Koncepcje, modele, metody
zarządzania
Koncepcje mające wymiar teoretyczny
przechodzą w wyniku operacjonalizacji do
grupy modeli zarządzania, które znajdując
coraz szersze zastosowanie w praktyce stają się
metodami zarządzania.
Cele przedsiębiorstwa
Maksymalizacja majątku właścicieli
Cele dodatkowe
(udziałowców, akcjonariuszy)
Rozwój
Wartość dla:
- klienta
- personelu
Przetrwanie Wzrost
- społeczeństwa
Zysk
(środek do celu)
Strukturalizacja koncepcji, modeli
i metod zarządzania
KONCEPCJ E
POZIOM DEDUKCYJNY
ZARZ
DZANIA
(K)
K1 K2 ....
Kn
CZ
Ś Ć
MODELE
OPERACJONALIZACYJNA
ZARZ
DZANIA
(M)
M2
M1
...... Mn
METODY
ZARZ
DZANIA
OPERACJONALIZACJA
(ME)
ME1
ME2 MEn
......
POZIOM ABSTRAKCYJNOŚCI
Przykłady
zarządzanie przez cele,
teoria ograniczeń,
reengineering,
lean management,
zarządzanie finansami (ABC, ABM, EVA),
benchmarking
zarządzanie strategiczne,
Balanced Scorecard (Strategiczna Karta Wyników),
controlling,
zarządzanie jakością w oparciu o filozofię TQM
Zarządzanie przez Cele
Zarządzanie przez cele opracowane zostało przez Petera
F. Druckera w latach pięćdziesiątych i rozwinięte przez
J.W. Humble .
Metoda ta polega na wspólnym określaniu celów do
osiągnięcia, przy pozostawieniu pracownikom względnej
swobody w wyborze środków i sposobów realizacji, a
także przy założeniu wspólnie dokonywanych ocen i
analiz uzyskiwanych wyników
Zarządzanie przez Cele
Metodę można opisać w formie ciągu działań
powtarzających się cyklicznie:
1) Analiza kluczowych obszarów działania i określanie
podstawowych wyników do osiągnięcia,
2) Wykonanie  opisów pracy kierowników,
3) Sporządzanie planów działania kierowników,
4) Monitoring przebiegu działań i czynników
wpływających na wyniki będących poza zasięgiem
wykonawców,
5) Okresowe przeglądy wyników, stanowiące podstawę
planowania uprawnień.
Zarządzanie przez Cele
Główne zalety zarządzania przez cele:
każdy wie czego się od niego oczekuje,
poprawia planowanie gdyż zmusza uczestników do
ustalania celów i wyznaczania terminów realizacji,
poprawia komunikowanie się kierowników i
podwładnych,
wpływa na lepszą znajomość przez kierowników celów
organizacji,
ułatwia budowę sprawiedliwego systemu
motywacyjnego przez koncentrację na konkretnych
osiągnięciach,
budowane jest w organizacji poczucie jedności wokół
wspólnych celów.
Zarządzanie przez Cele
Główne ograniczenia zarządzania przez cele:
czasochłonne, trudne przygotowywanie zakresów
obowiązków, odpowiedzialności, uprawnień,
wymagające specyficznych umiejętności zarządzania
personelem procesy wspólnego (kierownictwo i
podwładni) ustalania celów i okresowych ocen,
w przypadku celów niemożliwych do osiągnięcia
problematyczne wprowadzanie wymienności celów,
rozbudowana biurokracja  konieczność prowadzenia
szczegółowej i szerokiej dokumentacji.
Teoria Ograniczeń
Teoria Ograniczeń to metoda autorstwa E.Goldratta,
kierująca uwagę kadry kierowniczej, na te obszary
działania, w których możliwy jest największy postęp,
czyli na tzw. wąskie gardła.
Według Teorii Ograniczeń, każde działanie w
poszczególnych częściach organizacji powinno być
oceniane przez pryzmat jego wpływu na całą
organizację, stanowiącą system połączonych ze sobą
procesów.
O poprawie efektywności zdecyduje znalezienie
ograniczenia (najsłabszego ogniwa w organizacji).
Teoria Ograniczeń
Po znalezieniu ograniczenia,należy podjąć decyzję czy
dostosowuje się całość organizacji do tego
najsłabszego ogniwa, czy wzmacnia się to najsłabsze
ogniwo dostosowując je do innych.
Pierwsze rozwiązanie może wydawać się czasami
atrakcyjne (np. zmniejszy szybko koszty), ale w
przypadku konieczności zwiększenia wymagań czy
konieczności rozwoju wzmacniać trzeba będzie
ponownie wszystkie ogniwa, a nie tylko jedno jak w
drugim rozwiązaniu.
Teoria Ograniczeń stosuje filozofię ciągłej poprawy
efektywności, kolejno identyfikuje się więc następne
czynniki ograniczające
Teoria Ograniczeń
Systemy w organizacji są sumą zależności  przyczyna-
skutek więc niepożądane zjawiska lub efekty są najczęściej
jedynie symptomami ukrytych problemów. Teoria Ograniczeń
dokonuje reorientacji myślenia menedżerów z cząstkowego
na systemowe oraz:
pozwala na odkrycie ukrytych mocy zarówno w
przedsiębiorstwie produkcyjnym jak i usługowym,
daje szansę jednoczesnego zwiększenia produkcji i
zmniejszenia kosztów działania,
pozwala na dramatyczne zmniejszenie zapasów (bardziej niż
metoda Just-In-Time),
umożliwia efektywne zarządzanie zmianami w organizacji,
została sprawdzona z dobrym skutkiem przez firmy z całego
świata.
Reengineering
Głównym celem metody jest radykalne przekształcenie
sposobów wykonywania pracy przez przeprojektowanie i
przemodelowanie procesów, procedur działań oraz struktur
organizacyjnych, w celu osiągnięcia zasadniczej poprawy
efektywności działania.
Zastosowanie tej metody pozwala na:
skrócenie przebiegu procesów,
redukcję administracji i kompleksowości,
pełne zakresy odpowiedzialności,
wyższą wydajność procesów dzięki segmentacji czyli
wyspecjalizowaniu procesów,
zmniejszenie kosztów całkowitych procesów .
Reengineering
Metodyka reengineeringu obejmuje wszystkie fazy
kształtowania procesów, od określenia celów
strategicznych organizacji, przez analizę,
organizację i nadzór procesów oraz ich ciągłe
usprawnianie.
Bazowym założeniem przy dokonywaniu tych
zmian jest stałe zorientowanie organizacji na
klienta i rynek .
Reengineering
Radykalna techniczna reorganizacja procesów
działania (BPR-Business Proces Reengineering) to
metoda autorstwa M. Hammera i J.Champy ego (z
1993 r.), która zdobyła od razu wielką popularność
zarówno w świecie nauki jak i w praktyce.
Metoda przez zbiór technik postulowała całkowite
przeprojektowanie organizacji przy jednoczesnym
łamaniu uznanych dotąd reguł zarządzania.
