POLITECHNIKA ŚL
SKA
POLITECHNIKA ŚL
SKA
POLITECHNIKA ŚL
SKA
POLITECHNIKA ŚL
SKA
POLITECHNIKA ŚL
SKA
POLITECHNIKA ŚL
SKA
POLITECHNIKA ŚL
SKA
GLIWICE
GLIWICE
GLIWICE
ANALIZA
ANALIZA
ANALIZA
ANALIZA
SWOT
SWOT
SWOT
Krzysztof Pisarski
Krzysztof Pisarski
Krzysztof Pisarski,
Krzysztof Pisarski
Grzegorz Keler
Grzegorz Keler
Grzegorz Keler
ZiIP gr. 1
ZiIP gr. 1
Specjalizacja :
Specjalizacja :
Specjalizacja :
Specjalizacja : ZZB
Semestr VII zaoczny
Semestr VII zaoczny
Semestr VII zaoczny
Semestr VII zaoczny
 Analiza SWOT
SPIS TREŚCI
1. Wstęp .. . ..3
2. Analiza SWOT  Cyfrowy Polsat S.A. . .. 4
3. Strategia  Cyfrowy Polsat S.A. . .. ...7
4. Mocne i słabe strony firmy kontra zagrożenia i szanse otoczenia . .... .13
5. Podsumowanie SWOT ...15
6. Porównanie wyników Cyfrowy Polsat S.A.  TVN S.A. 18
2
 Analiza SWOT
Analiza SWOT
Analiza SWOT
1.Wstęp
1. Wstęp
SWOT - Strengths (mocne strony), Weaknesses (słabe strony),
SWOT Strengths (mocne strony), Weaknesses (słabe strony),
(mocne strony), (słabe strony),
Opportunities (szanse w otoczeniu), Threats (zagrożenia w otoczeniu).
Opportunities (szanse w otoczeniu), (zagrożenia w otoczeniu).
Opportunities (szanse w otoczeniu), Threats (zagrożenia w otoczeniu).
SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki mające
SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki mające
SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki mające
SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki mające
SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki mające
SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki mające
SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki mające
SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki mające
SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki mające
wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji na:
wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji na:
wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji na:
wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji na:
wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji na:
wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji na:
a) zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań
a) zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań
zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań
zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań
zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań
zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań
zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań
zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań
wewnętrznych,
wewnętrznych,
b) wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny
b) wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny
wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny
wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny
wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny
wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny
wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny
wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny
Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:
Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:
Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:
Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:
Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:
Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:
Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:
Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:
Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:
zewnętrzne pozytywne - szanse. Szanse to zjawiska i tendencje w
zewnętrzne pozytywne e. Szanse to zjawiska i tendencje w
zewnętrzne pozytywne e. Szanse to zjawiska i tendencje w
e. Szanse to zjawiska i tendencje w
e. Szanse to zjawiska i tendencje w
otoczeniu, które gdy odpowiednio wykorzystamy staną się impulsem
otoczeniu, które gdy odpowiednio wykorzystamy staną się impulsem
otoczeniu, które gdy odpowiednio wykorzystamy staną się impulsem
otoczeniu, które gdy odpowiednio wykorzystamy staną się impulsem
otoczeniu, które gdy odpowiednio wykorzystamy staną się impulsem
otoczeniu, które gdy odpowiednio wykorzystamy staną się impulsem
otoczeniu, które gdy odpowiednio wykorzystamy staną się impulsem
otoczeniu, które gdy odpowiednio wykorzystamy staną się impulsem
rozwoju oraz osłabią zagrożenia.
rozwoju oraz osłabią zagrożenia.
rozwoju oraz osłabią zagrożenia.
rozwoju oraz osłabią zagrożenia.
zewnętrzne negatywne - zagrożenia. Zagrożenia to wszystkie czynniki
zewnętrzne negatywne zagrożenia. Zagrożenia to wszystkie czynniki
zewnętrzne negatywne zagrożenia. Zagrożenia to wszystkie czynniki
zagrożenia. Zagrożenia to wszystkie czynniki
zagrożenia. Zagrożenia to wszystkie czynniki
zewnętrzne, które są postrzegane, jako bariery dla rozwoju firmy,
zewnętrzne, które są postrzegane, jako bariery dla ro
zewnętrzne, które są postrzegane, jako bariery dla rozwoju firmy,
utrudnienia, dodatkowe koszty działania. Istnienie zagrożeń ma
utrudnienia, dodatkowe koszty działania. Istnienie zagrożeń ma
utrudnienia, dodatkowe koszty działania. Istnienie zagrożeń ma
utrudnienia, dodatkowe koszty działania. Istnienie zagrożeń ma
utrudnienia, dodatkowe koszty działania. Istnienie zagrożeń ma
utrudnienia, dodatkowe koszty działania. Istnienie zagrożeń ma
utrudnienia, dodatkowe koszty działania. Istnienie zagrożeń ma
utrudnienia, dodatkowe koszty działania. Istnienie zagrożeń ma
destrukcyjny wpływ na rozwój organizacji lub powodzenie inwestycji.
destrukcyjny wpływ na rozwój organizacji lub powodzenie inwestycji.
destrukcyjny wpływ na rozwój organizacji lub powodzenie inwestycji.
destrukcyjny wpływ na rozwój organizacji lub powodzenie inwestycji.
destrukcyjny wpływ na rozwój organizacji lub powodzenie inwestycji.
destrukcyjny wpływ na rozwój organizacji lub powodzenie inwestycji.
destrukcyjny wpływ na rozwój organizacji lub powodzenie inwestycji.
destrukcyjny wpływ na rozwój organizacji lub powodzenie inwestycji.
