2013-06-11
Ocenianie pracowników (II) / rozwój pracowników (I)
1. Systemy oceny metodą zintegrowaną typu AC/DC: założenia,
cel, przedmiot, znaczenie dla satysfakcji z pracy i motywacji do pracy, narzędzia
oceny zintegrowanej.
2. Ocena metodą 360st.: założenia, cel, przedmiot, znaczenie dla
satysfakcji z pracy i motywacji do pracy, narzędzia oceny 360st.
3. SOOP a rozwój zawodowy pracowników.
systemy doskonalenia zawodowego (szkolenia i inne formy)
programy zarządzania talentami
planowanie indywidualnych ścieżek karier
wykład 8
Rodzaje i sposoby oceny kompetencji 
ocena zintegrowana vs. ocena niezintegrowana
OCENA ZINTEGROWANA
KOMPETENCJA
2
1. wiedza
2. umiejętności 3
1
3. motywacja wew. 5
4. cechy osobowościowe
4
5. uprawnienia
6
6. wzorce zachowań
OCENA NIEZINTEGROWANA
1 3
2
5
4
6
1
2013-06-11
Metody i narzędzia oceny kompetencji 
Assessment Center
METODA OCENY ZINTEGROWANEJ
budowa sesji Assessment Center (Centrum Oceny)
ok. 2 godz. ok. 1 godz. ok. 1,5 godz.
ok. 1 godz. ok. 2,5 godz.
zadanie zadanie zadanie
zadanie
zadanie
indywidualne zespołowe zespołowe
zespołowe
STARTER zespołowe typu PODSUMOWANIE
np. In basket strategiczne typu
typu
MIX
dyskusja
dyskusja
2/2 zespoły 2/2 zespoły
bez lidera
case study
1 zespół
1 zespół
budowa sesji Development Center (Centrum Rozwoju)
blok szkoleniowy
blok oceny kompetencji ||
ok. 1,5
ok. 2 godz. ok. 1 godz. ok. 30 min ok. 1 godz.
godz.
blok zadanie informacja
zadanie zadanie
warsztatowo- zespołowe zwrotna;
zespołowe zespołowe
szkoleniowy typu MIX ' grupowa i
typu MIX typu dyskusja
nr 1 2/2 zespoły indywidualna
2/2 zespoły bez lidera
STARTER
+ +
+ 1 zespół
omówienie omówienie
omówienie +
omówienie
Metody i narzędzia oceny kompetencji 
Assessment Center
I stopień integracji oceny na poziomie jednostki (osoba A)
Wszystkie obserwowane aspekty kompetencji nie są oceniane jednostkowo i w sposób od siebie
niezależny, lecz są zintegrowane już na poziomie wstępnego wnioskowania na temat obserwowanych
2
2013-06-11
Metody i narzędzia oceny kompetencji 
Assessment Center
II stopień integracji oceny na poziomie grupy jednostek (osoba A, B, C, D)
Ocena obserwowanych u jednostki A zachowań jest zintegrowana z oceną tego, jak na te
zachowania reagują inny, czyli otoczenie jednostki (osoby B, C, D)
Metody i narzędzia oceny kompetencji 
rodzaje Assessment Center
CEL
AC AC mieszane Z
AC
poświęcone
poświęcone
A
Z-1
ocenie
ocenie
kompetencji,
D
selekcyjnej
szacowaniu
AC interaktywne
A
potencjału
C-2
C-1 Z-2
N
I
F
AC blokowe
A
O
F1
AC AC
R
pionowe poziome
M
AC wirtualne (RPG)
A
O-1 O-2
F-2
METODOLOGIA OCENY
najczęściej stosowane typy AC to układ C-1/Z-2/F-1/0-1
3
2013-06-11
Metody i narzędzia oceny kompetencji 
rodzaje Assessment Center (opis)
rodzaj AC opis rodzaju AC
AC stosowane w stosunku do zatrudnionych pracowników, na potrzeby ich rozwoju , selekcji wewnętrznej,
C-1
reorganizacji stanowisk, redukcji zatrudnienia, planowania szkoleń, planowania awansów, tworzenia ścieżek
karier, uruchamiania programów zarządzania talentami lub na potrzeby ogólnej oceny potencjału. Ewentualnie na
potrzeby identyfikacji konfliktów wewnątrzorganizacynych i specyfiki atmosfery.
C-2 AC stosowane do oceny selekcyjnej w procesie naboru pracowników w ramach rekrutacji zewnętrznej lub wew.
Z-1 AC, w którym stosowane są równocześnie zadania interaktywne oraz wszelkiego rodzaju kwestionariusze, testy
wykonania indywidualnego i/lub wywiady.
