
menedżer mimo świadomości że konflikt istnieje to jawnie lub skrycie to neguje i
przyjmuje postawę  czego nie wiem, tego nie ma
2.WYMUSZANIE
Przy obraniu tej metody konflikt menedżer pełni rolę  wyroczni i narzuca
pracownikom własne zdanie w przeświadczeniu, że  ja jestem szefem albo
wprowadza zasadę dominacji większości. Ale niestety przygaszony konflikt może
wybuchnąć ponownie ze zdwojoną siłą.
3.KOMPROMIS
Bardzo popularna technika. Strony konfliktu część swoich roszczeń zaspokajają, a
z części rezygnują.Konflikt co prawda zostaje zażegnany, lecz nie rozwiązany.
4.MEDIACJA
Występuje tutaj mediator jako strona trzecia pełniąca rolę: osądzania. Sukces
mediatora zależy od wysokości jego autorytetu moralnego. Musi być niezależny i
niezwiązany z żadną ze stron konfliktu.
ZALETY:
zapobiega stagnacji firmy
umożliwia wykorzystanie twórczej inicjatywy stron konfliktu przez określone formy
współzawodnictwa i rywalizacji
integruje strony konfliktu, jeśli został on pozytywnie rozwiązany
WADY:
brak harmonii i współpracy obniżający efektywność
wyczerpanie sił (stres) stron biorących udział w konflikcie
niesprzyjający klimat społeczny w grupie
Warto jednak wspomnieć iż istnieją także inne techniki motywacyjne.
Do najważniejszych zalicza się :
Zarządzanie przez inspirowanie
Zarządzanie przez zespoły twórcze
Zarządzanie przez grupy autonomiczne
Zarządzanie przez doskonalenie i rozwój pracowników
Zarządzanie przez ryzyko
Zarządzanie przez formalizację