POLITECHNIKA ŚL
SKA
GLIWICE
ANALIZA
SWOT
Krzysztof Pisarski,
Grzegorz Keler
ZiIP gr. 1
Specjalizacja : ZZB
Semestr VII zaoczny
 Analiza SWOT
SPIS TREŚCI
1. Wstęp .. . ....3
2. Analiza SWOT  Cyfrowy Polsat S.A. . .. .. 4
3. Mocne i słabe strony firmy kontra zagrożenia i szanse otoczenia . ....... .6
4. Strategia Cyfrowy Polsat S.A. .....7
5. Podsumowanie SWOT - Wnioski ........7
6. Porównanie wyników Cyfrowy Polsat S.A.  TVN S.A. .. 11
2
 Analiza SWOT
1. Wstęp
SWOT - Strengths (mocne strony), Weaknesses (słabe strony),
Opportunities (szanse w otoczeniu), Threats (zagrożenia w otoczeniu).
SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki mające
wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji na:
a) zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań
wewnętrznych,
b) wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny
Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:
zewnętrzne pozytywne - szanse. Szanse to zjawiska i tendencje w
otoczeniu, które gdy odpowiednio wykorzystamy staną się impulsem
rozwoju oraz osłabią zagrożenia.
zewnętrzne negatywne - zagrożenia. Zagrożenia to wszystkie czynniki
zewnętrzne, które są postrzegane, jako bariery dla rozwoju firmy,
utrudnienia, dodatkowe koszty działania. Istnienie zagrożeń ma
destrukcyjny wpływ na rozwój organizacji lub powodzenie inwestycji.
Jednocześnie nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron.
wewnętrzne pozytywne - mocne strony, czyli atuty organizacji. Mocne
strony to walory organizacji, które w pozytywny sposób wyróżniają ją
pośród konkurencji. Mocne strony mogą być wynikiem wielkości
organizacji, polegać na dużym udziale w rynku, niskich kosztach
jednostkowych, dysponowania nowoczesną technologią, jakością
produkcji itd.
wewnętrzne negatywne - słabe strony organizacji. Słabe strony to
konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Mogą
one dotyczyć całej organizacji, jak i jej części. Każda organizacja posiada
słabe strony. Jednak zbyt duża ich ilość może spowodować, że
organizacja nie utrzyma się na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może
przynieść starty, zamiast spodziewanych zysków.
Ogólne wytyczne wynikające z analizy
SWOT są bardzo proste, ale niestety
trudne do realizacji:
- unikać zagrożeń,
- wykorzystywać szanse,
- wzmacniać słabe strony,
- opierać się na mocnych stronach.
3
 Analiza SWOT
2. Analiza SWOT  Cyfrowy Polsat S.A.
MOCNE STRONY :
Rozwój rynku płatnej telewizji kablowej i bezpośredniego przekazu
satelitarnego,
Poszerzenie oferty produktowej
SA
ABE STRONY :
Wzrost nakładów inwestycyjnych na zakup zestawów odbiorczych przy
odpowiednio niższych przychodach ze sprzedaży zastawów odbiorczych w
związku z nowo zawieranymi umowami na świadczenia usług DTH,
Wzrost zarówno nakładów inwestycyjnych jak i kosztów operacyjnych na
skutek dalszego udostępniania dekoderów
4
 Analiza SWOT
SZANSE :
Pozytywny wpływ za wzrost APRU w 2010 r. mogą mieć takie czynniki jak :
" większa liczba abonentów wychodząca poza okres podstawowy umowy,
" migracja klientów pakietu mini do pakietu mini max,
" uruchomienie pakietu HD,
" wprowadzenie usługi z zakresu usług video na żądanie VOD,
" oferty promocyjne nowego typu oraz wprowadzenie nowego regulaminu
Rozwój nowego biznesu w postaci dostępu do szerokopasmowego Internetu
może korzystnie wpłynąć na wyniki finansowe w br., poprzez m.in.
zmniejszenie odsetka odpływu abonamentu,
Planowane na I kwartał 2010r. uruchomienie własnej oferty triple play
( w jednym pakiecie Internet, telefon i telewizja ) przyczyni się do istotnego
zwiększenia pozycji konkurencyjnej spółki na rynku,
Ewentualna aprecjacja PLN będzie pozytywnie wpływać na wyniki finansowe.