Jednocześnie nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron.
Jednocześnie nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron.
Jednocześnie nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron.
Jednocześnie nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron.
Jednocześnie nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron.
Jednocześnie nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron.
Jednocześnie nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron.
Jednocześnie nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron.
wewnętrzne pozytywne - mocne strony, czyli atuty organizacji. Mocne
wewnętrzne pozytywne mocne strony, czyli atuty organizacji. Mocne
wewnętrzne pozytywne li atuty organizacji. Mocne
li atuty organizacji. Mocne
strony to walory organizacji, które w pozytywny sposób wyróżniają ją
strony to walory organizacji, które w pozytywny sposób wyróżniają ją
strony to walory organizacji, które w pozytywny sposób wyróżniają ją
strony to walory organizacji, które w pozytywny sposób wyróżniają ją
strony to walory organizacji, które w pozytywny sposób wyróżniają ją
strony to walory organizacji, które w pozytywny sposób wyróżniają ją
strony to walory organizacji, które w pozytywny sposób wyróżniają ją
strony to walory organizacji, które w pozytywny sposób wyróżniają ją
pośród konkurencji. Mocne strony mogą być wynikiem wielkości
pośród konkurencji. Mocne strony mogą być wynikiem wielkości
pośród konkurencji. Mocne strony mogą być wynikiem wielkości
pośród konkurencji. Mocne strony mogą być wynikiem wielkości
pośród konkurencji. Mocne strony mogą być wynikiem wielkości
pośród konkurencji. Mocne strony mogą być wynikiem wielkości
pośród konkurencji. Mocne strony mogą być wynikiem wielkości
pośród konkurencji. Mocne strony mogą być wynikiem wielkości
organizacji, polegać na dużym udziale w rynku, niskich kosztach
organizacji, polegać na dużym udziale w rynku, niskich kosztach
organizacji, polegać na dużym udziale w rynku, niskich kosztach
organizacji, polegać na dużym udziale w rynku, niskich kosztach
organizacji, polegać na dużym udziale w rynku, niskich kosztach
organizacji, polegać na dużym udziale w rynku, niskich kosztach
organizacji, polegać na dużym udziale w rynku, niskich kosztach
organizacji, polegać na dużym udziale w rynku, niskich kosztach
jednostkowych, dysponowania nowoczesną technologią, jakością
jednostkowych, dysponowania nowocz
jednostkowych, dysponowania nowoczesną technologią, jakością
jednostkowych, dysponowania nowoczesną technologią, jakością
jednostkowych, dysponowania nowoczesną technologią, jakością
produkcji itd.
produkcji itd.
wewnętrzne negatywne - słabe strony organizacji. Słabe strony to
wewnętrzne negatywne - słabe strony organizacji. Słabe strony to
wewnętrzne negatywne słabe strony organizacji. Słabe strony to
słabe strony organizacji. Słabe strony to
słabe strony organizacji. Słabe strony to
konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Mogą
konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Mogą
konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Mogą
konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Mogą
konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Mogą
konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Mogą
konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Mogą
konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Mogą
one dotyczyć całej organizacji, jak i jej części. Każda organizacja posi
one dotyczyć całej organizacji, jak i jej części. Każda organizacja posi
one dotyczyć całej organizacji, jak i jej części. Każda organizacja posi
one dotyczyć całej organizacji, jak i jej części. Każda organizacja posi
one dotyczyć całej organizacji, jak i jej części. Każda organizacja posiada
one dotyczyć całej organizacji, jak i jej części. Każda organizacja posi
one dotyczyć całej organizacji, jak i jej części. Każda organizacja posi
one dotyczyć całej organizacji, jak i jej części. Każda organizacja posi
słabe strony. Jednak zbyt duża ich ilość może spowodować, że
słabe strony. Jednak zbyt duża ich ilość może spowodować, że
słabe strony. Jednak zbyt duża ich ilość może spowodować, że
słabe strony. Jednak zbyt duża ich ilość może spowodować, że
słabe strony. Jednak zbyt duża ich ilość może spowodować, że
słabe strony. Jednak zbyt duża ich ilość może spowodować, że
słabe strony. Jednak zbyt duża ich ilość może spowodować, że
słabe strony. Jednak zbyt duża ich ilość może spowodować, że
organizacja nie utrzyma się na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może
organizacja nie utrzyma się na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może
organizacja nie utrzyma się na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może
organizacja nie utrzyma się na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może
organizacja nie utrzyma się na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może
organizacja nie utrzyma się na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może
organizacja nie utrzyma się na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może
organizacja nie utrzyma się na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może
przynieść starty, zamiast spodziewanych zysków.
przynieść starty, zamiast spodziewanych zysków.
przynieść starty, zamiast spodziewanych zysków.
przynieść starty, zamiast spodziewanych zysków.
przynieść starty, zamiast spodziewanych zysków.
przynieść starty, zamiast spodziewanych zysków.