Twórcy metody proponowali unifikację zadań
(wydzielonych w ramach działalności przemysłowej
jeszcze wg koncepcji A.Smitha) i połączenie ich w
przemyślane procesy zarówno w ramach danej
organizacji, jak i w relacjach z klientami i partnerami
.
Reengineering
Fundamentalnie, Radykalnie
Fundamentalnie, Radykalnie
i Dramatycznie
i Dramatycznie
" Reengineering to :
" fundamentalne przemyślenie od nowa i
" radykalne przeprojektowanie procesów w firmie,
" prowadzące do dramatycznej (przełomowej)
poprawy - według krytycznych, współczesnych
miar - osiąganych wyników (takich jak koszty,
jakość, serwis i szybkość).
A
ańcuch wartości Michael Porter
Istotnym dla skuteczności i efektywności metody
jest skupienie się na wybranych zakresach
działania firmy. Dobrą metodą jest analiza
łańcucha wartości (value chain) 
przedstawiającego wszystkie czynności potrzebne
do zaprojektowania, wyprodukowania i
dostarczenia produktu na rynek).
Warto zastosować następujące kryteria:
a) strategicznego znaczenia procesów dla obecnego i
przyszłego sukcesu organizacji
b) wpływu danego obszaru/ zakresu na wyniki
finansowe organizacji.
A
ańcuch wartości Michael Porter
INFRASTRUKTURA FIRMY
ZARZ
DZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
PRZEDZIAA

ZYSKÓW
ROZWÓJ TECHNOLOGII
ZAOPATRZENIE
LOGISTYKA LOGISTYKA MARKETING
USA
UGI
DZIAA
AC
OPERACJ A DZIAA
AC
I
WEWN
TRZNYCH - ZEWN
TRZNYCH ZBYT
LOGISTYKA - LOGIS TYKA
WEJŚCIA WYJŚ CIA
DZIAA
ALNOŚĆ PODSTAWOWA
POMOCNICZA
DZIAA
ALNOŚĆ
Zalety reengineeringu:
" całościowe i uniwersalne myślenie i
działanie
" wzrost wydajności
" skrócenie czasu trwania procesów
Wady reengineeringu
" autorytarny styl kierowania podczas
wdrażania koncepcji
" pomijanie pracowników w trakcie
przygotowywania reorganizacji
" wysokie koszty wprowadzania w życie
" niedocenianie aspektów kulturowych, co
stwarza niebezpieczeństwo powstania
silnego oporu wobec zmian
Lean Management
- Odchudzone Zarządzanie
Pomimo, że metoda nosi nazwę amerykańską,
pochodzi z Japonii i wywodzi się z koncepcji lean
production ( odchudzonej produkcji ), wprowadzonej
przez japoński koncern Toyota.
Rozszerzając doświadczenia uzyskane w produkcji na
grunt zarządzania opracowano metodę, której
głównymi przesłankami są uproszczenie organizacji i
zarządzania.
Często metoda ta kojarzona jest ze spłaszczoną
hierarchią, wyszczuploną i racjonalną organizacją,
wzrostem produktywności organizacji, japońską
koncepcją kaizen i wzrostem jakości .
Lean Management
- Odchudzone Zarządzanie
Wg M.Stadelmanna i W. Luxa bazą metody jest sześć
komponentów zwanych strategiami cząstkowymi:
koncentracja na potrzebach klienta, odchudzona produkcja (lean
production), stosowanie zasady Just-in-Time
ciągłe doskonalenie jakości,
coraz szybszy rozwój nowych produktów i szybsze
wprowadzanie ich na rynek,
pozyskiwanie nowych klientów za pomocą aktywnego
marketingu przy równoczesnej poprawie dbałości o
dotychczasowych klientów,
troska o zachowanie zdolności do rozwoju i wzrostu oraz
możliwości pozyskania inwestora strategicznego
harmonijne wpasowanie się organizacji w społeczeństwie.
Lean Management
Lean management skupia się na realizacji czterech
Lean management skupia się na realizacji czterech
wzajemnie powiązanych celów
wzajemnie powiązanych celów
krótki cykl produkcyjny, wysoka integracja procesu
produkcyjnego
terminowość dostaw, partnerska współpraca z
dostawcami
minimalne zapasy
maksymalne wykorzystanie zdolności
produkcyjnych
ZASADY LEAN
MANAGEMENT
" poszerzona współpraca z ograniczoną liczbą dostawców
dotycząca zarówno przygotowania produkcji, procesu
produkcji oraz przedsięwzięć innowacyjnych
" zespołowość i rotacja pracy - zespoły samodzielnie
ustalają wewnętrzny podział pracy, organizację czasu
pracy, podział zarobków, koordynację działań
" stawianie pracownikom wymogu permanentnego
szkolenia i dokształcania się, gdyż powinni oni posiadać
wiedzę nie tylko w określonej dziedzinie, ale w zakresie
innych funkcji - powinni oni być zdolni do podjęcia pracy
na innych stanowiskach
" uproszczenie i standaryzacja pracy
Planowane efekty
Lean Management
" minimalizacja strat - bieżących i przyszłych
" poprawa aktualnych wyników przedsiębiorstwa, np.
poziomu rentowności lub struktury kapitału
" pozyskanie kapitału z  wnętrza firmy (w ramach firmy)
celem finansowania nowych przedsięwzięć rozwojowych
" zwiększenie wartości przedsiębiorstwa:
" bezpośrednie (krótkoterminowe) - eliminacja strat
" długoterminowe - ukazanie perspektyw rozwoju
Activity-Based Costing ABC
 Rachunek kosztów działań
Rachunek kosztów działań (Activity-Based
Costing ABC ) jest metodą pomiaru kosztów i
efektywności działań, zasobów i obiektów
kosztów, opracowaną przez Robina Coopera
i Roberta Kaplana.
Koszty zasobów rozliczane są na działania,
koszty działań rozliczane są na obiekty
kosztów na podstawie wykorzystanych
działań. Istotne w metodzie jest
uwzględnianie związków przyczynowo-
skutkowych pomiędzy czynnikami
kosztotwórczymi a działaniami
Activity-Based Costing ABC
 Rachunek kosztów działań
Według autorów koncepcji Coopera i Kaplana
menedżerowie wykorzystują informacje ABC
m.in. do:
podkreślenia możliwości, ustalania
priorytetów i zapewnienia finansowego
uzasadnienia dla działań doskonalących
procesy;
podejmowania trafniejszych decyzji co do
kalkulacji cen, zastępowania produktów
substytutami oraz ich struktury
asortymentowej;
zarządzania relacjami z klientami, łącznie z
Activity-Based Costing ABC
 Rachunek kosztów działań
zarządzania relacjami z klientami, łącznie z
odwołującymi się do faktów decyzjami o cenach i
upustach, funkcjonalności, wielkości zamówień,
warunkach dostawy i wydajności łańcucha dostaw;
zarządzania relacjami z dostawcami w celu uzyskania
od nich najniższych kosztów, a nie najniższej ceny;
dostarczania projektantom informacji pomocnych
przy podejmowaniu decyzji projektowych w czasie,
gdy mają oni największy wpływ na koszty i
funkcjonalność produktu.
