Podstawowe style zarządzania - istota przywództwa
(wg R Lippita , R White a)Styl autokratyczny zarządzania charakteryzuje się tym, że
kierownik sam określa cele grupy, dokonuje podziału pracy, wydaje rozkazy i polecenia,
sam kontroluje i ocenia wyniki pracy poszczególnych członków grupy. Nie podejmuje
natomiast żadnych czynności z zakresu pracy wykonawczej. Swych decyzji nie uzasadnia
.Jego oceny pracy członków grupy są arbitralne. Przy tym stylu zarządzania członkowie
grupy nie biorą udziału w decyzjach i nie mają na nie najmniejszego wpływu. Kierowanie
autokratyczne daje wysoką wydajność pracy przy jakości przeciętnej Niewysoki jest też
poziom motywacji do pracy. Członkowie grupy są niezadowoleni z takiego stylu
kierowania. Wielu przeżywa frustracje, u innych styl ten wywołuje agresję lub apatię. Styl
demokratyczny zarządzania jest przeciwieństwem stylu autokratycznego. M zachęca
członków grupy do decydowania zarówno o celach jak i sposobach ich osiągania. W razie
powstania przeszkody w działaniu grupy, przedstawia jej własne rozwiązania
alternatywne, nakłaniając grupę do dokonania wyboru któregoś z tych rozwiązań. Pracę
dzieli między członków grupy, stosując się do ich propozycji. Sam uczestniczy w pracy
wykonawczej, choć swój udział w niej ogranicza. udziela pochwał krytykę swą
argumentuje faktami i stanami rzeczy. Wydajność pracy jest niższa niż w grupie
kierowanej autokratycznie jednak jakość pracy jest wysoka , wykonane przedmioty i
sposoby wytwarzania są oryginalne. Wysoki jest poziom motywacji , przy czym stosunki
w grupie oparte są na przyjaz
ni i koleżeństwie. Stylu liberalnego (nie ingerującego) to
zaprzeczenie istoty kierowania, gdyż kierownik pozostawia całkowitą swobodę członkom
grupy we wszelkich sprawach dotyczących celu i sposobu jego osiągania. Co najwyżej,
udziela im informacji, jednak tylko wtedy, gdy o to się do niego zwrócą. Ogranicza się
najczęściej do zaopatrywania grupy w materiały i środki techniczne. Rzadko wypowiada
się na temat pracy grupy, nie próbuje jej oceniać, chyba że grupa tego wyraz
nie się
domaga. Daje stosunkowo słabe efekty. Wydajność pracy oraz jakość pracy są niższe niż
w grupach, w których zachowanie się kierownika jest bliskie stylowi autokratycznemu lub
demokratycznemu. W grupach liberalnie występuje tendencja do przejęcia władzy przez
któregoś z jej członków, wyróżniającego się cechami przywódczymi. Staje się on
wówczas faktycznym kierownikiem grupy, przy czym jego oddziaływanie na pozostałych
członków grupy jest wtedy bliskie stylowi autokratycznemu.
Style kierowania dyrektywnego i integratywnego, modele stylów kierowania
instruktażowego i zadaniowego są dalszym rozwinięciem głównych elementów
początkowych koncepcji  Siatka kierownicza
zasadniczo nie nawiązuje do tradycyjnych modeli stylu autokratycznego i
demokratycznego. Siatka kierownicza została opracowana przez Roberta Blake a i Jane
Mouton, Budowa jej zakłada, że zachowanie kierownika podlega jednocześnie dwóm
tendencjom, o różnym nasileniu. - tendencja do wykazywania troski o produkcję i ta
została umieszczona na osi pionowej owej siatki. Druga  to umieszczona na osi pionowej
tendencja do troszczenia się o pracowników przedsiębiorstwa. Obie te tendencje
otrzymały dziewięć skal  troskliwości W ten sposób na siatce zostało wyróżnionych 81
pól, przy czym każde pole ma charakteryzować określony stopień troski kierownika o
produkcje i o pracowników. Byłoby idealnie, gdyby kierownik wykazywał maksimum
troski zarówno sprawom produkcji jak i sprawom pracowników. W rzeczywistości tak nie
jest, a więc w konkretnym przypadku styl kierowania danego kierownika zawsze jest
bliższy jednej lub drugiej tendencji, a więc na siatce kierowniczej położony jest bliżej
jednej lub drugiej osi. Skrajności to (1,9)kierowanie klubowe  cechuje się dużą troską o
pracowników, a małym zainteresowaniem produkcją oraz (9.1) kierowanie autorytarne
(autokratyczne) albo zadaniowe - charakteryzujący się duża troską o produkcje i
sprawność działania, a małą o pracowników. (5.5)  kierowanie zrównoważone  cechuje
przeciętna troska zarówno o produkcję, jak i o pracowników. (9.9) nosi nazwę kierowania
zespołowego albo demokratycznego. Cechuje go duża troska zarówno o produkcję, jak i o
morale oraz zadowolenie pracowników.
