10/21/2014
PrzeglÄ…d metodyk liniowych zarzÄ…dzania projektami
Dr Jacek Strojny
Kontrola i monitoring projektu
" Monitoring i kontrola projektu polega na zapoznaniu siÄ™ z planem, sprawdzeniu
co aktualnie dzieje się w projekcie oraz porównaniu wniosków z obu obserwacji
" Proces monitoringu i kontroli projektu obejmuje następujące fazy:
 Przygotowanie mierników pomiaru postępu projektu (na bazie celów)
 Planowanie przebiegu projektu (określenie stanów bazowych)
 Monitorowanie przebiegu projektu  identyfikacja, analiza i reagowanie na odchylenia
od sytuacji bazowej
 Kontrola końcowa projektu  identyfikacja przyczyn odchyleń oraz wskazywanie
wniosków dla projektów kolejnych
" Zadania systemu monitorowania i kontroli:
 Śledzenie postępów
 Wykrywanie odchyleń
 Podejmowanie działań korygujących
2
1
10/21/2014
Znaczenie planowania i monitoringu
Wartość projektu
Zysk netto na projekcie
Koszty całkowite projektu
Linia wpływu
Czas
3
Zmiana wielkości kosztów a rentowność projektu
Rentowność
Wartość projektu Koszty projektu
projektu
10%
200.000 zł 180.000 zł
20.000 zł
“! 50% Ä™! 5,56%
200.000 zł 10.000 zł 190.000 zł
4
2
Koszty
Przychody
10/21/2014
Rola informacji w projekcie
" Informacja o projekcie to komunikacja i wykorzystanie wiedzy wymaganej przez
właściciela zadania (osoby odpowiedzialnej za zadanie) do prawidłowej realizacji
zdefiniowanego zadania
" Zadanie systemu informacyjnego projektu to natychmiastowe dostarczenie
informacji o istotnych dla przebiegu procesów podejmowania decyzji
" Zadanie systemu raportowania to rejestrowanie rzeczywistego stanu projektu
" y
ródła informacji o projekcie obejmują:
 y
ródła pisemne: dokumenty papierowe, protokoły z zebrań, raporty, wydruki
systemowe
 y
ródła werbalne : rozmowy, zebrania, prezentacje, konferencje
5
Ocena projektu
Ocena Ocena
Ocena interim
ex-ante ex-post
S K1 K2 K3 K4 F
Przygotowanie Rozliczenie
Realizacja projektu
projektu projektu
6
3
10/21/2014
Zadania poszczególnych sfer oceny projektu
" Ocena ex-ante:
Ocena ex-ante:
 Weryfikacja planowanych wyników
" Trudności w realizacji projektu
projektu
" Metody minimalizacji ryzyka projektu
 Zgodność ze strategią przedsiębiorstwa
" Nowatorskie techniki i technologie
 Możliwe zagrożenia dla realizacji
zastosowane w projekcie
 Ocena niezbędnych zasobów
" Sposoby przezwyciężania trudności
 Ocena możliwości realizacji
" Ocena interim: " Ocena członków zespołu
projektowego
 Odpowiedniość  aktualność założeń i
celów
" Ocena dostawców
 Rezultaty dotychczasowych działań
" Ocena klienta
" Jakość
" Harmonogram
" Budżet
 Jakość monitoringu
7
System raportowania projektu
" Cele systemu raportowania projektu:
 Dostarczanie na czas informacji o stanie projektu
 Nie obniżanie produktywności (niskie koszty)
 Akceptacja członków zespołu
 Generowanie sygnałów ostrzegawczych
 Czytelność informacji
" Rodzaje raportów:
 Bieżące
 Skumulowane
 O wyjÄ…tkach
 O odchyleniach
8
4
10/21/2014
Koszty kontroli oraz jej braku
Koszt realizacji projektu
Poziom kontroli
Ryzyko
9
Schemat monitoringu i kontroli projektu