Ogólne wytyczne wynikające z analizy
Ogólne wytyczne wynikające z analizy
Ogólne wytyczne wynikające z analizy
Ogólne wytyczne wynikające z analizy
Ogólne wytyczne wynikające z analizy
SWOT są bardzo proste, ale niestety
SWOT są bardzo proste, ale niestety
SWOT są bardzo proste, ale niestety
SWOT są bardzo proste, ale niestety
SWOT są bardzo proste, ale niestety
trudne do realizacji:
trudne do realizacji:
trudne do realizacji:
- unikać zagrożeń,
- unikać zagrożeń,
- wykorzystywać szanse,
- wykorzystywać szanse,
wykorzystywać szanse,
- wzmacniać słabe strony,
- wzmacniać słabe strony,
wzmacniać słabe strony,
- opierać się na mocnych stronach.
- opierać się na mocnych stronach.
opierać się na mocnych stronach.
opierać się na mocnych stronach.
3
3
 Analiza SWOT
2. Analiza SWOT  Cyfrowy Polsat S.A.
Wewnętrzne ( cechy organizacji )
MOCNE STRONY :
Rozwój rynku płatnej telewizji kablowej i bezpośredniego przekazu
satelitarnego,
Poszerzenie oferty produktowej
SA
ABE STRONY :
Wzrost nakładów inwestycyjnych na zakup zestawów odbiorczych przy
odpowiednio niższych przychodach ze sprzedaży zastawów odbiorczych w
związku z nowo zawieranymi umowami na świadczenia usług DTH,
Wzrost zarówno nakładów inwestycyjnych jak i kosztów operacyjnych na
skutek dalszego udostępniania dekoderów
4
 Analiza SWOT
Zewnętrzne ( cechy otoczenia )
SZANSE :
Pozytywny wpływ za wzrost APRU w 2010 r. mogą mieć takie czynniki jak :
" większa liczba abonentów wychodząca poza okres podstawowy umowy,
" migracja klientów pakietu mini do pakietu mini max,
" uruchomienie pakietu HD,
" wprowadzenie usługi z zakresu usług video na żądanie VOD,
" oferty promocyjne nowego typu oraz wprowadzenie nowego regulaminu
Rozwój nowego biznesu w postaci dostępu do szerokopasmowego Internetu
może korzystnie wpłynąć na wyniki finansowe w br., poprzez m.in.
zmniejszenie odsetka odpływu abonamentu,
Planowane na I kwartał 2010r. uruchomienie własnej oferty triple play
( w jednym pakiecie Internet, telefon i telewizja ) przyczyni się do istotnego
zwiększenia pozycji konkurencyjnej spółki na rynku,
Ewentualna aprecjacja PLN będzie pozytywnie wpływać na wyniki finansowe.
ZAGROŻENIA :
Spowolnienie gospodarcze i wzrost stopy bezrobocia może być przyczyną
migracji abonentów w kierunku niższych pakietów, spadki zainteresowania
usługami, rezygnacji nabytych wcześniej pakietów premiowych oraz wzrostu
salda należności wątpliwych,
Dalszy wzrost udziału abonentów Pakietu Mini i Mini Max w bazie abonenckiej
może mieć negatywny wpływ na miesięczne APRU dla całej bazy abonentów,
Zaostrzona konkurencja na rynku, niejasna strategia Canal+, wprowadzenie
Telewizji na Kartę, uruchomienie platformy Telewizji Polskiej S.A. może mieć
niekorzystny wpływ na :
5
 Analiza SWOT
" możliwość pozyskania nowych abonentów,
" utrzymania obecnej bazy abonentów,
" utrzymania dotychczasowych cen detalicznych dla klienta czy też
wysokość subsydiów do sprzedawanych zestawów odbiorczych i
ponoszone przez nas koszty związane z pozyskiwaniem klientów,
Rozwój naziemnej telewizji cyfrowej może niekorzystnie wpłynąć na
utrzymanie obecnej bazy abonentów, szczególnie bazy abonentów Pakietu
Mini,
Potencjalna deprecjacja PLN będzie miała negatywny wpływ na wyniki
finansowe
6
 Analiza SWOT
3. Mocne i słabe strony firmy & zagro\
enia i szanse
otoczenia
Dynamika przychodów operacyjnych była prawie dwukrotnie mniejsza od tempa
przyrostu kosztów operacyjnych, co implikowało znaczne pogorszenie rentowności
spółki. Rentowność operacyjna w III kw. 2009 r. zmniejszyła się do 22,82 proc. z
36,43 proc. w III kw. 2008 r., rentowność netto w tym samym okresie spadła do 19,19
proc. z 30,04 proc. Stopa zadłużenia na koniec III kw. 2009 r. była stosunkowo
wysoka, wyniosła 61,8 proc. i była konsekwencją znacznych nakładów
inwestycyjnych charakterystycznych dla etapu młodości wg cyklu życia organizacji.