Activity-Based Management ABM  Zarządzanie
kosztami działań
Zarządzanie kosztami działań (w wersji
angielskiej używane są wymiennie nazwy dłuższa
Activity- Base Cost Management oraz Activity-
Based Management) jest metodą skupiającą się na
zarządzaniu procesami i działaniami.
Przez podnoszenie wartości otrzymywanej przez
klienta zwiększają się zyski dzięki tworzeniu tej
wartości. Istotnymi elementami tej metody jest
analiza czynników kosztotwórczych, analiza
działań oraz mierzenie efektywności.
Jako podstawowe z
ródło informacji wykorzystuje
się metodę rachunek kosztów działań (ABC-
Activity-Based Costing)
Activity-Based Management ABM  Zarządzanie
kosztami działań
Wartość dla klienta definiowana jest jako różnica
pomiędzy wartością otrzymaną a wartością poświęconą.
Wartością otrzymaną jest wszystko to co otrzymuje klient
(cechy funkcjonalne produktów, ich jakość i serwis),
zmniejszone o ponoszone prze klienta koszty utrzymania,
użytkowania i pozbycia się produktu.
Wartość poświęcana to wszystko, z czego klient rezygnuje
(kwota, czas, wysiłek konieczny do nabycia produktu i
poznania sposobu korzystania z niego). ABM jest
planowaniem, udzielaniem pełnomocnictw i doskonaleniem
organizacji poprzez analizę i pomiar działalności
składających się na procesy pracy.
Activity-Based Management ABM  Zarządzanie
kosztami działań
Organizacja odniesie korzyści ze stosowania systemu
zarządzania kosztami działań gdy zastosuje informacje
uzyskane w wyniku wdrożenia metody do doskonalenia
decyzji i działań, co najlepiej można uzyskać przez
integrację ABM z systemem doskonalenia działalności
(np. TQM, Strategiczna Karta Wyników).
Informacje uzyskiwane z ABM wykorzystane mogą być
do porównywania efektywności procesów
(benchmarking) i wyznaczania celów poprawy, a także
ustalenia, które inicjatywy poprawy efektywności
procesów mają największe szanse na sukces i powinny
być podjęte w pierwszej kolejności
Wykorzystanie ABM do poprawy jakości działań oraz przy
podejmowaniu decyzji strategicznych
ABC - rachunek kos ztów działań
ABM - zarządzanie operacyjne
ABM - zarządzanie s trategiczne
Wykonywanie zadań
Wybór odpowiednich zadań
w odpowiedni sposób
Efektywniejs ze Wybór działań,
wykonywanie działań które powinniś my wykonać
- Zarządzanie działaniami - Projekt produktu
- P rzeprojektowanie proces u - As ortyment wyrobów i s truktura
- TQM - Relacje z dostawcami
- Pomiar efektywnoś ci - Relacje z klientami
w tym:
kalkulacja cen
wielkość zamówienia
dostawa
opakowanie
- Segmentacja rynku
- Kanały dys trybucji
EVA  Ekonomiczna wartość
dodana
Do oceny wartości organizacji oraz jego osiągnięć coraz
częściej stosowana jest metoda oparta na modelu zysku
ekonomicznego - EVA (Economic Value Added) 
ekonomiczna wartość dodana. Metoda zaproponowana
została przez Bennetta Stewarta na początku lat
dziewięćdziesiątych. Wartość EVA obliczana jest
według wzoru:
EVA=NOPAT-C%*TC
gdzie :
NOPAT  zysk operacyjny po opodatkowaniu (Net
Operating Profit After Taxes),
C% - wyrażony w procentach koszt kapitału,
TC  całkowity kapitał.
EVA  Ekonomiczna wartość
dodana
Metoda ta jest miernikiem wyników przedsiębiorstwa
najbardziej bezpośrednio związanym z tworzeniem
bogactwa akcjonariuszy.
Zarządzanie nakierowane na podwyższenie EVA jest
nakierowane na podwyższanie wartości akcji.
Wyższa wartość EVA jest zawsze jednoznacznie lepsza
dla akcjonariuszy, jest więc jedynym miernikiem ciągłej
poprawy. Takiej gwarancji nie dają wyższe marże zysku
czy zysk na akcję, które po krótkim czasie mogą
doprowadzić do zniszczenia wartości.
EVA  Ekonomiczna wartość
dodana
EVA stanowi prostą i skuteczną metodę uczenia
podstaw biznesu pracowników. Jest również
wiarygodną informacją dla inwestorów i skutecznie
służy komunikowaniu celów i osiągnięć organizacji.
Ponieważ metoda zajmuje się bezpośrednio ryzykiem
działalności operacyjnej i finansowej, pozwala
inwestorom mierzyć wielkość i trwałość dochodów,
analizując trzy fundamentalne zasady tworzenia
wartości: przepływy gotówkowe, ryzyko oraz
trwałość zysków.
EVA stanowić może wewnętrzny system zarządzania
nie tylko finansami, ale i przedsiębiorstwem,
motywującym menedżerów i pracowników do osiągania
najlepszych możliwych wyników.
Benchmarking
Ze względu na rosnącą nieustająco konkurencję coraz
istotniejsze staje się porównywanie się z najlepszymi i
uczenie od innych zarówno w branży jak i poza nią.
Żadnej firmy nie stać na uczenie się wyłącznie na
własnych błędach, a wykorzystanie doświadczeń innych
może być najtańszym z
ródłem poprawy efektywności.
Benchmarking jest terminem pochodzącym z topografiii
i dotyczącym procesu przetwarzania informacji 
 wskaz
ników orientacyjnych (ang. benchmarks). W
odniesieniu do gospodarki dotyczy on wytycznych
kierunkowych lub wielkości docelowych.
Benchmarking
Można określić benchmarking jako metodę
poszukiwania wartości wyznaczających
kierunki działania przez systematyczne
mierzenie oraz porównywanie sposobów
działania organizacji w stosunku do liderów.
W oparciu o benchmarking następuje twórcze
zaadaptowanie najlepszych wzorców i poprawa
efektywności działania   twórcze
kopiowanie .
Benchmarking
Początki benchmarkingu pochodzą z wczesnych lat
pięćdziesiątych. Japończycy wizytowali amerykańskie i
zachodnioeuropejskie przedsiębiorstwa, a najlepsze z
poznanych rozwiązań wdrażali w swoich firmach.
W Stanach Zjednoczonych Firma Xerox wprowadziła takie
działania w latach osiemdziesiątych a za nią podążyły inne
organizacje na całym świecie.
Metoda ta znalazła również zastosowanie w kryteriach
przyznawanych nagród związanych z jakością i
zadowoleniem klientów takich jak Europejska Nagroda
Jakości EFQM oraz Malcolm Baldridge Award.
Benchmarking
Według firmy Xerox  Benchmarking to ciągły proces oceny
produktów, usług i praktyk, w odniesieniu do najsilniejszych
konkurentów lub firm uznawanych za liderów przemysłu.