PRZYWÓDZTWO jest to proces kierowania i wpływania na działalność
członków grupy. związaną z jej zadaniami. 1)wiąże się z innymi ludz
mi którzy przez
podporządkowanie się jego wskazaniom określają jego pozycję i umożliwiają proces
przewodzenia. 2) wiąże się z nierównym podziałem władzy między przywódcą a resztą
która nie jest jej całkowicie pozbawiona 3)Przywódca musi umiejętnie korzystać z
rozmaitych postaci władzy (patrz pytanie 15) do wywierania wpływu otoczenie 4) ma
związek z wartościami. Przywództwo moralne wiąże się z wartościami i wymaga
dostarczania stronnikom dostatecznie wielu informacji o różnych możliwościach działania,
żeby mogli dokonać rozsądnego wyboru.
Przywództwa nie należy utożsamiać z kierowaniem.
15.y
ródła władzy w organizacji i zasada ich delegowania Wyróżniamy 5 z
ródeł
władzy, wg. J.French a i B.Raven a. Są 1) Władza nagradzania - osoba wywierająca
wpływ może nagradzać osobę, na którą ma wpływ, za wykonanie zadania .2) Władza
wymuszania i polega na możliwości karania za niespełnienie wymagań.
3) Władza z mocy prawa (autorytet formalny) istnieje wtedy, kiedy podwładny lub
podlegający jej wpływowi uznają, że ten, kto wywiera wpływ, w określonych granicach
ma do tego prawo. 4) Władza ekspercka wynika z przekonania lub wiary, że osoba
wywierająca wpływ ma konkretną wiedzę specjalistyczną, 5) Władza odniesienia wynika z
pragnienia tej osoby, na którą wywierany jest wpływ, do upodobnienia się lub
identyfikowania
Delegowanie władzy to przydzielenie innej osobie autorytetu formalnego (władzy z mocy
prawa) oraz odpowiedzialności za wykonanie określonych działań. Zaletami są:
1) Możliwość zwiększenia zakresu odpowiedzialności oraz przejmowanie
odpowiedzialności od wyższych szczebli. 2) skłania się pracowników do przyjmowania
odpowiedzialności i do samodzielnego myślenia. 3) Delegowanie prowadzi na ogół do
podejmowania lepszych i szybszych decyzji. Przeszkody:1) Niechęć kierowników. 2) Złe
zorganizowanie kierownika lub mała jego elastyczność.
3) Poczucie niepewności oraz niejasność co do tego, kto ponosi ostateczną
odpowiedzialność za określone zadanie  kierownik czy pracownik.4) Obawa utraty
autorytetu lub strach przed tym, że zadanie będzie wykonane nieprawidłowo lub  zbyt
dobrze . Zasady delegowania władzy: - Chęć ze strony kierownika.
- Swobodne komunikowanie się kierowników z pracownikami
- Umiejętność analizowania przez kierownika celów organizacji, wymagań stawianych
prze zadanie oraz umiejętności pracowników. Skuteczne delegowanie : - Ustalenie zadań,
które można delegować.
- Ustalenie, kto ma otrzymać konkretne zadanie. - Zapewnienie środków dostatecznych
do wykonania przydzielonego zadania. -Przydzielenie zadania. -Przygotowanie na
ewentualną interwencję. - Stworzenie systemu sprzężeń zwrotnych aby znać postęp prac
i w razie potrzeby służyć radą lub pomocą.
14.Centralizacja władzy polega na skupieniu władzy na najwyższych szczeblach w
organizacji, podejmowanie wszystkich decyzji przez jedną osobę lub ścisłe kierownictwo.
Decentralizacja oznacza upoważnienie, przekazanie uprawnień do podejmowania
decyzji na niższe szczeble zarządzania,
Dekoncentracja natomiast oznacza przekazanie władzy. Oczywiście między pełną
centralizacją, a pełna decentralizacją, czy dekoncentracją znajduje się szereg sytuacji
pośrednich. Wszystkie te sytuacje mają swoje zalety i wady. Zaletami decentralizacji są
m. in.: odciążenie menedżerów najwyższego szczebla, trafniejsze decyzje, lepiej
wyszkoleni kierownicy niższych szczebli, motywacja i inicjatywa u pracowników na
niższych szczeblach, elastyczniejsze i szybsze podejmowanie decyzji. Przy pełnej
decentralizacji zostałaby udaremnione sprawne integrowanie działań stanowisk
wykonawczych w dążeniu do osiągnięcia celów organizacji określonych w planie
strategicznym Wadą decentralizacji jest konieczność zatrudnienia i wyszkolenia
dodatkowego personelu. Przy określaniu stopnia decentralizacji uwzględnia się: wpływ
otoczenia , wielkość i tempo wzrostu organizacji (im wiesza organizacja tym większa)
oraz inne cechy takie jak: koszty i ryzyko poszczególnych decyzji, preferencje naczelnego
kierownictwa, kultura organizacji i umiejętności kierownictwa niższych szczebli