Z-2 AC, w którym stosowane są jedynie zadania interaktywne. Wszelkie wymagane formy testów i ocen
nieinteraktywnych wykonywane są zazwyczaj w fazie wstępnej przed AC.
F-1 AC składające się z poszczególnych bloków zadaniowych poprzedzielanych przerwami. Każde z zadań
poświęcone jest ocenie grupy wybranych kompetencji.
F-2 AC, w którym poszczególne jednostkowe zadania wkomponowane są w generalny scenariusz oparty na
metodologii role playing games. Przerwy są naturalnie wkomponowane, wykonywane zadania są pomieszane na
te podlegające ocenie i na buforowe. Uczestnicy nie wiedzą, które z zadań są oceniane. Ocena jest wykonywana
przez cały czas trwania AC. Jest spójna i ukazuje zachowania jednostki w sposób ciągły z uwzględnieniem wpływu
wszystkich wydarzeń, które mają miejsce podczas realizacji sesji AC.
O-1 AC, podczas którego poszczególni uczestnicy oceniani są pod kątem wszystkich kompetencji (asesor ma za
zadanie ocenić wszystkie kompetencje u wybrane dla niego osób.
O-2 AC, podczas którego asesor ocenia wybrane dla niego kompetencje obserwując wszystkich uczestników. Ten
rodzaj oceny jest bardzo pomocny jako forma wspomagająca klasyczne AC pionowe. Wymaga jednak
zaangażowania dodatkowych asesorów.
Assessment Center 
kolejne kroki procedury przygotowania i przeprowadzenia AC
1. określenie operacyjnego celu AC
2. ustalenie czasu trwania AC i miejsca przeprowadzenia sesji
3. ustalenie wykonawcy procedury
4. wykonanie matrycy ocenianych kompetencji
5. dobór typu zadań do ocenianych kompetencji
6. przygotowanie scenariusza całego programu AC
7. przygotowanie scenariuszy zadań do AC
8. przygotowanie dokumentacji AC
9. przygotowanie programu komunikacji pracowników o programie AC
10. przeprowadzenie AC
11. analiza materiału z AC (wnioskowanie)
12. przekazanie informacji osobom zlecającym AC (klientom wew.)
13. przekazanie informacji zwrotnej uczestnikom AC
4
2013-06-11
Assessment Center  ogólne typy zadań
1. gry zespołowe
2. zadania zespołowe typu mix
3. analiza studium przypadku
4. zadania symulacyjne
5. dyskusja grupowa (dys. bez lidera, dys. z przyjęciem sprzecznych ról)
6. prezentacje
7. zadania typu In basket (In tray)
8. testy i kwestionariusze
szersze opisy typów zadań w załączniku w kursie e-l
Rodzaje i sposoby oceniania pracowników 
ocena sytuacyjna a ocena okresowa
OS
narzędzia oceny + aranżowana sytuacja oceny
OCENA KOMPETENCJI
KO WO
kryteria wnioski z
oceny oceny
czas trwania ~ 2,3 dni
SOOP narzędzia oceny + naturalna sytuacja oceny OCENA WYNIKÓW PRACY
OCENA KOMPETENCJI
RO1
RO2
rozmowa oceniająca prezentująca
rozmowa oceniająca prezentująca
ocenę stopnia realizacji założonego planu
ocenę stopnia realizacji założonego planu
i oczekiwań co do kompetencji (inf. zwrotna)
i oczekiwań co do kompetencji (inf. zwrotna)
oraz dot. ustaleń na kolejny okres oceny oraz dot. ustaleń na kolejny okres oceny
"
RO1
RO3 RO4
RO2
~ 6,12 mies.
~ 6,12 mies. ~ 6,12 mies.
5
2013-06-11
Metody i narzędzia oceny kompetencji
w okresowej ocenie pracowników (SOOP)  metoda 360 st.
zwierzchnik
zwierzchnicy
w przypadku
realizacji projektów
ocena
ocena
klienci i współpracownicy
współpracownicy wewnątrz org.
oceniany
na zew. org.
(np. podwykonawcy,
pośrednicy)
podwładni
(w przypadku funkcji menedżerskich)
Metody i narzędzia oceny kompetencji
w okresowej ocenie pracowników (SOOP)  metoda 360 st.
techniki i narzędzia zbierania danych
ankiety / arkusze ocen
wywiady prowadzone
samodzielnie wypełniane
przez zewnętrznych
przez osoby oceniające
konsultantów ds. oceny z
osobami oceniającymi
kwestionariusz wywiadu kwestionariusz ankiety
6
ocena
ocena
2013-06-11
Metody i narzędzia oceny kompetencji
w okresowej ocenie pracowników (SOOP)  metoda 360 st.
