WYKA
AD 5
PODSTAWY ZARZ
DZANIA
dr Marek Jabłoński
1
Dr Marek Jabłoński
Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem to dynamiczny i
celowo ukierunkowany proces realizacji niezbędnych funkcji pozwalający
na uwarunkowane kulturowo koordynowanie i synchronizowanie pracy
ludzkiej oraz gospodarne użytkowanie zasobów ekonomicznych przez
kształtowanie ich potencjału, pozwalającego zarówno wykorzystać
szanse, jak i zneutralizować zagrożenia, występujące albo mogące
wystąpić w otoczeniu tego przedsiębiorstwa.
Zarządzanie strategiczne jest całościową koncepcją zarządzania, która
w obliczu burzliwości otoczenia, poprzez kreatywną dla niego adaptację
zmierza do przeciwdziałania negatywnym trendom zewnętrznym i
znalezienia skutecznej przewagi konkurencyjnej, zapewniającej
przetrwanie i realizację założonych celów przedsiębiorstwa.
2
Dr Marek Jabłoński
STRATEGIE FIRM NA RYNKU
Zarządzanie strategiczne to działanie polegające na tworzeniu
systemowych gwarancji przetrwania organizacji w bliżej nieokreślonych,
a jednocześnie w krytycznie istotnych dla przetrwania warunkach.
Za zarządzaniem strategicznym kryje się koncepcja pojmowania procesu
zarządzania jako jednej zintegrowanej całości, którą można nazwać
systemem totalnego przeciwdziałania niekorzystnym trendom
zewnętrznym.
3
Dr Marek Jabłoński
STRATEGIE FIRM NA RYNKU
Zarządzanie strategiczne  proces informacyjno-decyzyjny
( wspomagany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i
kontroli ), którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych
problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i
rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i
węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego.
Zarządzanie strategiczne to zarządzanie przez strategię, jako
pewien racjonalny, kompleksowy, obiektywnie uwarunkowany
zestaw działań działań kierownictwa jako określona koncepcja
zarządzania przedsiębiorstwem skierowana ku przyszłości,
opierająca się na analizach przyszłych warunków działania, na
wynikających stąd wizjach organizacji oraz wynikających z nich
spójnych misji, celów i systemu działań ( strategii ).
4
Dr Marek Jabłoński
STRATEGIE FIRM NA RYNKU
Szkoły zarządzania strategicznego
Dwie kluczowe grupy
Paradygmat racjonalności Paradygmat zachowań
strategicznej strategicznych
Koncepcje zarządzania strategicznego oparte na paradygmacie
racjonalności strategicznej opierają się na założeniu, iż możliwe
jest skuteczne sterowanie rozwojem organizacji za pomocą strategii,
a więc takiej strategii która umożliwi rozwój organizacji. (np. szkoła
planistyczna i szkoła pozycyjna).
5
Dr Marek Jabłoński
STRATEGIE FIRM NA RYNKU
Szkoły zarządzania strategicznego
Koncepcja oparta na paradygmacie zachowań organizacyjnych
zakłada, że nie jest możliwa budowa i zastosowanie skutecznej strategii
w postaci planu działania.
Przyjmuje się, że otoczenie organizacji jest niepewne, co nie wyklucza
jednak celowości budowy strategii.
Efektem jest sam proces budowy strategii. Strategia rozumiana jest
jako zbiór określonych zasad zachowania organizacji.
Działania strategiczne powstają w niesformalizowanym procesie,
z dużym udziałem oddolnych inicjatyw.
Myślenie strategiczne zamiast planowania strategicznego  zasady
uczenia się w projektowaniu strategii.
6
Dr Marek Jabłoński
STRATEGIE FIRM NA RYNKU
Dziesięć szkół myślenia strategicznego  H. Mintzberg
1. Szkoła projektowa  budowa strategii jest postrzegana na ogół akt
nieformalnego projektowania, jako myślowy proces formułowania
polityki.
2. Szkoła planistyczna  budowa strategii to formalny i
systematyczny proces oparty na procedurach planowania.
3. Szkoła pozycyjna  budowa strategii jest skoncentrowana głównie
na wyborze właściwych strategii w swoistych dlań
uwarunkowaniach, oparta na teorii taktyki w ujęciu militarnym.
4. Szkoła przedsiębiorczości  budowa strategii jest
podporządkowana indywidualnej inwencji, strategia jest wizją
przedsiębiorcy.