HISTOGRAMY
S-CURVE
WYKRES GANTTA
(ZASOBÓW, KOSZTÓW)
3
2
1
MTA CTA
4 5
10
5
10/21/2014
Planowany a faktyczny przebieg projektu
" Faktyczna realizacja projektu może odbiegać od planu w dwóch wymiarach:
 Wymiar czasowy  projekt realizowany jest szybciej bÄ…dz
wolniej niż zakłada
harmonogram według planu bazowego
 Wymiar kosztowy  projekt realizowany jest przy wyższych bądz
niższych kosztach niż
zakłada budżet według planu bazowego
" Odchylenie od harmonogramu (wymiar czasowy) może mieć wpływ na
zwiększenie faktycznych kosztów realizacji projektu (wymiar kosztowy):
 Przyśpieszenie realizacji projektu w stosunku do harmonogramu może spowodować
konieczność zastosowania innych metody wykonywania zadań oraz zaangażowania
innych zasobów niż planowano (droższych)
 Opóz
nienie realizacji projektu w stosunku do harmonogramu może spowodować
zwiększenie się kosztów bezpośrednich, pośrednich, finansowych oraz pojawienie się
kar kontraktowych
11
Wpływ opóz
nień na koszty projektu
" Koszty bezpośrednie (zmienne projektu) wzrastają z powodu:
 Inflacji projektowej  wydłużenie czasu trwania projektu może narazić projekt na
większy wzrost płac, kosztów materiałów i usług zewnętrznych niż to było przyjęte w
planach
 Nieefektywności pracy  wydłużenie czasu projektu może wynikać z niższej
efektywności, złej organizacji pracy i planowania
" Koszty pośrednie (stałe zarządzania) obejmują koszty administracji, użytkowania
budynków, itd. Są one związane z czasem i niezależne od postępu pracy.
Wydłużenie czasu trwania projektu powoduje proporcjonalny wzrost tych kosztów
" Koszty finansowania  wykorzystanie funduszy do realizacji projektu zawsze Å‚Ä…czy
się z ponoszeniem kosztów kapitału. Gdy kapitał jest zewnętrzny są to koszty
odsetek, natomiast gdy kapitał jest wewnętrzny  są to koszty utraconych
możliwości
" Kary kontraktowe  mogą wynikać z umów projektowych, w których zawarte są
odpowiednie sankcje obciążające wykonawcę w przypadku opóz
nienia w realizacji
projektu
12
6
10/21/2014
Metody w procesie monitoringu
" Proces monitoringu wykorzystuje te same metody, w oparciu o które
przygotowano plany projektu:
 Wykres Gantta-śledzenie  metoda ta polega na nałożeniu na przygotowany w fazie
planowania wykres Gantta zadań zrealizowanych do momentu pomiaru (monitoring
harmonogramu). Oczywiście występuje też w odmianach:
" Wykres Gantta zasobów-śledzenie  monitoring kosztów
" Wykres Gantta kosztów-śledzenie  monitoring zasobów
 Histogram zasobów-śledzenie  metoda ta polega na nałożeniu na przygotowany w
fazie planowania histogram zasobów, rzeczywistych obciążeń zasobów wykorzystanych
w zadaniach zrealizowanych do momentu pomiaru
 Histogram kosztów-śledzenie  metoda ta polega na nałożeniu na przygotowany w
fazie planowania histogram kosztów, rzeczywistych kosztów poniesionych w związku
z wykonaniem zadań zrealizowanych do momentu pomiaru
 Krzywa S-curve-śledzenie  metoda polega na nałożeniu na planowaną krzywą S-curve,
przebiegu S-curve realizowanej
 Budżet-śledzenie  metoda polegająca na wprowadzeniu w budżecie kolumny