Nową, bardziej precyzyjną definicję tego pojęcia
opublikowało w 1992 r. Amerykańskie Centrum
Produktywności i Jakości (American Productivity and Quality
Center):  Benchmarking jest systematycznym i ciągłym
procesem mierzenia; celem procesu ciągłych pomiarów i
porównań działalności gospodarczej organizacji względem
liderów procesów gospodarczych wszędzie na świecie jest
zdobycie informacji, która pomoże organizacji podjąć
działania poprawiające jej funkcjonowanie.
Przegląd definicji benchmarkingu
" uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z nimi
" poszukiwanie najefektywniejszych metod dla działalności
danego rodzaju, pozwalających na osiągnięcie przewagi
konkurencyjnej
" porównywanie procesów, produktów i usług z ich
odpowiednikami u najlepszych konkurentów
" ciągła ocena produktów, usług i metod danego
przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub
liderów w danej branży
" poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez
uczenie się od innych i wykorzystywanie ich
doświadczenia
Benchmarking - obiekty
przeds iębiors two
struktury
miejs ca pracy
ws kaz
nik
proces y główne
produkty
proces y
komponenty
czynnoś ci
pojedyncze częś ci
Ogólna metodyka benchmarkingu
1. identyfikacja obiektów benchmarkingu
FAZA
2. analiza wewnętrzna
PLANOWANIA
3. określenie firm-wzorców ( benchmarków )
1. wybór metod zbierania informacji
FAZA ANALIZY
2. szczegółowa identyfikacja i analiza firmy-wzorca
3. sformułowanie ustaleń diagnostycznych dotyczących
badanej organizacji
1. wybór i określenie pożądanego poziomu parametrów
FAZA
dotyczących badanego przedsiębiorstwa
WNIOSKOWANIA
2. ocenę wyników benchmarkingu
3. dobór metod wdrażania
1. ustalenie celów funkcjonalnych dla poszczególnych
FAZA
zamian w badanej firmie
WDROŻENIA
2. przygotowanie procedur wdrożeniowych
3. wdrożenie i kontrola wyników
4. poszukiwanie nowych rozwiązań wzorcowych
( benchmarków
Benchmarking - pytania
Najistotniejsze w benchmarkingu pytania to:  Dlaczego inni
robią to inaczej ? oraz  W jaki sposób inni robią to lepiej ?
Kolejne pytania pomocne przy wyborze odpowiedniego
przedmiotu benchmarkingu :
Jakie czynniki są najważniejsze dla sukcesu organizacji ?
Dlaczego niektóre produkty odnoszą sukces?
Jakie czynniki wpływają na poziom zadowolenia klienta?
Jakie problemy wywołują największe zdenerwowanie ?
Co przysparza największych kosztów?
W którym punkcie jest odczuwalny największy nacisk ze
strony konkurencji?
Benchmarking - rodzaje
Na podkreślenie zasługują dwa aspekty metody: aspekt
pomiaru i ustalania pozycji organizacji oraz aspekt
edukacyjny, czyli dążenie do udoskonalania własnych
rozwiązań przez uczenie się od innych . Dla lepszego
usystematyzowania benchmarking można charakteryzować
również według dwóch kryteriów :
1) Kryterium przedmiotowe - benchmarking: strategiczny,
procesów, produktów, metod zarządzania.
2) Kryterium podmiotowe - benchmarking: wewnętrzny,
konkurencyjny (zewnętrzny), funkcjonalny, ogólny.
Benchmarking - rodzaje
benchmarking wewnętrzny - porównuje się oddziały tej samej
firmy, stąd też znajduje zastosowanie głównie w większych
przedsiębiorstwach; jego zaletą jest łatwy dostęp do danych
oraz możliwość pozyskania do współpracy zaproszonych do
benchmarkingu oddziałów przedsiębiorstwa
benchmarking zewnętrzny - dotyczy bezpośrednich
konkurentów firmy, polega na zakupie produktów konkurencji i
poddaniu analizie ich cech i atrybutów. Prowadzi zwykle do
tzw. odwrotnego projektowania (revese engineering), którego
celem jest zaprojektowanie podobnego produktu na podstawie
modelu konkurencji.
benchmarking funkcjonalny - polega na porównywaniu
procesów produkcyjnych, metod zarządzania, sposobów
projektowania i innych obszarów działania przedsiębiorstwa z
innymi firmami, niezależnie od ich branży.
Benchmarking
Benchmarking może mieć charakter:
Benchmarking może mieć charakter:
strategiczny - firma porównuje się z liderami w
swojej branży
proceduralny - firma porównuje się z liderami
dowolnej branży, wiodącymi w różnych
dziedzinach działalności,
marketingowy - firma systematycznie bada i
porównuje opinie, dotyczące jakości i istotnych
cech produktu firmy z opiniami o wyrobach firm
konkurencyjnych
Benchmarking - efekty
Efekty benchmarkingu można podzielić na trzy główne
grupy :
_ organizacyjne  efektem jest przeprojektowanie procesów,
funkcji,
_ motywacyjne  efektem jest zmiana postaw i zachowania
pracowników,
_ ekonomiczno-finansowe  efektem jest poprawa
wskaz
ników.
Benchmarking  ograniczenia
Niektóre z ograniczeń benchmakingu to
stosowany jedynie jako naśladownictwo nie umożliwi zdobycia
przewagi konkurencyjnej, a jedynie może zminimalizować dystans do
konkurencji,
potrzebne do zastosowania metody dane mogą być trudno dostępne,
czasochłonne oraz kosztowne,
trwałość poprawy zależy od uwzględnienia aspektów strategicznych, a
nie tylko operacyjnych,
istniejące etyczne i prawne ograniczenia w pozyskiwaniu informacji.
Każda organizacja, która poświęci zbyt wiele czasu na analizowanie
konkurencji i porównywanie się do niej, będzie miała zbyt mało czasu
żeby nauczyć się szybkiego działania. Innowacje i szybkie
zdobywanie rynku wynikają głównie z dobrej znajomości
oczekiwań i potrzeb klienta nie z obserwacji konkurencji
Benchmarking - korzyści
Potencjalne korzyści z właściwego wprowadzenia
benchmarkingu to m.in.:
wzrost produktywności,
poprawa efektywności działania,
redukcja zapasów,
zespół pracowników nastawiony na bycie najlepszym,
poprawa jakości planu strategicznego, podniesienie
pozycji konkurencyjnej,
poprawa wewnętrznej logistyki,
obniżenie poziomu kosztów.
Benchmarking  uwaga !
" Praktykowanie benchmarkingu wiąże się z
niebezpieczeństwem, że stworzony produkt będzie
tylko minimalnie lepszy od produktu konkurencji,
która w tym czasie zrobi kolejny krok do przodu.
Outsourcing
" Outsourcing jest metodą polegającą na zlecaniu
przez firmę niektórych funkcji podmiotom
zewnętrznym.
" Podstawowe zalety tego rozwiązania to
obniżenie kosztów usługi wykonywanej
dotychczas wewnątrz firmy i możliwość
skupienia się na podstawowej działalności
przedsiębiorstwa.