7
Dr Marek Jabłoński
STRATEGIE FIRM NA RYNKU
5. Szkoła poznawcza  budowa strategii jest rozumiana jako
proces dochodzenia do określonej koncepcji zarządzania i jej
zmiany.
6. Szkoła polityczna  budowa strategii jest związana z władzą,
jest to gra sił w granicach organizacji i w relacjach między
organizacjami.
7. Szkoła kulturowa  budowa strategii jest podporządkowana
wspólnemu systemowi wartości tj. kulturze organizacji oraz
kulturze reprezentowanej przez jej otoczenie.
8. Szkoła środowiskowa  budowa strategii jest zależna od
otoczenia  jest to bierny proces zgodny z ekologiczną wizją
organizacji.
9. Szkoła konfiguracyjna  budowa strategii jest zdeterminowana
przez konfigurację archetypów lub form zachowań integrujących
8
wiele różnych szkół myślenia strategicznego.
Dr Marek Jabłoński
STRATEGIE FIRM NA RYNKU
Inny podział : K. Obłója
Szkoła planistyczna :
- Organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i
powinny swoją przyszłość kształtować w racjonalny i
uporządkowany sposób.
- W tworzeniu strategii najbardziej liczy się perspektywa prezesa
firmy ( głównego stratega ).
- Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym
procesem.
- Efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia
strategia ( dokument )
9
Dr Marek Jabłoński
STRATEGIE FIRM NA RYNKU
Szkoła ewolucyjna
1. Organizacje mają zdolność do uczenia się lub doskonalą ją z czasem.
2. Strategia jest spójnym wzorcem decyzji i działań, kształtującym się
ewolucyjne w trakcie działania firmy.
3. Formalne planowanie i nieformalne normy, wartości, przypadki, szanse i
zagrożenia oraz osobowość lidera składają się na powstawanie w miarę
spójnego wzorca działania.
Szkoła pozycyjna
1. Fundamentem szkoły pozycyjnej jest założenie, że istotą strategii jest
osiąganie przewagi konkurencyjnej. Punktem wyjścia do budowy i analizy
strategii jest otoczenie firmy.
2. Funkcją strategii jest walka z konkurencją.
3. Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy :
minimalizacji kosztów i zróżnicowania.
10
Dr Marek Jabłoński
STRATEGIE FIRM NA RYNKU
Szkoła zasobów, umiejętności i uczenia się :
1. Fundamentalną przesłanką szkoły zasobowej jest założenie, że aby
zrozumieć z
ródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej
unikalnych zasobów i umiejętności.
2. Cenność zasobów i umiejętności jest określona wedle dwóch orientacji :
- zasoby są strategicznie ważne wtedy gdy są cenne, rzadkie, trudne do
imitacji oraz efektywnie zorganizowane ( wykorzystane ).
- Druga stoi na stanowisku, że istnieją cztery podstawowe z
ródła
przewagi konkurencyjnej : różnorodność firmy, ograniczona mobilność
zasobów na rynku, ograniczenia ex-ante i ex-post konkurowania.
11
Dr Marek Jabłoński
STRATEGIE FIRM NA RYNKU
Nurt planistyczny ( H.I.Ansoff, R.L.Ackoff, P.Drucker, twórcy modelu
analizy strategicznej LCAG ( E.P. Learned, H.K. Chrisensen, K.R.
Andrews, W.D. Guth ), C.W. Hofer, D. Schendel ).
Nurt pozycyjny ( B. Henderson i M. Goold ( firma doradcza Boston
Consulting Group ), M.Bower i A. Campbell ( firma doradcza J.O.
McKinseya ), firma doradcza A.D.Little a, M. Porter.
12
Dr Marek Jabłoński
STRATEGIE FIRM NA RYNKU
Nurt integratywny
- na pierwszy plan wysuwa zachowanie strategiczne właścicieli firmy i
członków organizacji,
- rozszerza formułę przewagi konkurencyjnej o wymiar współdziałania
zewnętrznego ( kooperacji, aliansów ),
- Silnie akcentuje kompleksowość podejścia badawczego, polegającą na
łączeniu metod nurtu planistycznego i pozycyjnego z aspektami
doskonalenia struktur organizacyjnych, zasobami informacyjnymi,
zasobami ludzkimi i inne.