Środki pieniężne na koniec września w wysokości 185,2 mln zł (wzrost o 33,0 proc.
r/r.) spółka planuje przeznaczyć na rozwój usług telekomunikacyjnych, zakup
zestawów odbiorczych HD (High Definition), DVR (Digital Video Recorder) i innych
dekoderów oraz komponentów do produkcji własnych dekoderów SD (Standard
Definition) i HD (High Definition).
W związku z sytuacją konkurencyjną Cyfrowy Polsat w czwartym kwartale 2009
r. prowadził na rynku agresywną promocję, co prawdopodobnie spowoduje obniżenie
ARPU (średni przychód na abonenta) i wzrost łącznych kosztów pozyskania klientów,
jednakże pozyskanie w tym okresie 286 tys. klientów oceniamy pozytywnie.
W 2010 r. w ramach programu utrzymaniowego spółka planuje wymienić
klientom znaczną liczbę dekoderów po obniżonych cenach, co potencjalnie będzie
miało negatywny wpływ na krótkoterminowe wyniki finansowe. Z drugiej strony
jednak w I kw. br. spółka zacznie wzmacniać ofertę produktową o dostęp do
szerokopasmowego Internetu. W I H 2010 r. Cyfrowy Polsat planuje wprowadzić
usługę zintegrowaną i sprzedawać w pakiecie usługi telewizyjne, telekomunikacyjne
oraz dostęp do Internetu (za pośrednictwem sieci Sferia).
7
 Analiza SWOT
CZYNNIKI RYZYKA ZWI
ZANE Z OTOCZENIEM
1. NARAŻENIE NA RYZYKO ZWI
ZANE Z ROSN
C
KONKURENCJ
NA
RYNKU, NA, KTÓRYM CYFROWY POLSAT PROWADZI DZIAA
ALNOŚĆ
Firma działa na rynku dostawców płatnej cyfrowej telewizji satelitarnej w Polsce,
który charakteryzuje się dynamicznym i ciągłym rozwojem technologicznym oraz
wzrastającą konkurencją ze strony innych operatorów: platformy Cyfra + i platformy
 n . Widzowie mogą także wybrać dostęp do porównywalnych ofert programowych za
pośrednictwem innych technologii przesyłowych, takich jak transmisja kablowa, IPTV
czy inne, niedostępne jeszcze na poziomie komercyjnym technologie. Ponadto
wspólne przedsięwzięcia i sojusze strategiczne dostawców cyfrowej telewizji
satelitarnej, telewizji kablowej i operatorów telekomunikacyjnych, a także wejście na
polski rynek nowych podmiotów, mogą spowodować wzrost konkurencji na rynku
świadczonych przez Spółkę usług.
8
 Analiza SWOT
Wcześniejszy niż przewidywany, jak podawała prasa w Polsce, rozwój naziemnej
telewizji cyfrowej ( DTT ) może mieć negatywny wpływ na działalność, w związku z
potencjalnym odpływem abonentów na rzecz podmiotów świadczących tę usługę.
2. DZIAA
ALNOŚĆ CYFROWEGO POLSTAU JEST SZCZEGÓA
OWO
REGULOWANA PRZEZ PRZEPISY PRAWA, CO MOŻE WI
ZAĆ SI
Z
PONIESIENIEM NIEPLANOWANYCH KOSZTÓW LUB ZMNIEJSZENIEM
NASZYCH DOCHODÓW
Z uwagi na fakt, iż zamiarem firmy jest prowadzenie działalności operatora
wirtualnej sieci telefonii komórkowej oferującego usługi telefonii komórkowej klientom
w Polsce, będzie podlegać licznym obowiązkom o charakterze administracyjnym,
regulującym działalność, obejmującym np. ustalanie przez uprawnione organy
maksymalnych stawek za usługi telekomunikacyjne. Zważywszy, że oferowanie
usług telefonii komórkowej w charakterze operatora wirtualnej sieci telefonii
komórkowej stanowi nowy obszar działalności Spółki, istnieje ryzyko, iż nie będą w
stanie sprostać wszystkim wymogom wynikającym z przepisów regulujących tę
działalność, a co za tym idzie, nie można wykluczyć, że nałożone zostaną na Spółkę
sankcje związane z uchybianiem poszczególnym wymogom. Sankcje te mogą w
szczególności obejmować: nałożenie kary pieniężnej w wysokości do 3% przychodu
osiągniętego przez firmę w roku poprzedzającym nałożenie kary oraz zakaz
wykonywania działalności telekomunikacyjnej, stanowiący podstawę do wykreślenia
z rejestru przedsiębiorców telekomunikacyjnych. Może to mieć istotny negatywny
wpływ na działalność operacyjną, wyniki finansowe lub perspektywy rozwoju.