 Faktyczne wydatki oraz kolumny odchylenie w % i kwotowo
13
Monitoring harmonogramu na wykresie Gantta
Moment kontroli
Zadanie 10
Zadanie 9
Zadanie 8
Zadanie 7
Zadanie 6
Zadanie 5
Zadanie 4
Zadanie 3
Zadanie 2
Zadanie 1
Tydz. 1 Tydz. 2 Tydz. 3 Tydz. 4 Tydz. 5
Czas
14
7
Zadania
10/21/2014
Monitoring zasobów na wykresie Gantta
Moment kontroli
3 3
Zadanie 10
3 3
7 7 7 7
Zadanie 9
7
5
Zadanie 8
4
Zadanie 7
6
5 5
Zadanie 6
5 5
Zadanie 5
7 7
3
Zadanie 4
2
Zadanie 3
2
1
Zadanie 2
1
5
Zadanie 1
Tydz. 1 Tydz. 2 Tydz. 3 Tydz. 4 Tydz. 5
Czas
15
Monitoring kosztów na wykresie Gantta
Moment kontroli
1 500,00 zł 1 500,00 zł
Zadanie 10
1 500,00 zł 1 500,00 zł
3 500,00 zł 3 500.00 zł 3 500,00 zł 3 500,00 zł
Zadanie 9
7 000,00 zł
2 500,00 zł
Zadanie 8
2 000,00 zł
Zadanie 7
3 000,00 zł
2 500,00 zł 2 500,00 zł
Zadanie 6
2 500,00 zł 2 500,00 zł
Zadanie 5
7 000,00 zł 7 000,00 zł
1 500,00 zł
Zadanie 4
1 000,00 zł
Zadanie 3
1 000,00 zł
500,00 zł
Zadanie 2
500,00 zł
2 500,00 zł
Zadanie 1
Tydz. 1 Tydz. 2 Tydz. 3 Tydz. 4 Tydz. 5
Czas
16
8
Zadania
Zadania
10/21/2014
Monitoring alokacji zasobów na histogramie
Zasób 19 Moment kontroli
Zasób 18
Zasób 17
Zasób 16
Zasób 15
Zasób 14
Zasób 13
Zasób 12
Zasób 11
Zasób 10
Zasób 9
Zasób 8
Zasób 7
Zasób 6
Zasób 5
Zasób 4
Zasób 3
Zasób 2
Zasób 1
Tydz. 1 Tydz. 2 Tydz. 3 Tydz. 4 Tydz.5
Czas
17
Monitoring kosztów na histogramie
9 500,00 zł Moment kontroli
9 000,00 zł
8 500,00 zł
8 000,00 zł
7 500,00 zł
7 000,00 zł
6 500,00 zł
6 000,00 zł
5 500,00 zł
5 000,00 zł
4 500,00 zł
4 000,00 zł
3 500,00 zł
3 000,00 zł
2 500,00 zł
2 000,00 zł
1 500,00 zł
1 000,00 zł
500,00 zł
Tydz. 1 Tydz. 2 Tydz. 3 Tydz. 4 Tydz. 5
Czas
18
9
Zasoby
Koszty
10/21/2014
Monitoring realizacji budżetu na krzywej S-curve
40 000,00 zł
37 000,00 zł
35 000,00 zł
28 500,00 zł
30 000,00 zł
25 000,00 zł
21 000,00 zł
20 000,00 zł
S-curve planowane
14 000,00 zł
S-curve realizowane
15 000,00 zł 18 000,00 zł
10 000,00 zł
4 500,00 zł 10 000,00 zł
5 000,00 zł
4 000,00 zł
0,00 zł
Tydz. 1 Tydz. 2 Tydz. 3 Tydz. 4 Tydz. 5
Czas
19
Monitoring kosztów na budżecie
W układzie zadaniowym W układzie rodzajowym
Odchylenie Odchylenie
Całkowity Całkowity
NAZWA Wydatki NAZWA Wydatki
Nr koszt Nr koszt
DZIAA
ANIA faktyczne DZIAA
ANIA faktyczne
(plan) (plan)
% zł % zł
A Zadanie 1 A Zasób 1
B Zadanie 2 B Zasób 2
C Zadanie 3 C Zasób 3
D Zadanie 4 D Zasób 4
E Zadanie 5 E Zasób 5
F Zadanie 6 F Zasób 6
G Zadanie 7 G Zasób 7
RAZEM RAZEM
20
10
Koszty skumulowane
10/21/2014
Ćwiczenie  Odp 4
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
21
Ćwiczenie  Odp 7
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
22
11
10/21/2014
Ćwiczenie  Odp 8
350000
300000
250000
200000
150000
100000
50000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
23
POMIAR REALIZACJI PROJEKTU
" Pomiar realizacji projektu to koncepcja przedstawienia fizycznego postępu prac w
projekcie w kategoriach realizacji kosztu i harmonogramu
" Analiza wartości uzyskanej Earned Value Technique (EVT) to metoda obliczania i
oceny postępu projektu.
