2. Zarządzanie organizacją
Pojęcia podstawowe
Sterowanie
w znaczeniu ogólnym
Kierowanie w znaczeniu ogólnym
Sterowanie automatyczne
Kierowanie rzeczami i zwierzętami
Kierowanie ludz
mi
Pośrednie kierowanie ludz
mi
Bezpośrednie kierowanie ludz
mi
Zarządzanie
Przywództwo
Administrowanie
1
Rządzenie
Sterowanie
" wszelkie celowe oddziaływanie jednego systemu
na inny w celu otrzymania takich zmian przebiegu
procesu zachodzącego w przedmiocie sterowania,
które uważa się za pożądane
" celowe oddziaływanie na jakiś proces, po to,
aby osiągnąć zamierzony skutek
CELE STEROWANIA:
" działanie zmierzające do zmiany jednego wyróżnionego
stanu układu w inny wyróżniony, bardziej odpowiada-
jący sterującemu
" wywieranie na zdarzenie wpływu pożądanego
do utrzymania kierunku zmian zdarzeń wytyczonego
przez kierującego (zachowanie stanu dotychczasowego)
2
Kierowanie
"  sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych
ludzi (M. Follet)
" proces dobrowolnego lub wymuszonego ograniczania
swobody działań ludzi, realizowanych dla osiągnięcia
powodzenia działania zbiorowego. Istotą tego procesu
jest koordynacja zbiorowych wysiłków na pożądanym
poziomie (nieodłączna składowa każdego działania
zespołowego)
" Koordynacja działań zespołowych obejmuje:
" wynegocjowanie, wybór, wskazanie lub narzucenie wspólnej
misji lub celu, do którego działający zespołowo powinni
dążyć
" uruchomienie systemu kierowania, który zapewni zgranie
czasu, miejsca, sposobu, ilości i jakości działań cząstkowych
na poziomie niezbędnym do osiągnięcia celu działania
zbiorowego
3
Zakres działań koordynacyjnych
zależy od:
" charakteru procesu działania zespołowego -
charakter tych procesów zdeterminowany jest ich celami,
skalą i warunkami (technologicznymi, kadrowymi itp.)
ich realizacji,
" poziomu i struktury motywacji uczestników
działania zespołowego
" poziomu i struktury kwalifikacji członków
zespołu
4
Zarządzanie
" rozporządzanie zasobami organizacji poprzez działania
z ludz
mi i poprzez ludzi, w zakresie określonym przez
właściciela tych zasobów
" proces planowania, organizowania, przewodzenia
(motywacji) i kontroli działalności członków organizacji
oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów
(ludzkich, finansowych, rzeczowych, informacyjnych)
do osiągnięcia postawionych celów
" rodzaj kierowania, w którym występuje możliwość zarówno
bezpośredniego (przekazywanie poleceń, tworzenie klimatu
wewnątrz organizacji i systemu nadzoru), jak i pośredniego
(tworzenie materialnych i finansowych warunków pracy,
formalne ustalanie zakresu uprawnień, obowiązków
i odpowiedzialności, tworzenie standardów postępowania)
koordynowania zbiorowych wysiłków na pożądanym
poziomie, charakteryzujący się:
5
 prawem zarządzającego do decydowania/
współdecydowania o misji i celach organizacji
działania zespołowego
 prawem zarządzającego do decydowania/
współdecydowania o kierunkach i sposobach
wykorzystania zasobów organizacji działania
zespołowego (materialnych, finansowych, ludzkich)
 tworzeniem materialnych, finansowych,
kadrowych i organizacyjnych warunków realizacji
misji, celów, zadań
" Zarządzający jest kierownikiem o szczególnym zakresie
uprawnień i odpowiedzialności. Jego zachowania
koordynujące odnoszą się nie tylko do zachowań
ludzi, lecz także do  zachowań organizacji
rozumianej jako twór złożony z ludzi i technicznych
środków działania, działający sprawnie i w sposób
6
skoordynowany
Administrowanie
" ograniczenie uprawnień kierowniczych
w zakresie samodzielnego decydowania o celach
i sposobach wykorzystania zasobów organizacji
działania zespołowego; kierujący - administrator
jest wykonawcą decyzji narzuconych przez
instancje nadrzędną, która poprzez precyzyjne
określenie standardów wyników i procedur
postępowania stara się zapewnić sobie sprawne
funkcjonowanie systemu
7
Zarządzanie i administrowanie na różnych
szczeblach hierarchicznych organizacji
najwyższy szczebel
(właściciel, pełnomocnik,
walne zgromadzenie akcjonariuszy)
zarządzanie
naczelne kierownictwo zarządzające
(zarząd, dyrektor generalny)
szefowie pionów i służb
niższe kierownictwo, specjaliści
i niektórzy pracownicy wykonawczy
administrowanie
8
Rządzenie
" organ kierujący jest instancją zewnętrzną w stosunku
do organu kierowanego (np. państwo). Organ rządzony
jest więc niezależnym ekonomicznie, samodzielnym
podmiotem prawa, a organ rządzący wpływa na jego
funkcjonowanie poprzez kształtowanie warunków
zewnętrznych, np. praw powszechnie obowiązujących,
które nie są adresowane do poszczególnych organizacji
(kształtuje tylko parametry decyzyjne w obszarze
zarządzania)
" Z chwilą gdy organ rządzący w sposób jednostkowy
ingeruje w funkcjonowanie organu rządzonego staje
się jego organem zarządczym lub administrującym.