3. KRRiT MOŻE COFN
Ć KONCESJ
LUB ODMÓWIĆ JEJ PRZEDA
UŻENIA
Prowadzona przez Cyfrowy Polsat działalność polega na bezprzewodowym
rozprowadzaniu programów, niewymagającym rezerwacji częstotliwości. Istnieją
wątpliwości natury prawnej, czy prowadzenie takiej działalności wymaga posiadania
stosownej koncesji. Pomimo tych wątpliwości Spółka posiada koncesję na
rozprowadzanie programów drogą satelitarną. Ustawa o Radiofonii i Telewizji, w art.
38, przewiduje szereg przypadków, w których koncesja podlega cofnięciu, wśród
których należy wymienić np. rażące naruszenie warunków koncesji, wykonywanie
działalności w sposób sprzeczny z Ustawą o Radiofonii i Telewizji lub warunkami
określonymi w koncesji i nieusunięcie takiego stanu pomimo wezwania.
9
 Analiza SWOT
Ustawa o Radiofonii i Telewizji wskazuje również przypadki, w których
koncesja może zostać cofnięta, takich, jak np. przejęcie bezpośredniej lub pośredniej
kontroli nad działalnością podmiotu posiadającego koncesję.
Koncesję cofa się w przypadku, gdy nadawca rażąco narusza warunki określone
w powyższej ustawie lub w koncesji lub gdy działalność objęta koncesją jest
wykonywana w sposób sprzeczny z Ustawą o Radiofonii i Telewizji lub z warunkami
określonymi w koncesji, a podmiot posiadający koncesję pomimo wezwania
Przewodniczącego KRRiT w wyznaczonym terminie nie usunął stanu faktycznego lub
prawnego niezgodnego z warunkami określonymi w koncesji lub Ustawie o Radiofonii
i Telewizji. Cofnięcie posiadanej przez firmę koncesji lub jej nieprzedłużenie może
spowodować konieczność wstrzymania lub zaprzestania całkowicie działalności w
zakresie rozprowadzania programów drogą satelitarną, co będzie miało istotny
negatywny wpływ na działalność operacyjną, wyniki finansowe lub perspektywy
rozwoju.
4. SPADEK WYDATKÓW KONSUMPCYJNYCH W POLSCE MOŻE MIEĆ
ISTOTNY NEGATYWNY WPA
YW NA DZIAA
ALNOŚĆ
Całość przychodów pochodzi od klientów mieszkających na terenie Polski.
Wysokość przychodów uzależniona jest od wielkości ośrodków, które obecni i
potencjalni abonenci przeznaczają na rozrywkę, relaks i potrzeby telekomunikacyjne.
Spowolnienie tempa wzrostu polskiej gospodarki, a zwłaszcza zmniejszenie tempa
wzrostu dochodów konsumentów, może spowodować spowolnienie wzrostu
przychodów lub liczby abonentów. W przypadku pogarszania się sytuacji
gospodarczej prawdopodobnie doszłoby do zmniejszenia się ośrodków
przeznaczanych przez konsumentów na rozrywkę, relaks i potrzeby
telekomunikacyjne, w obliczu istniejących innych alternatywnych form rozrywki
dostępnych na rynku, klienci mogą być mniej chętni na przeznaczanie swoich
dochodów na produkty i usługi przez Cyfrowy Polsat oferowane. Wszelkie tego
rodzaju zdarzenia mogą spowodować zmniejszenie liczby abonentów lub spadek
dynamiki wzrostu ich liczby, co może mieć istotny negatywny wpływ na działalność
operacyjną, wyniki finansowe lub perspektywy rozwoju.
10
 Analiza SWOT
5. ZMIANY KURSU WALUTOWEGO MOG
WPA
YN
Ć NA WARTOŚĆ AKCJI I
DYWIDENDY WYPA
ACANEJ Z AKCJI, KTÓRE POSIADAJ
ZAGRANICZNI
INWESTORZY
Akcje są denominowane w walucie polskiej, podobnie jak i dywidenda, która
może być wypłacana posiadaczom tych Akcji w przyszłości. Inwestycja w akcje przez
inwestora, którego walutą nie jest waluta polska, będzie wiązać się z ryzykiem zmian
kursów walutowych. Deprecjacja waluty polskiej w relacji do walut obcych spowoduje
obniżenie wartości inwestycji własnych Akcji lub dywidendy, które mogą być
wypłacane w przyszłości.