" Celem analizy metodą EV jest wskazanie wartości dostarczonych materiałów i
usług w konkretnym momencie realizacji projektu w taki sposób, aby można było
określić wykonanie:
 Harmonogramu (zaawansowanie terminowe)
 Kosztów (zaawansowanie kosztowe)
 Rzeczywistego rezultatu (zaawansowanie rzeczowe)
24
12
10/21/2014
Schemat techniki EV i estymacji
EAC add = ACWP + BAC  BCWP
EAC lin = BAC ACWP / BCWP
EAC
5
VAC = BAC  EAC
4
BAC
5
ETC = EAC  ACWP
TC = BAC  BCWP
4
BCWS
3
ACWP
CPI = BCWP / ACWP
3
BCWP CV = BCWP  ACWP
SPI = BCWP / BCWS
2
SV = BCWP  BCWS
1 2
1
Dzień pomiaru
Czas
PCA = ACWP / BAC
TCPI = (BAC  BCWP) / (BAC  ACWP)
PCS = BCWS / BAC
PC = BCWP / BAC
25
Wskaz
niki stanu planowanego i bieżącego
" Wskaz
niki planowanego i bieżącego stanu projektu to:
 Budżet końcowy BK (BAC, Budget at Completion)
 Planowany koszt planowanej pracy PKPP (BCWS, Budgeted Cost of Work Scheduled lub
PV, Planned Value)
 Planowany koszt wykonanej pracy (BCWP, Budgeted Cost of Work Performed, Earned
Value lub EV, Earned Value)
 Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP, Actual Cost of Work Performed, AC, Actual
Cost)
 Planowany koszt prac do wykonania (TC, to Complete)
 Planowany procent wykonania (PCS, Percent Complete Scheduled)
 Procent wykonania (PC, Percent Complete)
 Rzeczywisty procent wykonania (PCA, Percent Complete Actual)
26
13
Koszty
10/21/2014
Wskaz
niki stanu przyszłego
" Wskaz
niki przyszłego stanu projektu:
 Wymagany wskaz
nik wykonania kosztu (TCPI, To Complete Performance Index)
 Szacowany koszt końcowy projektu (EAC, Estimated at Complete)
 Szacowany koszt prac do wykonania (ETC, Estimated to Complete)
27
Wskaz
niki odchyleń bieżących i przyszłych
" Odchylenia w realizacji projektu:
 Odchylenie budżetu:
" Wskaz
nik odchylenia budżetu (CPI , Cost Performance Index)
" Odchylenie kosztowe (CV, Cost Variance)
 Odchylenie harmonogramu:
" Wskaz
nik odchylenia harmonogramu (SPI, Schedule Performance Index)
" Odchylenie od harmonogramu (SV, Schedule Variance)
" Odchylenia na koniec projektu:
 Końcowe odchylenie budżetu (VAC, Variance at Complete)
28
14
10/21/2014
Wartości opisujące planowany i realizowany budżet
" Budżet końcowy projektu (BAC, Budgeted Accumulated Cost). Całkowita wartość
kosztów projektu zaplanowana w budżecie
" Planowany koszt planowanej pracy (BCWS, Budgeted Cost of Work Scheduled). SÄ…
to koszty pierwotnie zaplanowanych prac na dany dzień
" Planowany koszt wykonanej pracy(BCWP, Budgeted Cost of Work Performed). Jest
to wielkość nakładów finansowych, które planowo powinny odpowiadać zakresowi
prac wykonanych do dnia pomiaru (osiągniętemu kamieniowi milowemu)
" Rzeczywisty koszt pracy wykonanej (ACWP, Actual Cost of Work Performed)  do
dnia pomiaru (osiągniętemu kamieniowi milowemu)
UWAGA!