ZAGROŻENIA :
Spowolnienie gospodarcze i wzrost stopy bezrobocia może być przyczyną
migracji abonentów w kierunku niższych pakietów, spadki zainteresowania
usługami, rezygnacji nabytych wcześniej pakietów premiowych oraz wzrostu
salda należności wątpliwych,
Dalszy wzrost udziału abonentów Pakietu Mini i Mini Max w bazie abonenckiej
może mieć negatywny wpływ na miesięczne APRU dla całej bazy abonentów,
Zaostrzona konkurencja na rynku, niejasna strategia Canal+, wprowadzenie
Telewizji na Kartę, uruchomienie platformy Telewizji Polskiej S.A. może mieć
niekorzystny wpływ na :
5
 Analiza SWOT
" możliwość pozyskania nowych abonentów,
" utrzymania obecnej bazy abonentów,
" utrzymania dotychczasowych cen detalicznych dla klienta czy też
wysokość subsydiów do sprzedawanych zestawów odbiorczych i
ponoszone przez nas koszty związane z pozyskiwaniem klientów,
Rozwój naziemnej telewizji cyfrowej może niekorzystnie wpłynąć na
utrzymanie obecnej bazy abonentów, szczególnie bazy abonentów Pakietu
Mini,
Potencjalna deprecjacja PLN będzie miała negatywny wpływ na wyniki
finansowe
3. Mocne i słabe strony firmy & zagro\
enia i szanse
otoczenia
CZYNNIKI RYZYKA ZWI
ZANE Z OTOCZENIEM
1. Narażenie na ryzyko związane z rosnącą konkurencją na rynku, na którym Cyfrowy
Polsat S.A. prowadzi działalność.
2. Działalność Cyfrowego Polsatu jest szczegółowo regulowana przez przepisy prawa,
co może wiązać się z poniesieniem nieplanowanych kosztów lub zmniejszeniem
naszych dochodów.
3. KRRiT może cofnąć koncesję lub odmówić jej przedłużenia.
4. Spadek wydatków konsumpcyjnych w Polsce może mieć istotny negatywny wpływ na
działalność.
5. Zmiany kursu walutowego mogą wpłynąć na wartość akcji i dywidendy wypłacanej z
akcji, które posiadają zagraniczni inwestorzy.
6. Częste zmiany prawa podatkowego mogą mieć istotny niekorzystny wpływ na wyniki
finansowe, operacyjne oraz perspektywy rozwoju.
6
 Analiza SWOT
4. Strategia  Cyfrowy Polsat S.A.
Strategia Cyfrowego Polsatu ma na celu podnoszenie wartości Spółki poprzez:
Utrzymanie dynamicznego wzrostu liczby Abonentów. Planuje się
utrzymać dynamiczny wzrost liczby Abonentów. Można osiągnąć ten cel,
korzystając ze wzrostu polskiej gospodarki i wzrostu dochodu rozporządzalnego
Polaków, a także poprzez:
- utrzymywanie atrakcyjnych cen za wysokiej, jakości ofertę programową,
- stały wzrost, jakości obsługi klienta,
- strategię marketingową skierowaną do całej rodziny,
- wprowadzanie nowych produktów, usług i technologii.
1. Wzrost Średniego Miesięcznego Przychodu na jednego Abonenta
( ARPU ) dzięki wprowadzaniu nowych pakietów programowych i
innowacyjnych usług.
2. Wprowadzenie usług zintegrowanych, wykorzystując markę  Cyfrowy
Polsat i obecną bazę Abonentów.
3. Zwiększenie rentowności poprzez produkcję własnych dekoderów.
4. Efektywne zarządzanie kosztami działalności.
5. Podsumowanie SWOT
W IV kw. 2009 r. baza abonentów Cyfrowego Polsatu wzrosła o 286 tys., do
3,2 mln, co świadczy o dużej skuteczności spółki w walce konkurencyjnej na rynku w
ostatnim kwartale 2009 r. Biorąc jednak pod uwagę, iż silna promocja usług
powoduje przejściowe obniżenie ARPU (średniego przychodu na abonenta) dla
grupy pozyskanych klientów należy spodziewać się, iż wzrost skali obrotów nie
będzie miał proporcjonalnego przełożenia na wyniki finansowe spółki za IV kwartał
2009 r.