- Integracja firmy z klientami ;
- Potrzeba zespolenia kultury organizacyjnej, zasobów strategicznych,
systemu zarządzania oraz kompetencji personelu.
( A. D. Chandler jr, W.Ouchi K. Ohmae, T.Peters, R. Waterman jr, H.
Minztberg, J.Quinn, G.Hamel, C.K. Prahalad)
13
Dr Marek Jabłoński
STRATEGIE FIRM NA RYNKU
Zasady zarządzania strategicznego służące opracowaniu strategii
Zasada celowości :
- Formułowanie wizji i misji działalności firmy,
- Opracowanie celów cząstkowych w poszczególnych obszarach firmy,
- Budowa koncepcji rozwijającego się systemu celów,
- Respektowanie zasad etyki biznesu.
Zasada myślenia strategicznego :
- Ocena czynników wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań firmy,
- Przedkładanie celów perspektywicznych ( także szans i zagrożeń ) nad
celami bieżącymi,
- Dokonywanie wyborów strategicznych w kontekście działań globalnych,
- Koncentracja na zdarzeniach kluczowych,
- 4F, Focus, First, Fast, Flexibility.
14
Dr Marek Jabłoński
STRATEGIE FIRM NA RYNKU
Zasada zachowania strategicznego :
- Empiryczne podejście w podejmowaniu decyzji
( doświadczenia ),
- Umiejętność ustalania preferencji w wyborze strategii i implementacji,
- Antycypacja w przygotowaniu przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu oraz
kształtowanie warunków rozwoju firmy.
Zasada podejścia systemowego :
- Zastosowanie metodologii ogólnej teorii systemów,
- Firma jako układ wielowymiarowy,
- Utrzymanie spójności wszystkich składowych  czynników finansowych
i niefinansowych ze względu na złożone cele,
- Maksymalizacja efektu synergicznego.
15
Dr Marek Jabłoński
STRATEGIE FIRM NA RYNKU
Zasada wyboru strategicznego :
- Istotna zmiana strategiczna istotna ( Strategor 1997 ),
- Efektywność ekonomiczna firmy a strategia firmy  związki przyczynowo 
skutkowe miar osiągnięć,
- Wybory strategiczne w aspekcie orientacji ekspansywnej i defensywnej.
Zasada podejścia sytuacyjnego :
- Dopasowanie firmy do otoczenia,
- Eliminacja sytuacji konfliktowych z konkurencją,
- Respektowanie potrzeb interesariuszy.
16
Dr Marek Jabłoński
STRATEGIE FIRM NA RYNKU
Zasada zmiany strategicznej :
- Uniwersalne wzorce;
- Podnoszenie kultury organizacyjnej;
- Samodoskonalenie się w zwalczaniu oporu wobec zmian,
- TQM, reengineering, controlling, współczesnych rachunków kosztów, BSC,
inne.
Zasada przewagi konkurencyjnej :
- Dbanie o zdobywanie zasobów,
- Produktywne wykorzystanie zasobów,
- Zaspokajanie indywidualnych potrzeb klientów,
- Poszukiwanie talentów,
- Strategia koncentracji i specjalizacji.
Zasada kreatywności :
- Kształtowanie własnej koncepcji rynku,
- Znaczące oddziaływanie na otoczenie  wpływ na preferencje klientów,
- Zmiana formy adaptacyjnej na w przywódczą.
17
Dr Marek Jabłoński
STRATEGIE FIRM NA RYNKU
Zasada rozwijania wiedzy ludzkiej :
- Organizacja ucząca się ;
- Promowanie liderów,
- Dobór kadr o najwyższych kompetencjach,
- Potęp techniczny i technologiczny,
- Doskonalenie metod zarządzania.
Zasada wykorzystania kluczowych kompetencji :
- Maksymalne wykorzystanie umiejętności personelu,
- Koncentracja przedsięwzięć w oparciu o kluczowe kompetencje,
- Project management,
- Zarządzanie wiedzą.
Zasada integratywności :
- Identyfikacja pracowników z firmą,
- Odpowiedzialność za koszty, zyski, inwestycje,
- Rozszerzanie autonomii decyzyjnej,
- Lojalność z klientami.
18
Dr Marek Jabłoński
STRATEGIE FIRM NA RYNKU
Zasada rozwijania więzi społecznych :
- Rozwijanie komunikacji społecznej,
- Wspieranie przedsięwzięć wyższej użyteczności,
- Marketing społeczny.