W MS Project:
1. BAC bazuje na polu Koszt wg. planu baz.
2. BCWS bazuje na polu BKPH.
3. BCWP bazuje na polu BKPW.
4. ACWP bazuje na polu RKPW lub Koszt rzeczywisty.
29
Procent wykonania
" Procenty wykonania pracy można mierzyć poprzez odniesienie wybranych wskaz
ników bieżącego
stanu budżetu do jego planowanej wartości końcowej.
 Planowany procent wykonania (PCS, Percent Complete Scheduled) przedstawia jaka część pracy/budżetu
miała zostać wykonana według planu na dzień monitoringu.
 Procent wykonania (PC, Persent Complete) przedstawia jaki procent budżetu planowanego stanowi
wartość wypracowana na dzień monitoringu.
 Rzeczywisty procent wykonania (PCA, Persent Complete Actual) przedstawia jaką część budżetu
planowanego stanowiÄ… koszty poniesione faktycznie do daty monitoringu.
PCS = BCWS / BAC lub PC = BCWP / BAC lub PCA = ACWP / BAC
Gdzie:
" PCS  Zaplanowana część realizacji budżetu
" PC  Wykonana część pracy
" PCA  Rzeczywista część realizacji budżetu
" BCWS  Planowany koszt planowanej pracy
" BCWP  Planowany koszt wykonanej pracy
" ACWP  Rzeczywisty koszt wykonanej pracy
" BAC  Budżet końcowy projektu
30
15
10/21/2014
Analiza odchylenia budżetu (1)
" Wskaz
nik odchylenia budżetu (CPI, Cost Performance Index). Przedstawia poziom
kosztów faktycznych względem planowanych
 Wartość poniżej 1 (CPI < 1) wskazuje, że wartość wypracowana z zainwestowanych
pieniędzy jest faktycznie mniejsza niż oczekiwano
 Wartość powyżej 1 (CPI > 1) wskazuje, że wartość wypracowana z zainwestowanych
pieniędzy jest faktycznie wyższa niż oczekiwano
 Wartość równa 1 (CPI = 1) wskazuje, że wartość wypracowana z zainwestowanych
pieniędzy jest taka sama jak w planie bazowym
CPI = BCWP / ACWP
Gdzie:
" CPI  Wskaz
nik odchylenia budżetu
UWAGA!
" BCWP  Koszt budżetowy prac wykonanych
W MS Project CPI bazuje na
" ACWP  Koszt rzeczywisty prac wykonanych
polu WWK
31
Wydajność kosztowa
" Wymagany wskaz
nik wykonania kosztu (TCPI, To Complete Performance Index)
przedstawia wymaganą wydajność kosztu pozostałego w budżecie do poniesienia,
aby zmieścić się w budżecie.
TCPI = (BAC  BCWP) / (BAC  ACWP)
Gdzie:
" TCPI  Wymagany wskaz
nik wykonania kosztu
" BCWP  Koszt budżetowy prac wykonanych
" ACWP  Koszt rzeczywisty prac wykonanych
" BAC  Budżet końcowy
32
16
10/21/2014
Analiza odchylenia budżetu (2)
" Odchylenie kosztowe (CV, Cost Variance). Mierzy różnicę między kosztami
planowanymi projektu a ich faktycznÄ… realizacjÄ….