Z roli  otoczenia dla samodzielnej organizacji staje się
jej składową jako organ hierarchicznie zwierzchni
9
Funkcje zarządzania
" Planowanie - określanie celów organizacji
i decydowanie o najlepszych sposobach ich osiągania
" Organizowanie - określenie najlepszego sposobu
grupowania działań i zasobów, tworzenie struktury
organizacyjnej
" Przewodzenie - motywowanie załogi
do pracy w interesie organizacji
" Kontrolowanie - obserwowanie stopnia realizacji
celów i wprowadzanie korekt do bieżących działań
dla ułatwienia ich realizacji
Funkcje przedsiębiorstwa: np. produkcyjna,
finansowa, personalna, marketingowa
10
Proporcje zarządzania na rożnych
szczeblach zarządzania
M
P K
O
szczebel
najwyższy
średni
najniższy
 dozór
11
" Planowanie + Motywowanie = przyszłość
organizacji
+ +
" Organizowanie + Kontrola = charakter
bieżący
Odwrotnie proporcjonalne:
Odwrotnie proporcjonalne:
im lepiej zaplanujemy
im lepiej zmotywujemy
tym krótsze
tym mniej czasu
organizowanie
na kontrolę,
i odwrotnie
12
Uniwersalne zasady dobrego
zarządzania (kierowania) (B. Pełka)
Zasada jedności celu Struktura organizacyjna jako całość, każda jej komórka
muszą przyczyniać się do osiągnięcia celu przedsięb.
Zasada wydajności Cele muszą być osiągane przy minimalizacji
czynników produkcji
Zasada zakresu Liczba osób, którymi może kierować jeden zwierzchnik
zarządzania jest ograniczona (zależy m. in. od umiejętności
kierowania podwładnymi)
Zasada szczeblowości Każda ranga władzy umieszczana jest na
odpowiednim szczeblu w schemacie zarządzania
Zasada Podwładny odpowiada wobec przełożonego z tytułu
odpowiedzialności delegowanych mu uprawnień. Przełożony odpowiada
za działania, do którego upoważnił podwładnych
Zasada równowagi Odpowiedzialność za działania nie może być ani
między uprawnieniami mniejsza ani większa niż wynika to z delegowanych
a odpowiedzialnością uprawnień
Zasada jednoosobowego Żaden podwładny nie powinien mieć więcej niż
13
kierownictwa jednego zwierzchnika
Zasada szczebla władzy Na każdym szczeblu struktury organizacyjnej
podejmuje się decyzje w granicach obowiązujących
kompetencji
Zasada podziału pracy Czynności należy tak grupować, aby umożliwić
załodze wydajną działalność i osiągniecie celów
Zasada Każda komórka organizacyjna powinna
określenia funkcji mieć jasno określone zadania, uprawnienia
oraz powiązania służbowe
Zasada równowagi Każda zasada działania czy technika pracy powinna
być odbierana w aspekcie osiągnięcia celu
przedsiębiorstwa
Zasada elastyczności System organizacyjny przedsiębiorstwa powinien
być elastyczny, co pozwoli na osiągnięcie celu
przedsiębiorstwa w stale zmieniających się
warunkach
Zasada ciągłości W przedsiębiorstwie należy stworzyć warunki dla
ciągłości jego istnienia
Zasada umożliwiania Struktura organizacyjna i delegowanie uprawnień
przewodzenia powinny być tak pomyślane, aby ułatwić
kierownikowi przewodzenie (motywowanie)
14
Dokąd prowadzić organizację?