Zasada gromadzenia informacji o konkurentach i sprzymierzeńcach :
- Monitoring marketingowy, finansowy, personalny,
- Wywiad gospodarczy, usługi firm konsultingowych,
- Informatyczne systemy wspomagania decyzji strategicznych.
Zasada analizy pozycyjnej :
- Badania w zakresie oceny pozycji strategicznej i konkurencyjnej,
- Stosowanie wewnętrznej kategoryzacji działalności,
- Benchmarking.
19
Dr Marek Jabłoński
STRATEGIE FIRM NA RYNKU
Zasada planowania działalności globalnej :
- Programy działalności globalnej,
- Stosowanie metod prognostycznych ,
- Koordynacja programów i planów,
- Elastyczny system planowania na poziomie korporacji.
Zasada globalizacji jako światowego wymiaru firmy :
- Rynek światowy,
- Włączenie się do światowego systemu handlu i finansów,
- Globalizacja prac badawczo rozwojowych,
- Globalizacja produktów,
- Globalne lokalizacje.
Zasada reakcji w warunkach nadzwyczajnych :
- Zarządzanie przez wyjątki ( zagrożenia i szanse ),
- Tworzenie zabezpieczeń prawnych przy decyzjach strategicznych o wysokim
poziomie ryzyka,
- Minimalizacja strat w sytuacjach krytycznych.
20
Dr Marek Jabłoński
STRATEGIE FIRM NA RYNKU
Zasada kontroli :
- Wielowymiarowa diagnoza porównawcza firmy,
- Badanie kondycji finansowej firmy,
- System wczesnego ostrzegania,
- Controlling strategiczny.
Zasada komplementarności strategicznej :
- Zachowanie komplementarności celów ( w kontekście zasady celowości ),
- Lean management,
- zapobieganie ostrym konfliktom wewnętrznym ( strategic fit ),
- Pozyskiwanie takich zasobów aby gwarantowały autonomię funkcjonalną
firmy.
A. Stabryła 
2000.
21
Dr Marek Jabłoński
Strategia jako Kluczowa kompetencja
(G.Hamel, C.K Prahalad -Competing for the future )
Zbyt długo firmy koncentrowały się na dochodach
generowanych przez jednostki biznesowe, a nie na
warunkach, procesach i kompetencjach, które
umożliwiały ich osiągnięcie.
Do kluczowych kompetencji zaliczają się :
- Zbiorowe uczenie się organizacji ;
- Koordynacja różnych umiejętności produkcyjnych i
integrację złożonych strumieni technologii.
22
Dr Marek Jabłoński
Hamel i Prahalad apelują do organizacji, żeby spojrzały na
siebie jako na portfele kluczowych kompetencji, poddając
analizie czynniki, które sprawiają, że osiągają lepsze wyniki
od innych.
Postrzeganie organizacji jako systemów działań i elementów
składowych oznacza postawienie następujących pytań :
- W jako sposób działanie X istotnie wpływa na poprawę
jakości produktu końcowego dla klienta ;
- Czy działanie X stwarza możliwość dostępu do wielu
zastosowań i rynków ;
- Co stałoby się z naszą konkurencyjnością, gdybyśmy
utracili naszą siłę, którą jest działanie X ;
- Jak trudno jest dokonać imitacji działania X i konkurować z
nami ?
23
Dr Marek Jabłoński
W celu realizacji potencjału, jaki tworzą kluczowe
kompetencje, pracownicy organizacji musza mieć
wyobraz
nię niezbędną dla zwizualizowania sobie nowych
rynków i możliwość wejścia na nie szybciej niż
konkurencja.
Jednym z kluczy do tych kluczowych kompetencji i
efektywnej konkurencji jest proces wyzwalania wyobraz
ni
korporacyjnej.
Kluczowe kompetencje często są mylone z kluczowymi
zdolnościami lub głównymi technologiami.
24
Dr Marek Jabłoński
Kluczowa kompetencja to umiejętność sięgania poza sferę
produktów i rynków, powstająca, gdy organizacja nauczy
się harmonizować ze sobą wielorakie technologie, uczenie
się i zależności między poziomami i funkcjami.
- Kluczowe kompetencje przekładają się na
kluczowe produkty, które mogą stać się
jednostkami biznesowymi.
- Kluczowa kompetencja umożliwia dostęp do
różnorodnych rynków, stanowi znaczący przyczynek do
odczuwania przez klienta korzyści, a dla konkurentów
jest trudna do naśladowania.