 Wartość poniżej 0 (CV < 0) oznaczają że koszty rzeczywiste wykonanych zadań są
wyższe niż koszty przewidziane na ich wykonanie w planie bazowym
 Wartości powyżej 0 (CV > 0) oznaczają że koszty rzeczywiste wykonanych zadań są
niższe niż koszty przewidziane na ich wykonanie w planie bazowym
 Wartości równie 0 (CV = 0) oznaczają że koszty rzeczywiste i planowane wykonanych
zadań są sobie równe
CV = BCWP  ACWP
Gdzie:
" CV  Odchylenie kosztowe
UWAGA!
" BCWP  Koszt budżetowy prac wykonanych
W MS Project CV bazuje na
" ACWP  Koszt rzeczywisty prac wykonanych
polu OKS
33
Analiza odchylenia harmonogramu (1)
" Wskaz
nik odchylenia od harmonogramu (SPI, Schedule Performance Index). Mierzy
postęp prac względem planu.
 Wartość poniżej 1 (SPI < 1) oznaczają potęp prac wolniejszy niż planowano w
harmonogramie
 Wartości powyżej 1 (SPI > 1) oznaczają postęp prac szybszy niż planowano w
harmonogramie
 Wartości równie 1 (SPI = 1) oznaczają postęp prac zgodny z harmonogramem
SPI = BCWP / BCWS
Gdzie:
" SPI  Wskaz
nik harmonogramu przedsięwzięcia
" BCWP  Koszt budżetowy prac wykonanych
UWAGA!
" BCWS  Koszt budżetowy prac zaplanowanych
W MS Project SPI bazuje na
polu WWH
34
17
10/21/2014
Analiza odchylenia harmonogramu (2)
" Odchylenie od harmonogramu (SV, Schedule Variance). Mierzy różnicę między
bieżącym postępem prac a planem bazowym.
 Wartość ujemna (SV < 0) oznacza iż projekt pochłania mniej środków niż założono w
planie bazowym, a zatem będzie realizowany dłużej niż przewiduje harmonogram
 Wartość dodatnia (SV > 0) oznacza iż projekt pochłania więcej pieniędzy niż zakładano
w planie bazowym, a więc będzie realizowany krócej niż przewiduje harmonogram
 Wartość równa zero (SV = 0) oznacza, że projekt pochłania dokładnie tyle pieniędzy ile
zakładano w planie bazowym, a więc będzie realizowany w terminie, który przewiduje
harmonogram
SV = BCWP  BCWS
Gdzie:
UWAGA!
" SV  Wskaz
nik odchylenia harmonogramu
W MS Project SV bazuje na
" BCWP  Koszt budżetowy prac wykonanych
polu OHR
" BCWS  Koszt budżetowy prac zaplanowanych
35
Estymacja budżetu
" Estymacja to szacowanie wartości budżetu projektu na podstawie
dotychczasowego przebiegu jego realizacji. Efektem tego procesu sÄ… dwie
wielkości:
 Szacunkowy koszt do ukończenia (ETC, Estimate to Complete)
 Szacunkowy koszt końcowy projektu (EAC, Estimate at Complet)
EAC = ACWP + ETC
Gdzie:
" EAC  Szacowany koszt końcowy projektu
" ACWP  Koszt rzeczywisty prac wykonanych
" ETC  Szacowany koszt prac pozostałych
" Do oszacowania kosztu do ukończenia, a także kosztu końcowego projektu służą
trzy metody estymacji:
 Estymacja metodÄ…  od zera
 Estymacja metodÄ… addytywnÄ…
 Estymacja metodÄ… liniowÄ…
36
18
10/21/2014
Estymacja metodÄ…  od zera
" Estymacja  od zera opiera się na ponownych szacunkach kosztów wszystkich
zadań pozostałych do realizacji w oparciu o analizę dokumentów, zasobów, itd.
Tego typu metoda jest użyteczna w momencie gdy w trakcie realizacji okazuje się,
że popełniono rażące błędy w przygotowaniu planu bazowego.