6. CZ
STE ZMIANY PRAWA PODATKOWEGO MOG
MIEĆ ISTOTNY
NIEKORZYSTNY WPA
YW NA WYNIKI FINANSOWE, OPERACYJNE ORAZ
PERSPEKTYWY ROZWOJU
Polski system podatkowy charakteryzuje się brakiem stabilności. Przepisy
podatkowe bywają zmieniane niezwykle często, wielokrotnie na niekorzyść
podatników. Zmiany prawa podatkowego mogą także wynikać z konieczności
wdrażania nowych rozwiązań przewidzianych w prawie UE, wynikających z
wprowadzenia nowych lub zmiany już istniejących regulacji w zakresie podatków. W
praktyce organy podatkowe stosują prawo, opierając się nie tylko bezpośrednio na
przepisach, ale także na ich interpretacjach dokonywanych przez organy wyższej
instancji lub sądy. Takie interpretacje ulegają również zmianom, są zastępowane
innymi lub też pozostają ze sobą w sprzeczności. W pewnym stopniu dotyczy to
również orzecznictwa. Podatki i podobne opłaty, np. należności celne i płatności
dewizowe, mogą być kontrolowane przez organy podatkowe, a w razie stwierdzenia
rozbieżności mogą być nakładane odsetki kary pieniężne. Deklaracje podatkowe
złożone przez Cyfrowy Polsat i jego podmioty zależne mogą być kontrolowane przez
organy podatkowe przez okres pięciu lat wstecz, a niektóre transakcje z podmiotami
zależnymi mogą być kwestionowane na gruncie przepisów podatkowych. W związku
z tym wartości podane w sprawozdaniach finansowych mogą zmienić się po
przeprowadzeniu kontroli przez organy podatkowe. Cyfrowy Polsat może być
zobowiązany do zapłaty dodatkowych podatków o istotnej wartości, a także odsetek i
kar. Powyższe czynniki mogą mieć istotny negatywny wpływ na działalność
operacyjną, wyniki finansowe lub perspektywy rozwoju.
11
 Analiza SWOT
7. PO PRZEPROWADZENIU OFERTY GLOBALNEJ P. ZYGMUNT SOLORZ-
ŻAK BEZPOŚREDNIO I POŚREDNIO POPRZEZ POLARIS FINANCE B.V.
ZACHOWA WI
KSZOŚĆ GA
OSÓW NA WALNYM ZGROMADZENIU
AKCJONARIUSZY
Po przeprowadzeniu Oferty Globalnej Pan Zygmunt Solorz-Żak będzie
bezpośrednio i poprzez Polaris Finance B.V. posiadał ponad 80% głosów na Walnym
Zgromadzeniu Akcjonariuszy. Taka ilość głosów posiadanych przez p. Zygmunta
Solorza-Żaka i Polaris Finance B.V. umożliwi im decydowanie o ostatecznej treści
każdej uchwały podejmowanej na zgromadzeniu wspólników, w tym m.in. uchwał
dotyczących podwyższenia lub obniżenia kapitału zakładowego, zmian naszego
statutu, wyboru członków Rady Nadzorczej, wypłaty dywidendy oraz zatwierdzenia
niektórych przejęć. Jeżeli interesy Pana Zygmunta Solorza oraz Polaris Finance B.V.
będą sprzeczne z interesami pozostałych akcjonariuszy, włączając posiadaczy Akcji
Oferowanych w Ofercie Globalnej, będą oni mogli podjąć decyzje, które w sposób
istotny negatywnie wpłyną na inwestycje naszych inwestorów w Akcje.
12
 Analiza SWOT
4. Strategia  Cyfrowy Polsat S.A.
Strategia Cyfrowego Polsatu ma na celu podnoszenie wartości Spółki poprzez:
Utrzymanie dynamicznego wzrostu liczby Abonentów. Planuje się
utrzymać dynamiczny wzrost liczby Abonentów. Można osiągnąć ten cel,
korzystając ze wzrostu polskiej gospodarki i wzrostu dochodu rozporządzalnego
Polaków, a także poprzez:
- utrzymywanie atrakcyjnych cen za wysokiej, jakości ofertę programową,
- stały wzrost, jakości obsługi klienta,
- strategię marketingową skierowaną do całej rodziny,
- wprowadzanie nowych produktów, usług i technologii.
W opinii Spółki wzrost liczby Abonentów jest najistotniejszym czynnikiem
wpływającym na rozwój i przyszłą pozycję na rynku płatnej cyfrowej telewizji
satelitarnej.
Wzrost Średniego Miesięcznego Przychodu na jednego Abonenta
( ARPU ) dzięki wprowadzaniu nowych pakietów programowych i
innowacyjnych usług. ARPU wzrosło z 29,6 zł w 2004 r. do 30,2 zł w 2005 r., do
34,3 zł w 2006 r. i 34,7 zł w pierwszych dziewięciu miesiącach 2007 r., a ARPU
Familijny wzrosło z 29,6 zł w 2004 r., do 30,2 zł w 2005 r., do 35,9 zł w 2006 r. oraz
do 37,6 zł w pierwszych dziewięciu miesiącach 2007 r. Wzrost ARPU w głównej
mierze spowodowany był rosnącą sprzedażą Pakietu Relax Mix i Pakietu Relax Mix
Film oraz podwyższeniem stawki opłaty abonamentowej za Pakiet Familijny we
wrześniu, 2005 r. Aby utrzymać wzrost ARPU, planuje się dalsze rozszerzanie oferty
programowej, koncentrując się przede wszystkim na pozyskaniu nowych wysokiej,
jakości kanałów filmowych. W listopadzie 2007 r. uruchomiono emisję kanału w
wysokiej rozdzielczości  Polsat Sport HD. Do końca pierwszego półrocza 2008 r.
rozważane jest wprowadzenie łącznie pięciu kanałów telewizyjnych nadawanych w
wysokiej rozdzielczości w czterech kategoriach: sport, rozrywka, film i edukacja. W
styczniu 2008 roku wprowadzono do oferty dodatkowo płatny Pakiet HBO, dzięki
któremu wzrośnie ARPU. Oferując pakiety programowe i usługi w konkurencyjnych
cenach, istnieje możliwość elastycznego kształtowania polityki cenowej w
przyszłości, co powinno wpłynąć na dalszy wzrost ARPU.