Jak zintegrować ludzi z organizacją?
(jak zapewnić lojalność
Kierownictwo
i zaangażowanie personelu?)
naczelne
Jak podzielić i komu
Menedżerowie
przydzielić zadania?
średniego szczebla
Jak zapewnić  techniczną
Menedżerowie
sprawność realizacji zadań?
nadzorujący (pierwszej linii)
Pracownicy operacyjni
15
Czynności na stanowisku kierownika
kierownicze - koncepcyjne, wynikają z władzy - mają za zadanie
wywieranie władczego wpływu na sytuację lub zachowanie podległych
mu bezpośrednio lub pośrednio osób
niekierownicze - nie mają władczego wpływu na sytuację lub zacho-
wania ludzi znajdujących się w linii hierarchicznego podporządkowania
wykonawcze uniwersalne - nie wiążą się z wykorzystywaniem
kwalifikacji stanowiących kryterium wyodrębniania stanowisk,
komórek lub pionów organizacyjnych, wykonywane ze względów
organizacyjno-technicznych, np. wypełnianie dokumentów, praca
na komputerze, proste czynności obliczeniowe
wykonawcze specjalistyczne, nadzór funkcjonalny 
te działania, których wykonywanie wymaga posiadania kwalifikacji
o profilu zgodnym z zakresem specjalizacji kierowanej komórki, np.
dla kierownika sekcji konstrukcyjnej prace projektowe (na nich się
zna). Czynności nadzoru funkcjonalnego to z kolei działania
o charakterze doradczym lub kontrolnym, które wykonywane są z
racji posiadanych kwalifikacji specjalistycznych oraz przydzielonych
uprawnień do działań na rzecz komórek uzależnionych funkcjonalnie
16
Umiejętności kierownicze:
techniczne = specjalistyczne
niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia
sposobu, w jaki wykonywana jest dana praca, np. inż.
projektanci, lekarze, księgowi - wymagają znajomości
zadań, które mają realizować podwładni
dotyczą szkolenia podwładnych i odpowiadania na
pytania związane z problemami występującymi w pracy
niezbędne gdy kierownik:
ściśle wyznacza czas realizacji zadań,
dzieli zadania zespołu na czynności,
wpływa istotnie lub narzuca sposób wykonania zadań (czas,
tempo, kolejność),
przydziela zadania poszczególnym osobom,
kontroluje, ocenia, koryguje działania podwładnych
17
 społeczne (interpersonalne)
zdolność do nawiązywania kontaktów (łączności)
z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania
do skoordynowanej pracy
koncepcyjne (systemowe)
wiążą się z wyznaczaniem celów działania dla całego
obszaru kierowania (systemu) i sposobów ich realizacji:
umiejętności planowania celów systemów (podsystemów)
organizowanie systemów realizacyjnych
(analizy problemowej)
pozyskiwanie środków i zasobów realizacji zadań
dzielenia się uprawnieniami
kształtowania obszarów odpowiedzialności na niższych
szczeblach
wymagają myślenia abstrakcyjnego i strategicznego
18
 diagnostyczne i analityczne
umożliwiają zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji
w danej sytuacji, np. określić problem, rozpoznać jego
możliwe przyczyny, skoncentrować się na
najważniejszej
z nich i zastosować skuteczne rozwiązanie
wywierania wpływu
kształtują poziom motywacji podwładnych do
pożądanych zachowań, obejmują cechy:
przywódcze (autorytet)
umiejętności motywacji bezpośredniej (kary, nagrody)
umiejętności kreowania postaw (kształtowania poczucia
odpowiedzialności, rozbudzania potrzeb itp.)