25
Dr Marek Jabłoński
ARCHITEKTURA STRATEGICZNA :
Strategiczna architektura firmy jest konstrukcja służącą
wykorzystaniu zasobów korporacji do realizacji
strategicznego zamierzenia.
Wykorzystuje wszelkiego rodzaju informacje w celu
ukształtowania wizji ewolucji danego przemysłu.
Architektura strategiczna identyfikuje konieczne do
zbudowania kluczowe kompetencje i składające się na
nie technologie.
Stanowi ramy do planowania innowacji i zarządzania nimi.
26
Dr Marek Jabłoński
Wyobraz
nia korporacyjna :
Żeby wykorzystać potencjał, jaki stwarzają kluczowe
kompetencje, organizacje muszą dysponować
wyobraz
nią pozwalającą na dostrzeżenie nowych
rynków i umożliwiającą wejście na nie przed
konkurencją.
Kluczem do przewagi konkurencyjnej jest proces, w którym
organizacje rozbudzają korporacyjną wyobraz
nię,
identyfikują i badają nową przestrzeń konkurencyjną i
przejmują kontrolę nad wyłaniającymi się rynkami.
27
Dr Marek Jabłoński
4 elementy pozwalające na ożywienie wyobraz
ni
korporacyjnej :
- Unikanie koncentracji na aktualnie obsługiwanych
rynkach;
- Poszukiwanie innowacyjnych koncepcji produktów ;
- Odwrócenie założeń dotyczących zależności między ceną i
wynikami ;
- Przewodzenie klientom, nie zaś podążanie za nimi.
28
Dr Marek Jabłoński
ODERWANIE SI
OD OBECNIE
OBSA
UGIWANYCH RYNKÓW :
Troska organizacji o istniejące rynki zakłóca im
perspektywę nowych rynków.
Taka defensywna polityka jest dobra do pewnego
momentu, ale nie może być prowadzona kosztem
nowych, potencjalnie lukratywnych rynków.
29
Dr Marek Jabłoński
INNOWACYJNE KONCEPCJE PRODUKTÓW :
Przełomowe innowacje w koncepcjach produktów
przekształcają rynki i zmieniają granice sektorów,
tworząc nowe przestrzenie konkurencyjne.
Tego rodzaju innowacje przybierają jedną z trzech form :
1. Dodanie nowej funkcji do produktu, który odniósł
sukces na rynku ;
2. Rozwinięcie nowej formy dostarczenia sprawdzonej
funkcjonalności ;
3. Dostarczanie sprawdzonej funkcjonalności poprzez
całkiem nową koncepcję produktu.
30
Dr Marek Jabłoński
ZALEŻNOŚCI MI
DZY CEN
A WYNIKAMI :
Większość organizacji rozpatruje produkty i usługi w
kategoriach kompromisu między ceną a wynikami.
Nową przestrzeń konkurencyjną stwarza się poprzez
rozpoznanie w jaki sposób powstające technologie
pozwalają na zaspokajanie nowych potrzeb klienta lub
lepsze zaspokojenie już istniejących.
31
Dr Marek Jabłoński
Założenia kluczowych kompetencji
Hamela i Prahalada.
Produkt końcowy Produkt Produkt Produkt
1 końcowy 2 końcowy 3 końcowy 4
Jednostka biznesu 1 Jednostka biznesu 2 Jednostka biznesu 3
Kluczowy produkt 1 Kluczowy produkt 2
Kluczowa kompetencja Kluczowa kompetencja Kluczowa kompetencja
1 2 3
32
Dr Marek Jabłoński
Paradygmat internacjonalizacji przedsiębiorstwa :
Wskazuje na potrzebę objęcia procesem myślenia
strategicznego problemów związanych z motywami
umiędzynarodowienia działalności i jej lokalizacją,
dynamiką procesu internacjonalizacji,
internacjonalizacją oraz kosztami transakcyjnymi.
Potrzebny jest także nowy sposób myślenia i podejścia
do poszukiwania nowych z
ródeł przewagi
konkurencyjnej, w tym tkwiących w maksymalizacji
efektów łańcucha wartości dodanej, skali, zakresu,
doświadczenia oraz wynikających z różnic w
nakładach i wynikach w poszczególnych krajach.