Outsourcing
ZALETY OUTSOURCINGU to przede wszystkim:
ZALETY OUTSOURCINGU
" umożliwia płynne dostosowanie się do wahań
sezonowych i lepsze wykorzystanie czasu
" odciąża firmę z rozwijania know-how
ALE TAKŻE
ALE TAKŻE
" nie zawsze kooperanci są w stanie zapewnić
wymaganą jakość
" często oryginalność własnych wyrobów można
zapewnić samemu, a nie przez nabywanie części
powszechnie dostępnych na rynku
" udział w wyrobie części obcych powoduje, że
zamazany może być obraz firmy (utrata jej własnej
tożsamości)
" utrata miejsc pracy w firmie (ale wzrost zatrudnienia
u dostawców usług)
Outsourcing
" Outsourcing jest koncepcją doskonalenia
działalności przedsiębiorstwa.
" Polega na korzystaniu z usług czy też
półproduktów, które proponuje zewnętrzny
dostawca, którego koszty są niższe od danego
przedsiębiorstwa
Zlecanie funkcji
" Firma przekazuje innej firmie ogniwo swojego
łańcucha wartości.
" Najczęściej zleca się proste usługi pomocnicze,
jak sprzątanie lub utrzymywanie higieny w
toaletach.
" Jest to krótkoterminowe rozwiązanie taktyczne,
często wybierane nie dlatego, że harmonizuje z
perspektywą strategicznego rozwoju firmy, lecz
wskutek konieczności szybkiego uporania się z
problemem.
Cele outsourcingu
" redukcję i kontrolę kosztów operacyjnych
" zwiększenie koncentracji firmy na podstawowej
działalności
" uzyskanie dostępu do mocy produkcyjnych najlepszej
jakości
" zwolnienie własnych zasobów do innych celów
" uzyskanie zasobów, którymi nie dysponuje organizacja
" przyspieszenie korzyści wynikających z restrukturyzacji
" uporanie się z funkcją trudną do wykonywania lub
niemożliwą do realizacji
" pozyskanie kapitału
" podział ryzyka
Outsourcing
" Polscy przedsiębiorcy o outsourcingu (wyniki badań z 2002 roku)
" Polscy przedsiębiorcy o outsourcingu (wyniki badań z 2002 roku)
" duże zainteresowanie korzystaniem z outsourcingu przez
rodzimych przedsiębiorców (prawie 90% badanych widzi
możliwości zastosowania outsourcingu w swojej firmie)
" forma współpracy stosowana przez 68% respondentów
45%
40%
41%
32% 32%
35%
Najważniejsze
Najważniejsze
30%
25%
korzyści
korzyści
20%
15%
oursourcingu
oursourcingu
10%
5%
0%
y
ródło: www.lakron.pl
Obs ługa Ks ię gowość IT
prawna
Outsourcing
Obniż enie
Najważniejsze korzyści
Najważniejsze korzyści
kos ztó w 45%
outsourcingu w opinii
outsourcingu w opinii
działalno ś ci
polskich
polskich
przedsiębiorców
przedsiębiorców
Koncentracja na
pods tawowej
71%
działalnoś ci
firmy
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Obawa prze d
wzros te m
20%
Najważniejsze wady
Najważniejsze wady
kos ztów
outsourcingu w opinii
outsourcingu w opinii
polskich
polskich
Zmnie js ze nie
kontroli nad
przedsiębiorców
przedsiębiorców
55%
prowadzoną
działalnoś cią
Polscy przedsiębiorcy o
Polscy przedsiębiorcy o
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
outsourcingu (cd)
outsourcingu (cd)
Outsourcing
Dlaczego outsourcing nie zawsze kończy się sukcesem?
" Brak szczegółowego określenia zakresu usług i
sposobu pomiaru ich wykonania
" Niesprecyzowanie przez zleceniodawcę zakresu oraz
granic każdego składnika usługi
Organizacja ucząca się
" Próby tworzenia organizacji uczących się
podejmowane były już od dawna.
" Każda z organizacji, aby przetrwać na rynku
 uczyła się jak dostosować się do
zmieniającego się otoczenia, jak zaspokoić
nowe potrzeby i wymagania klientów, jak
lepiej osiągać rezultaty oczekiwane przez
właścicieli, jak zdobyć i utrzymać przewagę
konkurencyjną.
Organizacja ucząca się
" Niedawno określone zostały sposoby, konieczne
umiejętności i obszary wiedzy oraz drogi prowadzące
do powstawania Organizacji Uczącej Się (Learning
Organisation). Elementy różniące tradycyjne
organizacje oparte na autorytecie i odgórnym
sterowaniu od organizacji uczących się to:
" świadomość uczenia się wszystkich uczestników
organizacji, w sposób permanentny, zaplanowany
i odpowiednio zorganizowany oraz doskonalony ,
" mistrzostwo osiągane przez organizacje uczące się
w poszczególnych dyscyplinach podstawowych .
Organizacja ucząca się
" Według P.Senge podstawą organizacji uczącej się
jest pięć dyscyplin (ścieżek prowadzących do
pozyskania pewnych umiejętności lub kompetencji)
:
" 1) Myślenie systemowe
" 2) Mistrzostwo osobiste
" 3) Modele myślowe
" 4) Budowanie wspólnej wizji przyszłości
" 5) Zespołowe uczenie się, czyli umiejętność
organizacyjnego uczenia się i doskonalenia
organizacji.
Organizacja ucząca się
" Głównym wyróżnikiem organizacji uczącej się jest
świadomość uczenia się i jego roli w organizacji.
Podstawowe założenia organizacji uczącej się można
scharakteryzować następująco :
" Uczenie się jest podstawową wartością,
" W procesie uczenia się powinni brać udział wszyscy
pracownicy,
" Organizacja musi odpowiednio motywować ludzi do
uczestnictwa w procesie uczenia się, tworzenia innowacji
i wnoszenia własnego wkładu w przyszłość organizacji,
" Proces uczenia się powinien być procesem ciągłym i
świadomym.
Organizacja ucząca się
G.Amelio (wspólnie z menedżerami) zaproponował
rozwiązania zwane Krytycznymi Zagadnieniami Firmy
(Critical Business Issues):
" Doskonałość organizacyjna (organizational
excellence)
" Doskonałość operacyjna (operational excellence)
" Strategiczne pozycjonowanie (strategic positioning)
" Stopa zysku w relacji do wydatków na badania i
rozwój (return on investment in R&D)
" Satysfakcja klientów (customer delight)
" Wyniki finansowe- jako konsekwencja prawidłowego
działania firmy .
Organizacja ucząca się
Nie ma prostej recepty na stworzenie organizacji
uczącej się. Jest natomiast cały szereg powodów
dlaczego należy to zrobić....
" Dla osiągnięcia lepszych wyników
" Dla swoich klientów
" Aby osiągnąć przewagę konkurencyjną
" Aby skutecznie zarządzać zmianą
" Aby poprawić jakość
" Nowe kwalifikacje i zdolności.
" Nowa świadomość i wrażliwość.
" Nowe postawy i przekonania.
Organizacja inteligentna
" Na obecnym etapie rozwoju nauk o zarządzaniu
przyjmuje się jako ideał, do którego należy
dążyć  inteligentnego innowatora , czyli
 organizację inteligentną .