13
 Analiza SWOT
Wprowadzenie usług zintegrowanych, wykorzystując markę  Cyfrowy
Polsat i obecną bazę Abonentów. W opinii Spółki rynek usług zintegrowanych w
Polsce jest słabo rozwinięty i w związku z tym będzie dynamicznie rósł w przyszłości.
Spółka będzie starała się zdobyć znaczący udział w tym rynku, wykorzystując silną
markę Cyfrowego Polsatu i istniejącą bazę Abonentów. Planuje się zaoferować
dotychczasowym klientom płatnej cyfrowej telewizji satelitarnej pełną gamę usług i
produktów telefonii komórkowej i efektywnie wykorzystywać synergię pomiędzy tymi
obszarami działalności, aby umocnić pozycję na obu rynkach. Rozważa się również
wprowadzenie w przyszłości do oferty innych usług telekomunikacyjnych, w tym
usługi szerokopasmowego dostępu do Internetu.
Zwiększenie rentowności poprzez produkcję własnych dekoderów. W
listopadzie 2007 r. uruchomiono własną produkcję dekoderów (przez rodzimą spółkę
zależną Cyfrowy Polsat Technology Sp. z o.o.). W opinii Spółki produkcja własnych
dekoderów umożliwi obniżenie kosztu własnego dekoderów sprzedawanych swoim
Abonentom, co powinno pozytywnie wpłynąć na poprawienie rentowności
działalności operacyjnej.
Efektywne zarządzanie kosztami działalności. W ostatnim czasie
uruchomiono kolejny  szósty  wyniesiony system dostępu warunkowego
umożliwiający zabezpieczenie dostępu do programów telewizyjnych transmitowanych
za pomocą transponderów satelity HotBird. Programy nadawane w ten sposób
dostępne są bezpośrednio dla własnych Abonentów bez konieczności ponoszenia
przez Spółkę kosztów wynajmu transpondera. W przyszłości w dalszym ciągu będzie
tendencja aby poszukiwać rozwiązań mających na celu efektywne zarządzanie
kosztami działalności, w tym między innymi rozwijanie dotychczasowe i w razie
konieczności opracowywanie nowych systemów informatycznych, co umożliwi
uniknięcie wysokich kosztów wdrożenia, licencji systemowych i wsparcia
technicznego.
14
 Analiza SWOT
5. Podsumowanie SWOT
W III kw. 2009 r. Cyfrowy Polsat wypracował skonsolidowane przychody
operacyjne na poziomie 323,35 mln zł, co stanowiło wzrost o 11,3 proc. r/r., zysk
netto wyniósł 60,2 mln zł (spadek o 28,6 proc. r/r.). W ujęciu narastającym, za trzy
kwartały 2009 r., poziom przychodów operacyjnych wyniósł 983,0 mln zł (wzrost o
20,3 proc. r/r.) oraz zysku netto 188,9 mln zł (spadek o 16,9 proc. r/r.).
Spadek zysku netto wynikał ze wzrostu kosztów operacyjnych w okresie I-III kw.
2009 r. o 42,1 proc. r/r., przy czym ponad dziesięciokrotnie wzrosły koszty
zrealizowanego ruchu i opłat międzyoperatorskich (MVNO), koszty licencji
programowych wzrosły o 80,5 proc. r/r., koszty amortyzacji wzrosły o 75,9 proc. r/r.
oraz koszty wynagrodzeń o 30,6 proc. Natomiast osłabienie kursu PLN względem
USD i EUR, uwzględniając wynik transakcji zabezpieczających, przyczyniło się do
15
 Analiza SWOT
wzrostu kosztów operacyjnych o 56,1 tys. zł. Przychody z działalności operacyjnej
narastająco wzrosły o 20,3 proc. r/r. na co złożyły się następujące pozycje: wzrost o
24,2 proc. r/r. przychodów z opłat abonamentowych DTH w wyniku wzrostu
średniookresowej liczby abonentów, wzrost o 82,3 proc. r/r. przychodów ze
sprzedaży usług przesyłania sygnału, w efekcie osłabienia się złotego wobec euro
oraz pozyskania nowych odbiorców tej usługi.
Wzrosty te zostały częściowo zniwelowane spadkiem o 50,4 proc. r/r. przychodów
ze sprzedaży zestawów odbiorczych i telewizorów w wyniku niższej sprzedaży
dekoderów i spadku średniej ceny dekodera oraz spadkiem o 90,3 proc. przychodów
z dzierżawy zestawów odbiorczych.
W ujęciu segmentowym spółka zanotowała 20 proc. wzrost przychodów w
segmencie telewizji cyfrowej oraz ponad 100 proc. wzrost przychodów w segmencie
usług telekomunikacyjnych.