33
Dr Marek Jabłoński
Etapy decyzji dotyczące wejścia na rynek zagraniczny :
- Decyzje o działalności zagranicznej, motywy
umiędzynarodowienia ;
- Przegląd otoczenia międzynarodowego w poszukiwaniu
szans i zagrożeń ;
- Wybór kraju i produktów ;
- Wybór strategii wejścia na rynek i jego obsługi ;
- Zbiór decyzji dotyczących wdrażania strategii
34
Dr Marek Jabłoński
Zalety i wady kluczowych zasad wejścia na rynki
międzynarodowe :
EKSPORT :
Zalety : Niskie koszty, rozszerzone rynki zbytu ; najmniejsze
skomplikowanie, brak potrzeby podziału zysku ; niskie
ryzyko ; możliwość wykorzystania istniejącej sieci
dystrybucji ; wyspecjalizowana kadra handlu
zagranicznego.
35
Dr Marek Jabłoński
EKSPORT :
Wady : Duża odległość od klienta ; brak pełnej wiedzy o
rynku ; utrudnione kontrolowanie; konieczność
skomplikowanego finansowania i ubezpieczeń całego
przedsięwzięcia, bariery administracyjno  handlowe ;
problemy z pośrednikami handlowymi.
36
Dr Marek Jabłoński
LICENCJE :
Zalety : Niskie koszty wejścia i ryzyko działalności ,
pewien zakres kontroli nad działalnością, licencjobiorca
zna warunki lokalne ; wprowadzanie nowych
technologii ;
pokonywanie barier administracyjnych.
Wady : uzależnienie technologiczne i utrata kontroli nad
technologią, zależność obrotów na obcym rynku od
zagranicznego kontrahenta ; brak kontroli nad
utrzymaniem odpowiedniej jakości produktu ;
zahamowanie badań prowadzonych przez krajowe
instytucje.
37
Dr Marek Jabłoński
Wspólne przedsięwzięcia i bezpośrednie inwestycje :
Zalety : Dostęp do wiedzy, technologii i umiejętności
działania partnera ; podział kosztów i uzyskiwanych
korzyści ; znajomość rynków lokalnych i zmniejszenie
ryzyka ; mniejsze koszty ; akceptacja władzy lokalnej ;
efekty synergiczne ; nabywanie umiejętności
współpracy.
Wady : słaba kontrola nad technologią ; małe możliwości
koordynacji ; konflikty interesów ; trudne do
utrzymania przez dłuższy czas ; wolniejsze
podejmowanie decyzji ; konflikt kulturowy.
38
Dr Marek Jabłoński
Zagraniczne filie o pełnej własności :
Zalety : Zachowanie kontroli centralnej ; zapewnienie wrażliwości na
warunki lokalne ; tworzenie miejsc pracy w terenie ; możliwość
ominięcia barier administracyjnych w danych krajach ; możliwość
strategicznej koordynacji ;
transfer technologii w ramach kooperacji ; silna pozycja na rynku
dzięki wsparciu centrali korporacji ; efekty łańcucha wartości.
Wady : Wysokie koszty ; możliwość pojawienia się niechęci w kraju
docelowym ; występowanie ryzyka i możliwość jego podwyższenia ;
konflikt kulturowy ; trudności w koordynacji ; możliwość niepełnego
rozpoznania rynku lokalnego.
39
Dr Marek Jabłoński
Rodzaje transnarodowych struktur organizacyjnych :
Dział eksportu : Odpowiedzialność za sprzedaż zagraniczną zostaje
przeniesiona z wydziałów zajmujących się produktami krajowymi
do oddzielnego działu eksportu podległego bezpośrednio
dyrektorowi generalnemu grupy firm.
Struktura  matka  córka : Spółka macierzysta funkcjonuje jako
spółka holdingowa dla w dużej mierze autonomicznych
zagranicznych spółek zależnych. Kierownictwo spółek zależnych
podlega bezpośrednio dyrektorowi generalnemu z wyjątkiem
podległości nieformalnej  osobistej. Spółkom  córkom 
przyznaje się znaczną niezależność operacyjną pod warunkiem
osiągania zadawalającej oceny wyników.
40
Dr Marek Jabłoński
STRUKTURY GLOBALNE :
Funkcjonalna : Odpowiedzialność za operacje
zagraniczne zostaje przydzielona funkcjonalnym
menadżerom liniowym w centrali. Filie zagraniczne
podlegają bezpośrednio kierownikom z centrali (
produkcja, marketing, zasoby ludzkie, finanse, itp. ).