" Organizacja inteligentna powinna być podstawą
kierowania nowoczesnym systemem
zarządzania nowoczesnymi organizacjami
gospodarczymi .
" Odchodzi w przeszłość organizacja w pełni
zorganizowana, zasadniczą umiejętnością staje
się zdolność do rozumienia, ułatwiania i
wspierania procesów samoorganizacji .
Organizacja inteligentna
" Według M.Romanowskiej to organizacja
posiadająca zasoby intelektualne trudne
do skopiowania i zdolność do
wyprzedzającego kształtowania zmian
modelu działania.
" Firmy takie zdolne są do nowatorskich i
szybkich przystosowań, a wśród
umiejętności zarządzania
najistotniejszymi są umiejętność
zarządzania wiedzą i gromadzenie
kapitału intelektualnego .
Organizacja inteligentna
" E. i G. Pinchot wskazują, że organizacja inteligentna
to taka, która czyni użytek z inteligencji wszystkich
pracowników, a poprzez rozwój i wykorzystanie
inteligencji oraz wiedzy profesjonalnej, a także
zaangażowania, organizacja ta może dużo bardziej
efektywnie działać na rzecz klientów i partnerów
.
" W.M. Grudzewski i I.K. Hejduk definiują
organizację inteligentną jako uczącą się,
samodoskonalącą, w której ludzie na wszystkich
poziomach indywidualnie i grupowo ciągle pracują
nad osiągnięciem rezultatów i wiedzy, na jakich im
naprawdę zależy .
Organizacja inteligentna
" Inteligencja jest bowiem czymś więcej niż uczenie
się. Organizację inteligentną należy postrzegać
jako wyższą formę organizacji uczącej się  jest to
organizacja ucząca się, która osiągnęła stan idealny i
w efekcie realizacji organizacyjnego uczenia się,
może właściwie interpretując sygnały z otoczenia
unikać porażek i odnosić sukcesy .
Organizacja inteligentna
" Organizacja inteligentna zbudowana jest na bazie
kompetencji wspomaganych przez ciekawość,
przebaczenie, zaufanie i wspólne działanie. W takiej
organizacji każdy człowiek może oczekiwać, że może
działać na tyle na ile pozwoli mu limit kompetencji przy
założeniu minimum kontroli. Organizacja inteligentna
powinna :
1) posiadać zdolność do osiągania wysokich wskaz
ników
przedsiębiorczości i wzrostu ekonomicznego,
2) posiadać zdolności i umiejętności w zakresie
prowadzenia rozpoczynania, umiejętnego
dostosowywania się do warunków otoczenia,
innowacyjności i produktywności w realizacji.
Organizacja
inteligentna
przys wojenie
zrozumienie
myś lenie
nauczanie
wiedza
komunikowanie
rozwiązywanie
wartość
zachowanie
Organizacja inteligentna
" Dla organizacji inteligentnej obecnie wyróżnia się
cztery podstawowe cykle zdolności działania oraz
struktury (poznanie, adaptacja, innowacyjność i
realizacja) stanowiące sieć wzajemnych sprzężeń
dziewięciu podstawowych elementów :
" przyswajanie,
" zrozumienie,
" nauczanie,
" rozwiązywanie,
" myślenie, komunikacja,
" wartości,
" zachowanie,
" wiedza.
Organizacja inteligentna
Nosicielem inteligencji jest cała organizacja, rozumiana
jako inteligentny system, o potencjale składającym się z
trzech warstw:
" przeszłość (historia, pamięć, reputacja),
" teraz
niejszość ( realizacja, prestiż, uznanie społeczne),
" przyszłość (misja, wizja, cele).
Sukces polega na znalezieniu i wykorzystaniu
odpowiedniej kombinacji trzech zakresów: reputacji,
stworzonego know-how, nabywania i możliwości
pozyskania nowej wiedzy
" Kolejnym podejściem do inteligencji organizacji jest
organizacja typu 3*I=WD czyli
 Inteligencja+Informacja+Idee= Wartość Dodana , co
oznacza, że do stworzenia wartości dodanej organizacje
potrzebują inteligencji, ale i informacji oraz idei, na bazie
których można tworzyć
Organizacja inteligentna
" Inteligencja organizacji decyduje o sposobie
wykorzystania przez firmę posiadanych
możliwości i okazji oraz o zdolności
dostosowania się do nowych sytuacji, tworzenia
i wprowadzania śmiałych koncepcji i rozwiązań
wychodzących naprzeciw oczekiwaniom
otoczenia.
" Inteligencja organizacji kształtowana jest przez
różne elementy m.in. inteligencję:
informacyjną, technologiczną, innowacyjną,
finansową, marketingową, organizacyjną,
społeczną i ekologiczną.
Zarządzanie wiedzą
" Lawinowe narastanie wiedzy
" Uznanie wiedzy za atrybut wytwarzania,
świadczenia usługi
" Organizacja, która odpowiada za uczenie się
pracowników po to, aby osiągnąć w strukturze
organizacji najwyższy poziom wiedzy
Time Based Management
TIME BASED MANAGEMENT
TIME BASED MANAGEMENT
czyli CZAS jako atut strategiczny
czyli CZAS jako atut strategiczny
TBM - koncepcja opracowana przez Boston Consulting
TBM - koncepcja opracowana przez Boston Consulting
Group
Group
 (...) klienci są wrażliwi na czas i tkwi w
 (...) klienci są wrażliwi na czas i tkwi w
nim ważna przewaga konkurencyjna
nim ważna przewaga konkurencyjna
y
ródło: Ch.Maige, J.L.Muller, Walka z czasem.Atut strategiczny
przedsiębiorstwa, Warszawa 1995
Time Based Management
Co się dzieje w naszym otoczeniu?
Co się dzieje w naszym otoczeniu?
 zmiany na rynkach zbytu
 skracanie się cyklu życia
 skracanie cyklu przygotowania nowych
produktów
 wzrastająca produktywność
 krótkie terminy realizacji zaopatrzenia
 wzrost wymagań w stosunku do dotrzymywanych
terminów
 nasycenie rynku
Time Based Management
" Orientacja na czynnik czasu. Czas można zmierzyć
" Orientacja na czynnik czasu
" Orientacja na skok ilościowy. Sukces można osiągnąć
" Orientacja na skok ilościowy
tylko dzięki operacją na dużą skalę. Marginalne
ulepszenia są niewystarczające
" Orientacja na proces. Umożliwia to optymalizację
" Orientacja na proces
procesów i ustalenie miejsc krzyżowania się procesów z
funkcjami
" Orientacja na wartości. Oznacza eliminację lub redukcję
" Orientacja na wartości
konfliktów w miejscach przecinania się procesów z
funkcjami. Pozwala na likwidację tych działań, które nie
tworzą wartości
" Orientacja na zespół. Przy pomocy zespołu nastąpi
" Orientacja na zespół
rozwiązanie konfliktów w miejscach krzyżowania się
procesów z funkcjami
Time Based Management
" eliminacja magazynów (pozbywanie się zbędnych zapasów)
" usuwać błędy - zgodność ze standardami jakościowymi
" stałe ulepszanie procesów
" pomiar czasu - czas trwania cyklu lub procesu
" punktualność
" czas potrzebny na dostosowanie się do procesu
" czas potrzebny na opracowanie nowych produktów
" bariery kulturowe 9w postrzeganiu czasu)
" cykl uczenia się
" informacja (aktualizowanie informacji i jej porównywanie)
Uwaga na jakość
Żadna z przywołanych wcześniej metod zarządzania
nie przyniesie długotrwałych pozytywnych efektów,
jeżeli organizacja nie będzie równocześnie
wykorzystywała metod, narzędzi i technik
gwarantujących właściwą jakość świadczonych usług
lub produkowanych towarów.