zdolności pedagogiczne (treningu i szkolenia)
19
Rola kierownika 
Role
zorganizowany
kierownika
zbiór zachowań
Role decyzyjne Role
Role
(sterujące) informacyjne
interpersonalne
Monitor Propagator
Przywódca
Reprezentant
(odbiornik) (nadajnik)
(lider)
Regulator
Przedsiębiorca
(przeciwdziałający
(inicjator)
zakłóceniom)
Rzecznik
A
ącznik
(spiker)
(organizator)
Dysponent
Negocjator
zasobów
20
Cechy przywódcy i zwierzchnika
Przywódca:
Zwierzchnik:
- szkoli pracowników
- tylko kieruje podwładnymi
- wyzwala działanie dobrowolne
- wywołuje lęk
- szuka drogi do sukcesu
- szuka winnych
- daje przykład dobrej pracy - on wie jak należy pracować
- mówi  ja ,  proszę to zrobić
- mówi  my ,  zróbmy to
- wzbudza entuzjazm
 Przywódca, za którym nikt nie podążą jest
tylko spacerowiczem
21
Styl kierowania  utrwalony sposób
sprawowania władzy  rodzaje:
Potencjalny  indywidualny pogląd kierującego jak
powinien oddziaływać na podwładnych
Rzeczywisty  skorygowany przez realizowane cele
i konkretne warunki styl potencjalny
Ze względu na formę interwencji przełożonego w
pracę podwładnych
DYREKTYWNY - bezpośredni - wyznaczanie celów
końcowych lub i częściowych, nacisk na skuteczność
PARAMETRYCZNY - pośredni - określenie zależności
między cechami działania i cechami efektu końcowego
a nagrodą lub karą, nacisk na efektywność działania
22
Rodzaje stylów kierowania
" Ze względu na zakres interwencji przełożonego w pracę
podwładnych
INSTRUKTAŻOWY - ograniczenie swobody podwładnych
przez narzucenie struktury zadań, sposobów ich realizacji;
przestrzeganie instrukcji obwarowane określonymi sankcjami
(nagrody, kary) dla przypadków działania niezgodnych
z instrukcją, istota - skłanianie do działań standardowych,
ważne więc rozpoznanie faktycznych możliwości
podwładnych
ZADANIOWY- ograniczenie swobody podwładnych tylko
przez strukturę zadań, nie ma instrukcji, jedyna możliwa
kontrola to kontrola rezultatów wykonania zadania, działania
kierującego ograniczają się jedynie do wyposażenia
podwładnych w środki niezbędne do realizacji zadań
23
Rodzaje stylów kierowania c.d.
" Ze względu na sposób podejmowania decyzji
(udział podwładnych w decydowaniu)
AUTOKRATYCZNY  przełożony sam podejmuje decyzje
o podziale zadań pomiędzy członków zespołu, ustala parametry,
jednoosobowo opracowuje lub akceptuje opracowane przez
specjalistów funkcjonalnych instrukcje; jego zdaniem udział
podwładnych w decydowaniu jest zbędny, ponieważ posiadane
przez nich informacje o środkach, warunkach i metodach
nie wpłyną na wzrost racjonalności decyzji
KONSULTATYWNY  przełożony dopuszcza podwładnych
do współdecydowania o ich przyszłych działaniach, poprzez
zbieranie informacji i współopracowywanie wariantów rozwiązań
dotyczących podziału zadań, projektowania poziomu zadań
dyrektywnych, rodzajów parametrów, a także projektów instrukcji.
Podwładni posiadają bowiem informacje, które mogą wpłynąć na
wzrost racjonalności decyzji. Ostateczne decyzje przełożony
podejmuje samodzielnie.
24
Rodzaje stylów kierowania c.d.
DEMOKRATYCZNY  przełożony świadomie rezygnuje
z prawa do samodzielnego podejmowania decyzji.
Podwładni uczestniczą na równych prawach nie tylko w fazie
przygotowania decyzji, lecz także wspólnie dokonują wyboru
ostatecznych rozwiązań, czyli podziału zadań, ustalenia zadań
dyrektywnych bądz
parametrów i instrukcji.Podjęte decyzje są
obligatoryjne dla wszystkich uczestników procesu decydowania
a przełożony staje się ich egzekutorem.
LESEFERYSTYCZNY  przełożony nie chce kierować
zespołem, nie chce podejmować decyzji. Członkom zespołu
pozostawia pełną swobodę działania. Nie włącza się w pracę
zespołu. Gdy zachodzi taka konieczność ocenia tylko pracę
podwładnych. Zatem przełożony pozostawia swoim
podwładnym wypełnianie funkcji kierowniczych
25