Ponadto w IV kw. br. Cyfrowy Polsat prawdopodobnie w dalszym ciągu
generował większe koszty operacyjne na skutek ponoszonych kosztów wymiany
7
 Analiza SWOT
dekoderów i kosztów amortyzacji (z tyt. wydatków na zakup dekoderów
udostępnionych abonentom).
Natomiast perspektywa poprawy sytuacji finansowej w I kw. br. związana jest
głównie z prowadzeniem nowego biznesu, którym jest usługa dostępu do sieci
szerokopasmowego Internetu. Ponadto zwiększenie bazy abonenckiej w 2009 r.
stwarza duży potencjał dla Cyfrowego Polsatu w kontekście uruchomienia przez
niego własnej oferty triple play (w jednym pakiecie Internet, telefon i telewizja),
planowanej na I H 2010 r.
Podsumowując, w średnim terminie bodz
cem jest wzrost liczby abonentów,
implikujący kontynuację wzrostu przychodów ze sprzedaży i świadczący o
skuteczności akwizycyjnej spółki na tle spółek branżowych.
W związku z powyższym modelową sytuacją strategiczną firmy jest O-A.
Przedsiębiorstwo jest w najkorzystniejszej sytuacji, ponieważ jego atuty w
określonych sferach mogą być wykorzystane, gdyż otoczenie stwarza tu okazje;
należy, więc maksymalizować stopień wykorzystania tych atutów w sprzyjających
warunkach otoczenia (strategia maxi-maxi).
W strategii agresywnej (maxi-maxi) proponuje się maksymalne
wykorzystanie zależności pomiędzy silnymi stronami organizacji i szansami, jakie
daje otoczenie, czyli wykorzystanie szansy poprzez silne strony. Jest to strategia
silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju.
8
 Analiza SWOT
1. Utrzymać efektywny personel na wysokim
standardzie dzięki systemowi wynagrodzeń i
motywacji ( premie, bonusy )
Kadra
2. Szkolenia dla pracowników  odpowiednie dla
pełnionej specjalizacji
3. Solidna rekrutacja  unikanie zatrudniania
przypadkowych pracowników.
Potencjalnie
Potencjalnie
Potencjalnie
Potencjalnie
1. Prezentować i eksponować w kampaniach
Postęp techniczny
promocyjnych
mocne strony
mocne strony
mocne strony
mocne strony
2. Współpraca uczelniami technicznymi
1. Utrzymać dotychczasowy poziom
2. Zwiększyć liczbę abonentów po zakończeniu
Marka usługi
podstawowego okresu umowy
3. Oferować dodatkowe usługi w pakiecie
1. Podkreślić i eksponować w działaniach
Jakość usługi
promocyjnych
1. Zwiększyć oddziaływanie reklamy poprzez
podkreślanie nowych usług ( Internet, VOD )
Potencjalnie Słaby marketing
Potencjalnie
Potencjalnie
Potencjalnie
2. Usprawnić komunikację
3. Zwiększyć liczbę punktów sprzedaży
słabe strony
słabe strony
słabe strony
słabe strony
Dystrybucja
1. Rozbudowa sieci dystrybucji dekoderów
1. Maksymalne wykorzystanie istniejących
zasobów
2. Wejście z ofertą szerokopasmowego Internetu i
Oferta
VOD
Potencjalne
Potencjalne
Potencjalne
Potencjalne
3. Wprowadzenie oferty TRIPLE PLAY
( internet + telewizja + telefon )
szanse
szanse
szanse
szanse
1. Oferta konkurencyjnej ceny pakietów
podstawowych MINI i MINIMAX
Rynek
2. Uruchomienie pakietu HD
3. Inwestycja w nowe technologie
1. Przegląd i monitoring rynku (oferty konkurencji)
2. Utrzymanie wysokiej jakości
Konkurencja
3. Nowe technologie i usługi
4. Obserwacja strategii Canal+ i ITI Group
5. Reagowanie na nowe oferty telewizji na kartę
Potencjalne
Potencjalne
Potencjalne
Potencjalne
1. Minimalizowanie uzależnienia się od
zagro\
enia
zagro\
enia
zagro\
enia
zagro\
enia
finansowania z zewnątrz ( Banki )
2. Regulamin korzystania z usługi dostosowany do
Państwo, Banki
zmieniających się regulacji prawnych
3. Odpowiednie regulacje prawne odnośnie ryzyka
zmian kursu walutowego w kontekście
wypłacania dywidendy
9
DZIAA
ANIE
DZIAA
ANIE
DZIAA
ANIE
DZIAA
ANIE
 Analiza SWOT
WNIOSKI
Chcąc poprawić finansową sytuację i pozycje na rynku spółka musi skutecznie
prowadzić działalność promocyjną względem głównych konkurentów ITI Group oraz
Canal+. Wydaje się, że kryzys w telewizji publicznej spowoduje iż z tej strony
zagrożenie w konkurencji będzie znikome. Potwierdzają to problemy ze
ściągalnością opłat za abonament ( około 1,8 mld PLN ) co stanowi duży hamulec
przy wprowadzaniu nowych technologii.