JAKOŚĆ
Platon
& pewien stopień doskonałości
Deming
... stopień jednorodności i niezawodności wyrobu przy możliwie
niskich kosztach i maksymalnym dopasowaniu do wymagań rynku
Ishikawa
... zgodność z wymaganiami użytkowników
Masaaki Imai
... wszystko co można poprawić
Taguchi
& jest tym, czego brak, oznacza straty dla wszystkich
Crosby
& zero braków
niewidoczna, gdy jest dobra, niemożliwa do niezauważenia, gdy jest
zła
dostarczenie klientowi tego, czego on dziś potrzebuje, za cenę, którą
jest skłonny zapłacić i dostarczenie mu czegoś jeszcze lepszego jutro
ISO 8402
& ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi, które decydują o
zdolności wyrobu lub usługi do zaspokajania stwierdzonych i
przewidywanych potrzeb
ISO 9001:2000
& stopień, w jakim zbiór inherentnych cech spełnia wymagania
(naturalny, sam w sobie, jako stała właściwość, nie przypisany)
Zasady zarządzania jakością
Zasad nie należy rozpatrywać indywidualnie, jednej w oderwaniu od
pozostałych.
Definicja TQM
(Kompleksowe
Zarządzanie przez Jakość)
TQM (Total Quality Management) to nakierowany na ludzi
system zarządzania mający na celu ustawiczne zwiększanie
zadowolenia klientów po stale zmniejszających się realnych
kosztach.
TQM jest kompleksowym podejściem systemowym i
integralną częścią strategii wysokiego szczebla; system ten
działa horyzontalnie w poprzek pionów funkcjonalnych i
działów, angażuje wszystkich pracowników od góry do dołu, i
rozszerza się w obu kierunkach na zewnątrz
przedsiębiorstwa, celem włączenia doń łańcucha dostaw i
łańcucha dystrybucji.
TQM podkreśla nauczanie i adaptację do procesu stałych
zmian jako klucza do sukcesu organizacji.
Osiem filarów TQM
TQM opisywany jest przez podejście bazujące na
ośmiu fundamentalnych zasadach
Orientacja
na wyniki
Odpowiedzialność Koncentracja na
publiczna kliencie
Rozwój partners twa Przywództwo i s tałość celów
Ciągłe uczenie s ię Zarządzanie poprzez
dos konalenie i innowacje proces y i fakty
Rozwój i
zaangażowanie
pracowników
Model Procesowego Systemu
Zarządzania Jakością wg ISO
CI
GA
E DOSKONALENIE
SYSTEMU ZARZ
DZANIA JAKOŚCI

ODPOWIEDZIALNOŚĆ
KIEROWNICTWA
ZARZ
DZANIE
POMIARY, ANALIZA,
ZAS OBAMI
DOS KONALENIE
REALIZACJA
WYROBU
WEJŚCIE WYJŚCIE
WYRÓB
Działania dodające wartość
Przepływ informacji
KLIENT
SATYSFAKCJA
KLIENT
WYMAGANIA
Wprowadzanie TQM
Agres ywne cele, bieżąca kontrola wyników
PROCESY
PRZEDSI
BIORS TWA
Pozycja na
Komunikacja
rynku
Reengineering Org.1
Ludzie
Kultura
PCU Org.2
Uzgadnianie
Ana liza umie ję tności
celów
Ana liza porfolio
Wizja
Proces "zero błędów" Org.3
Szkolenie
Rynki
Cele Motywacja
Redukcja kos ztów Org.4
strategiczne
Cele
Produkty
Długość cyklów Org.5
Mocne i słabe
Ws kaz
niki
Ws każniki
strony
Zarządzanie
Czas
Org.6
ś rodowis kiem
Określenie pozycji naturalnym
Cele
konkurencyjnej
Produkty ISO 9000 Org.7
Benchmarking
Produkty
Rozwój
Statys tyczna kontrola Org.n
Nagroda Jakoś ci
Kompetencje
proces ów
Analiza konkurencji Inwes tycje
PRODUKCJA
Zadowolenie klienta
1. Okreś lenie pozycji 2. Wyznac zanie 3. Wprowadzenie 4. Ciągłe dos konalenie
celów
Metoda
System
K L I E N C I
KOA
O DEMINGA
CYKL DEMINGA CYKL PDCA
1. Planowanie (PLAN) - Planuj poprawę swoich działań. Należy się
skoncentrować nad tym co nie funkcjonuje prawidłowo (co jest
problemem). Opracuj pomysły, które mogą ten problem
rozwiązać
2. Wykonanie (DO) - Wprowadz
zaplanowane zmiany na małą
skalę (eksperyment). To pozwoli na póz
niejsze przetestowanie
pomysłu bez wprowadzania zaburzeń w całej organizacji jeżeli
pomysł nie będzie dobry
3. Sprawdzenie (CHECK) - w tym etapie bada się wyniki wcześniej
podjętych działań. Sprawdza się stopień wykonania celów
zawartych w planie.
4. Poprawienie (ACT) - Wprowadz
zmiany na pełną skalę jeżeli
eksperyment się udał. Podziel się także pomysłem z innymi
osobami w organizacji, które mogą na tej zmianie skorzystać i
czegoś się nauczyć
Model Doskonałości EFQM (1)
" Doskonalenie (Excellence)  to praktyka zarządzania
organizacją i osiąganie wyników bazujące na ośmiu
Fundamentalnych Koncepcjach Doskonałości (wg TQM)
" Doskonałymi organizacjami są te, które starają się
usatysfakcjonować swoich interesariuszy przez to co
osiągają, przez to w jaki sposób i co chcą osiągnąć.
Osiągnięcie doskonałości wymaga od kierownictwa
całkowitego zaangażowania oraz akceptacji koncepcji i
filozofii TQM i jego podstawowych zasad.
Model Doskonałości EFQM (2)
" Model Doskonałości EFQM ma swoje korzenie w
filozofii TQM jako praktyczne narzędzie
pomagające organizacjom ustalić właściwy system
zarządzania, przez pomiar, w jakim miejscu się
znajdują na swojej drodze do doskonałości, pomoc
w zrozumieniu istniejącej luki oraz stymulowanie
rozwiązań.
" Model oparto na dziewięciu kryteriach i 32
subkryteriach.