EAC = ACWP + ETC
Gdzie:
" EAC  Szacowany koszt końcowy projektu
" ACWP  Koszt rzeczywisty prac wykonanych
" ETC  Szacowany koszt prac do wykonania (szacunki w oparciu o szczegółową analizę)
37
Estymacja metodÄ… addytywnÄ…
" Estymacja addytywna wykorzystuje dotychczasową wartość kosztów powiększoną
o wartość budżetu zaplanowanego w planie bazowym. Tego typu metoda zakłada,
że odchylenia zaistniałe do tej pory nie przełożą się na dalszą realizację projektu i
będzie ona przebiegać zgodnie z planem bazowym.
EACadd = ACWP + (BAC  BCWP) = ACWP + TC
Gdzie:
" EACadd  Szacowany koszt końcowy projektu
" ACWP  Koszt rzeczywisty prac wykonanych
" BAC  Wartość budżetu projektu
" BCWP  Koszt budżetowy prac wykonanych
" TC  Koszt budżetowy prac do wykonania (BAC  BCWP)
UWAGA!
W MS Project EACadd
bazuje na polu Koszt pod
pewnymi warunkami
38
19
10/21/2014
Estymacja metodÄ… liniowÄ…
" Estymacja liniowa wykorzystuje wskaz
nik CPI do oszacowania wartości ETC. Jest
ona stosowana w sytuacji, gdy uzasadnione jest sądzić, że odchylenie w całym
projekcie będzie mieć podobną skalę jak odchylenie dotychczasowe.
EAClin = BAC / CPI = BAC " (ACWP / BCWP)
Gdzie:
" EAClin  Szacowany koszt końcowy projektu
" BAC  Wartość budżetu projektu
" CPI  Wskaz
nik odchylenia kosztów
" ACWP  Koszt rzeczywisty prac wykonanych
UWAGA!
W MS Project EACadd
bazuje na polu SKK
39
Odchylenie końcowe budżetu
" Odchylenie końcowe (VAC, Variance at Complet) jest to różnica pomiędzy kosztem
według planu bazowego a szacowanym kosztem końcowym projektu.
 Wartość dodatnia (VAC < 0) informuje o ile zostaną przekroczone koszty przewidziane
w planie bazowym
 Wartość ujemna (VAC > 0) informuje o tym jakie oszczędności wypracowano w
projekcie w stosunku do planu bazowego
 Wartość zerowa (VAC = 0) informuje o tym, że rzeczywiste koszty i koszty w planie
bazowym są sobie równe.
VAC = BAC  EAC
Gdzie:
" VAC  Odchylenie końcowe
" BAC  Wartość budżetu projektu
" EAC  Szacowany koszt końcowy projektu
40
20
10/21/2014
Analiza trendu kosztów (CTA)
" Analiza trendu kosztów (Cost Trend Analisys) to technika pozwalająca na graficzne
przedstawienie odchyleń od realizacji projektu oraz szacowanej wartości projektu
względem planowanego budżetu
" Przygotowanie analizy trendu kosztów:
 Wymaga bieżącego monitorowania kosztów projektu po osiągnięciu każdego z
zaplanowanych kamieni milowych
41
Ćwiczenie  rozwiązanie
1 200 zł
1 000 zł
800 zł
ACWP
BCWP
600 zł
EAC
BAC
400 zł
200 zł
- zł
01-sty 01-lut 01-mar 01-kwi 01-maj 01-cze 01-lip 01-sie 01-wrz 01-paz

42
21
10/21/2014
Analiza trendów kamieni milowych  uwagi
01-lut 01-mar 01-kwi
01-maj 01-cze 01-lip 01-sie
01-sie
01-maj
01-kwi
01-mar
2. Planowane daty zakończenia
kamieni milowych uaktualniane
01-lut
w kolejnych raportach
1. Planowane daty zakończenia kamieni milowych
przed rozpoczęciem projektu
43
22