W IV kw. 2009 r. baza abonentów Cyfrowego Polsatu wzrosła o 286 tys., do
3,2 mln, co świadczy o dużej skuteczności spółki w walce konkurencyjnej na rynku w
ostatnim kwartale 2009 r. Biorąc jednak pod uwagę, iż silna promocja usług
powoduje przejściowe obniżenie ARPU (średniego przychodu na abonenta) dla
grupy pozyskanych klientów należy spodziewać się, iż wzrost skali obrotów nie
będzie miał proporcjonalnego przełożenia na wyniki finansowe spółki za IV kwartał
2009 r.
Ponadto w IV kw. br. Cyfrowy Polsat prawdopodobnie w dalszym ciągu
generował większe koszty operacyjne na skutek ponoszonych kosztów wymiany
dekoderów i kosztów amortyzacji (z tyt. wydatków na zakup dekoderów
udostępnionych abonentom).
Natomiast perspektywa poprawy sytuacji finansowej w I kw. br. związana jest
głównie z prowadzeniem nowego biznesu, którym jest usługa dostępu do sieci
szerokopasmowego Internetu. Ponadto zwiększenie bazy abonenckiej w 2009 r.
stwarza duży potencjał dla Cyfrowego Polsatu w kontekście uruchomienia przez
niego własnej oferty triple play (w jednym pakiecie Internet, telefon i telewizja),
planowanej na I H 2010 r.
Podsumowując, w średnim terminie bodz
cem jest wzrost liczby abonentów,
implikujący kontynuację wzrostu przychodów ze sprzedaży i świadczący o
skuteczności akwizycyjnej spółki na tle spółek branżowych.
16
 Analiza SWOT
W związku z powyższym modelową sytuacją strategiczną firmy jest O-A.
Przedsiębiorstwo jest w najkorzystniejszej sytuacji, ponieważ jego atuty w
określonych sferach mogą być wykorzystane, gdyż otoczenie stwarza tu okazje;
należy, więc maksymalizować stopień wykorzystania tych atutów w sprzyjających
warunkach otoczenia (strategia maxi-maxi).
W strategii agresywnej (maxi-maxi) proponuje się maksymalne
wykorzystanie zależności pomiędzy silnymi stronami organizacji i szansami, jakie
daje otoczenie, czyli wykorzystanie szansy poprzez silne strony. Jest to strategia
silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju.
17
 Analiza SWOT
6. Porównanie wyników ( 2009 r.)
Cyfrowy Polsat S.A.  TVN S.A.
na podstawie prospektów emisyjnych
Skonsolidowane raporty kwartalne I Q 2009 II Q 2009 III Q 2009 IV Q 2009
Przychody netto ze sprzedaży (tys. zł.) 308 286 306 767 313 480 337 285
Zysk (strata) z działal. oper. (tys. zł.) 85 352 68 072 71 541 60 485
Zysk (strata) brutto (tys. zł.) 89 876 69 389 73 721 60 751
Zysk (strata) netto (tys. zł.)* 72 649 56 066 60 160 49 064
Amortyzacja (tys. zł.) 8 255 0 0 0
EBITDA (tys. zł.) 93 607 68 072 71 541 60 485
Aktywa (tys. zł.) 785 004 681 413 735 722 774 852
Kapitał własny (tys. zł.)* 365 987 220 809 280 969 330 033
Liczba akcji (tys. szt.) 262 500,000 262 500,000 262 500,000 262 500,000
Zysk na akcję (zł.) 0,277 0,214 0,229 0,187
Wartość księgowa na akcję (zł.) 1,394 0,841 1,070 1,257
* - przypadający na akcjonariusza jednostki dominującej
Skonsolidowane raporty kwartalne I Q 2009 II Q 2009 III Q 2009 IV Q 2009
Przychody netto ze sprzedaży (tys. zł.) 435 122 580 009 427 875 680 361
Zysk (strata) z działal. oper. (tys. zł.) 174 406 138 580 -3 667 302 771
Zysk (strata) brutto (tys. zł.) -43 315 171 357 48 536 204 215
Zysk (strata) netto (tys. zł.)* -29 071 148 993 58 238 242 661
Amortyzacja (tys. zł.) 187 920 0 0 0
EBITDA (tys. zł.) 362 326 138 580 -3 667 302 771
Aktywa (tys. zł.) 4 618 881 4 283 953 4 229 998 4 983 496
Kapitał własny (tys. zł.)* 1 562 235 1 521 788 1 585 046 1 644 871
Liczba akcji (tys. szt.) 349 515,414 349 515,414 340 369,157 340 431,867
Zysk na akcję (zł.) -0,083 0,426 0,171 0,713
Wartość księgowa na akcję (zł.) 4,470 4,354 4,657 4,832
* - przypadający na akcjonariusza jednostki dominującej
18
 Analiza SWOT
KANAA
Y WA
ASNE :
KANAA
Y WA
ASNE :
KANAA
Y WA
ASNE :
KANAA
Y WA
ASNE :
1. Cyfrowy Polsat S.A.
2. TVN S.A.
OGL
DALNOŚĆ :
OGL
DALNOŚĆ :
OGL
DALNOŚĆ :
OGL
DALNOŚĆ :
19