Model Doskonałości EFQM (3)
" Model najczęściej w Europie stosowany do pomiaru
jakości zarządzania organizacją, stanowi bazę
przyznawania Europejskiej Nagrody Jakości przez EFQM
(European Fundation for Quality Management)
U W A R U N K O W A N I A R E Z U L T A T Y
50%
50% 50%
50%
Zarządzanie S atys fakcja
pers onelem pracow ników
9% 9%
Polityka Wyniki
Przywództwo Proces y S atys fakcja klienta
i S trategia biznes u
10% 14% 20%
8% 15%
Partners tw o Wpływ na
i Zas oby społeczeństwo
9% 6%
I N N O W A C J A I W I E D Z A
Model Doskonałości EFQM (4)
" Zgodnie z Modelem Doskonałości EFQM kryteria
osiągania doskonałości podzielone zostały na dwie
główne grupy:
" a) uwarunkowania  potencjał: kryteria
warunkujące osiąganie oczekiwanych wyników,
określające w jaki sposób  jak organizacja
podejmuje kluczowe działania,
" b) rezultaty  wyniki: kryteria skupiające się na
tym jakie wyniki zostały zrealizowane, określające
 co zostało osiągnięte.
Zasady zarządzania jakością
-zasada Deminga PDCA,
-zasada  ciągłego doskonalenia procesów (Kaizen),
-zasada  zera defektów ,
-zasada pracy zespołowej (koła jakości, burza
mózgów),
-zasada  unikania błędów Poka - Yoka
Metody zarządzania jakością
-metoda FMEA wyrobu/konstrukcji,
-metoda FMEA procesu,
-metoda QFD,
-metoda Just in Time
-metoda 6 Sigma
-metoda DOE (Taguchi ego)
Just-In-Time (Dostawa Na Czas)
Metoda wprowadzona przez Japończyków w latach 50
polegająca na minimalizacji stanów zapasów
magazynowych i równoczesnym ograniczaniu postojów
wynikających z braku zapasów, co osiągane jest dzięki
nowoczesnemu systemowi sterowania zapasami, które
uzupełniane są przez zorganizowanych dostawców w
potrzebnych ilościach dokładnie na czas.
Przez pojęcie "dokładnie na czas" rozumie się ogólną
zasadę, sposób organizacji i sterowania produkcją, który
może być realizowany w postaci różnych szczegółowych
rozwiązań.
Kanban
System Kanban - planowanie produkcji (odpowiednik
stosowanych na Zachodzie kart), którego podstawowym
celem jest minimalizacja długości cyklu produkcyjnego.
Redukcja długości cyklu produkcyjnego jest wynikiem
kompleksowych działań począwszy od projektowania
konstrukcji wytworów, poprzez projektowanie technologii i
organizacji, aż do operatywnego sterowania procesem
wytwarzania
Kaizen
Japońska gemba kaizen - metoda ciągłego doskonalenia
organizacji, pozwala na podnoszenie efektywności bez
ponoszenia znacznych inwestycji .
" Kaizen oznacza ciągłe doskonalenie (kai  zmiana, zen 
dobry), czyli filozofię wprowadzania prostych, niewielkich
zmian, za pomocą metody małych kroków. System został
stworzony przez S.Shingo, jednego z japońskich guru jakości i
zakładał przy stosowaniu filozofii nieustannej poprawy i
doskonalenia osiąganie poprawy jakości i wydajności pracy .
" Gemba oznacza miejsce akcji  a w kontekście firmy,
miejsce gdzie powstaje produkt i gdzie wytwarza się nową
wartość.
" Trzema filarami kaizen są: standaryzacja, organizacja
miejsca pracy, usunięcie marnotrawstwa . Tworząc
standardy oraz przestrzegając ich należy stosować schemat
SDCA (Standarize  Do- Check  Act)
Six Sigma
" Coraz większą popularność na całym świecie uzyskuje
metoda stworzona przez Motorolę w latach osiemdziesiątych -
Six Sigma (6 sigma).
" Główna różnica pomiędzy metodą Six Sigma, a
starszymi metodami zapewniania jakości (koła jakości, zero
defektów itd.) polega na definiowaniu miar satysfakcji
klientów na każdym etapie procesu oraz wykorzystywaniu ich
do skracania czasu realizacji procesu jak i poprawy nowego,
wprowadzonego przez metodę wskaz
nika DPMO (defects per
million opportunities  liczba efektów na milion możliwości)
Rozwinięcie funkcji jakości
(Quality Function Deployment QFD)
" QFD stosowana jest do przełożenia wymagań
stawianych przez rynek na warunki, jakie musi spełniać
firma, na kolejnych etapach powstawania wyrobu  od
zaprojektowania, przez wytwarzanie i sprzedaż do serwisu.
" Szczegółowe rozpoznanie potrzeb klienta dzięki
zastosowaniu QFD umożliwia uniknięcia sytuacji, w której
prawidłowo, z punktu widzenia inżynierskiego,
zaprojektowany wyrób nie znajduje nabywcy
Rozwinięcie funkcji jakości
(Quality Function Deployment QFD)  dom
jakości
VI
Za leżności
pomię dzy
parametrami technicznymi
I
III Parametry
N
techniczne
F
wyrobu
O
R
Wymagania Ważność Zależnoś ci Porównanie wyrobu
M
klientów wymagań pomiędzy własnego
IV
A
wg klientów wymaganiami z konkurencyjnymi
C
i parametrami
VII
J
I II
technicznymi
E
I N F O R M A C J E M A R K E T I N G O W E
T
E
C
H
Ważność
V
N
parametrów
I
technicznych
C
Docelowe
Z
wartoś ci
VII
N
parametrów
I
E
technicznych
Wskaz
nik
technicznej
IX
trudnos ci
wykonania
7 tradycyjnych narzędzi jakości (Q7)
1. Lista zbiorcza wad (check sheet)
2. Schemat blokowy
3. Histogram (diagram słupkowy)
4. Diagram Pareto
5. Diagram przyczynowo-skutkowy (diagram "rybich ości ,
wykres Ishikawy)
6. Diagram korelacji (diagram rozproszenia)
7. Karty regulacji jakości
7 nowych narzędzi jakości, określanych
jako narzędzia zarządzania (M7)
1. Diagram pokrewieństwa (powinowactwa)
2. Diagram zależności ( relacji )
3. Diagram systematyki (diagram drzewa)
4. Diagram macierzowy ( matrycowy )
5. Tablicowa analiza danych ( matrycowa analiza danych )
6. Diagram planowania procesu podejmowania decyzji
7. Diagram sieciowy (diagram strzałkowy)
Techniki jakoś ci
Techniki jakości
Jakoś ciowe Iloś ciowe
Stara Nowa Stara Nowa
Zaawansowane Zaawa nsowane
siódemka siódemka siódemka siódemka
Analiza danych Projektowanie Wykres przyczyn i Hie ra rchia
Histogra m Wykres zależności
macierzowych eksperymentów skutków analityczna
Arkusz
Karta przebie gu Matrix diagram
kontrolny
Wykres Analiza
wynoszenia podobieństw
Statystyczna
Wykres drzewa
kontrola procesów
Wykres Pareto PDPC
Graf