Produktowa : Odpowiedzialność za operacje zagraniczne
zostaje przydzielona bezpośrednio wydziałom
produktowym mającym swą siedzibę w centrali. Filie
zagraniczne podlegają bezpośrednio wydziałom
produktowym.
41
Dr Marek Jabłoński
Geograficzna/ regionalna :
Odpowiedzialność za operacje zagraniczne zostaje
przydzielona kierownikom regionalnym. Filie
zagraniczne podlegają bezpośrednio geograficznemu /
regionalnemu wydziałowi mającemu swą siedzibę w
centrali lub za granicą.
Macierzowa :
Odpowiedzialność za operacje zagraniczne podzielona
jest pomiędzy wydziały produktowy i geograficzny.
Filie zagraniczne podlegają bezpośrednio tak ośrodkom
produktowym jak i geograficznym.
42
Dr Marek Jabłoński
Kryteria wyboru lokalizacji bezpośrednich zagranicznych
transnarodowych korporacji :
- Zmniejszenie bezpośrednich i pośrednich kosztów ;
- Zmniejszenie kosztów kapitału ;
- Zmniejszenie ceł i podatków ;
- Zmniejszenie kosztów logistycznych ;
- Poprawa jakości produktów ;
- Podwyższanie jakości obsługi klientów ;
- Rozłożenie ryzyka na obszar międzynarodowy ;
- Budowanie alternatywnych z
ródeł zaopatrzenia ;
- Rozpoznanie potencjalnych konkurentów ;
43
Dr Marek Jabłoński
- Współpraca i uczenie się od lokalnych dostawców ;
- Bliższe kontakty i uczenie się od lokalnych klientów ;
- Uczenie się od konkurentów ;
- Uczenie się od zagranicznych ośrodków badawczych ;
- Pozyskiwanie wiedzy, umiejętności, talentów
globalnych ;
- Sprzyjające stosunki społeczne i polityczne ;
- Regulacje dotyczące prawa pracy i zabezpieczenia
socjalnego ;
- Inne ?
44
Dr Marek Jabłoński
Elementy strategii globalnej współczesnego
przedsiębiorstwa:
Wspólna wizja i misja - Jasne, wyraziste określenie wizji i
misji, informacje o ich treści, inspirowanie pracowników
do udziału w realizacji wizji i misji.
Wspólne wartości  Określenie wyznawanych wartości jako
fundamentu konstrukcji strategii. Praktyczne
stosowanie wartości kluczowych dla firmy, aby
stanowili efektywny zespół . Tworzenie w firmie sieci
wzajemnych relacji. Budowanie wzajemnego zaufania.
Budowanie zespołów partnerskich : Wprowadzanie
struktury opartej na pracy zespołowej i jej koordynacji.
Różnorodność kulturowa : Docenianie i wykorzystywanie
różnorodności kulturowej w opracowaniu strategii.
Tworzenie organizacji uczącej się : Wprowadzanie zasad
ciągłego uczenia się. 45
Dr Marek Jabłoński
Przewidywanie nowych możliwości : Koncentrowanie się
na przyszłych możliwościach i konkurencji jutra, a nie
na celach bieżących.
Wprowadzanie zmian : Patrzenie na zmiany w
kontekście nowych możliwości, a nie problemów.
Wprowadzanie innowacji.
Podejmowanie ryzyka : Rozumienie, że wielorakie ryzyko
towarzyszy każdej działalności oraz że ryzyko i dochód
powinno być postrzegane łącznie. Umiejętność dobrej
kalkulacji ryzyka.
Rozwijanie i wykorzystywanie wiedzy i transferu
technologii :
Rozwijanie badań naukowych i systemu praktycznego jej
wdrażania.
46
Dr Marek Jabłoński
Podnoszenie przewagi konkurencyjnej : Dostarczanie
towarów lub usług wyraz
nie lepszych od oferty
konkurenta.
Myślenie globalne : Rozumienie wpływu globalizacji na
biznes. Uwzględnienie procesu koncentracji i
internacjonalizacji produkcji i usług we własnym
biznesie.
Wykorzystywanie wszelkich możliwości aby odnieść
sukces w skali globalnej. Uwzględnianie zależności
strategii firmy
od międzynarodowego rynku finansowego.
47
Dr Marek Jabłoński