Ogromna szansa spółki jest wdrożenie usługi TRIPLE PLAY ( 3 w 1  Internet +
Telewizja + Telefon ). Sprzyjają ku temu pozytywne sygnały z polskiej gospodarki
oraz wzrost dochodów potencjalnego klienta. Rozwinięcie technologii
szerokopasmowego internetu to także krok w dobrym kierunku ponieważ w naszym
kraju stale rośnie zapotrzebowanie na ta usługę i zwiększa się popyt na usługę
mobilną.
Jeżeli Cyfrowy Polsat S.A. dołoży do powyższego efektywne zarządzanie
kosztami i zwiększy rentowność poprzez produkcję własnych dekoderów to wydaje
się, że utrzyma pozycję na rynku szczególnie względem silnego konkurenta ITI
Group.
10
 Analiza SWOT
6. Porównanie wyników ( 2009 r.)
Cyfrowy Polsat S.A.  TVN S.A.
na podstawie prospektów emisyjnych
Skonsolidowane raporty kwartalne I Q 2009 II Q 2009 III Q 2009 IV Q 2009
Przychody netto ze sprzedaży (tys. zł.) 308 286 306 767 313 480 337 285
Zysk (strata) z działal. oper. (tys. zł.) 85 352 68 072 71 541 60 485
Zysk (strata) brutto (tys. zł.) 89 876 69 389 73 721 60 751
Zysk (strata) netto (tys. zł.)* 72 649 56 066 60 160 49 064
Amortyzacja (tys. zł.) 8 255 0 0 0
EBITDA (tys. zł.) 93 607 68 072 71 541 60 485
Aktywa (tys. zł.) 785 004 681 413 735 722 774 852
Kapitał własny (tys. zł.)* 365 987 220 809 280 969 330 033
Liczba akcji (tys. szt.) 262 500,000 262 500,000 262 500,000 262 500,000
Zysk na akcję (zł.) 0,277 0,214 0,229 0,187
Wartość księgowa na akcję (zł.) 1,394 0,841 1,070 1,257
* - przypadający na akcjonariusza jednostki dominującej
Skonsolidowane raporty kwartalne I Q 2009 II Q 2009 III Q 2009 IV Q 2009
Przychody netto ze sprzedaży (tys. zł.) 435 122 580 009 427 875 680 361
Zysk (strata) z działal. oper. (tys. zł.) 174 406 138 580 -3 667 302 771
Zysk (strata) brutto (tys. zł.) -43 315 171 357 48 536 204 215
Zysk (strata) netto (tys. zł.)* -29 071 148 993 58 238 242 661
Amortyzacja (tys. zł.) 187 920 0 0 0
EBITDA (tys. zł.) 362 326 138 580 -3 667 302 771
Aktywa (tys. zł.) 4 618 881 4 283 953 4 229 998 4 983 496
Kapitał własny (tys. zł.)* 1 562 235 1 521 788 1 585 046 1 644 871
Liczba akcji (tys. szt.) 349 515,414 349 515,414 340 369,157 340 431,867
Zysk na akcję (zł.) -0,083 0,426 0,171 0,713
Wartość księgowa na akcję (zł.) 4,470 4,354 4,657 4,832
* - przypadający na akcjonariusza jednostki dominującej
11
 Analiza SWOT
OGL
DALNOŚĆ :
OGL
DALNOŚĆ :
OGL
DALNOŚĆ :
OGL
DALNOŚĆ :
12