W przypadku wyboru kwestionariusza ankiety proces zarządzania
procesem oceny powinien uwzględniać następujące kroki:
1. Oceniani zostają poinformowani, w jakim celu zbierane będą informacje i jak zostaną
one wykorzystane.
2. Oceniani otrzymają zestaw kwestionariuszy, łącznie z tym, który wypełnią na swój
temat. Podobne kwestionariusze otrzymają inni (zwierzchnicy, bezpośredni podwładni,
koledzy i zewnętrzni lub wewnętrzni klienci) wraz z wyjaśnieniem tego, czemu służą i
prośbą o pomoc.
3. Wypełnione kwestionariusze trafiają bezpośrednio do jednego miejsca (w organizacji
lub poza nią), gdzie zostaną poddane analizie, na podstawie której zostanie
sformułowany raport ewaluacyjny.
4. Oceniani dokonują przeglądu otrzymanych ocen, często pod kierunkiem trenera-
specjalisty przeprowadzania ocen. Analizują oni otrzymane informacje i określają na
podstawie uzyskanej na swój temat wiedzy, jakie kolejne kroki byłyby najwłaściwsze.
Lepsinger R., Lucia A.D. 360 stopni. System ocen pracowniczych, One Press,
Wyd. Helion
Metody i narzędzia oceny kompetencji
w okresowej ocenie pracowników (SOOP)  metoda 360 st.
W przypadku wyboru kwestionariusza wywiadu proces zarządzania
procesem oceny powinien uwzględniać następujące kroki:
1. Podobnie jak w przypadku użycia kwestionariuszy ankiety, oceniany jest informowany
na temat przyczyn zbierania informacji i sposobu ich wykorzystania.
2. Oceniany pomaga w ustaleniu, jakie pytania zostaną zadane i z kim zostaną
przeprowadzone wywiady.
3. Przeprowadzający wywiady umawia się z wyznaczonymi osobami i przeprowadza
rozmowy.
4. Przeprowadzający wywiady przygotowuje zbiorczy raport uwzględniający główne
poruszane zagadnienia i uwagi z reprezentatywnymi (lecz anonimowymi) cytatami na
temat zachowań ocenianego.
5. Oceniany spotyka się z osobą, która zebrała informacje i opracowała raport na jego
temat, aby dokonać analizy zebranych danych i omówić kolejne kroki.
6. Oceniany tworzy plan rozwoju personalnego uwzględniający szczegółowe działania,
daty docelowe i terminy analizy postępów.
Lepsinger R., Lucia A.D. 360 stopni. System ocen pracowniczych, One Press,
Wyd. Helion
7
2013-06-11
Kluczowa i krytyczna rola oceny
w procesie rozwoju pracowników i całym ZZL
Proces tworzenia mapy ścieżek Proces wieloaspektowego Proces definiowania przyszłych potrzeb
poruszania się po całej organizacji oceniania zatrudnionych w zakresie zasobów ludzkich widzianych
wraz z opisem zasad i warunków pracowników / audyt HR z perspektywy realizacji strategii
zdobywania kolejnych etapów organizacji
wyniki pracy
opis bieżącej struktury organizacji strategia organizacji i jej cele
SOOP
przyszłe potrzeby organizacji opisane w
bieżące kompetencje
analiza karier
kategoriach popytu na zasoby ludzkie
plany zawodowe
opis i specyfikacja
przyszłe kompetencje
oceny
stanowisk
sytuacyjne zarys opisu i specyfikacji
potencjał
(AC, DC)
przyszłych stanowisk
dynamika karier
stąd wiadomo, jakich ludzi organizacja stąd wiadomo, czym obecnie stąd wiadomo, jakich ludzi organizacja będzie
potrzebuje obecnie i jakie są formalne ich organizacja dysponuje potrzebowała i jaka będzie struktura, po której będą
możliwości rozwoju się poruszać
planowanie ścieżek karier program zarządzania talentami planowanie sukcesji
planowanie ścieżek rozwoju
zawodowego
Elastyczna oferta rozwijania kompetencji jako warunek
pełnego procesu rozwoju pracownika
planowanie ścieżek rozwoju
zawodowego
planowanie ścieżek karier program zarządzania talentami planowanie sukcesji
PRZYGOTOWYWANIE INDYWIDUALNYCH PLANÓW ROZWOJOWYCH
OMAWIANIE / UZGADANIANIE INDYWIDUALNYCH PLANÓW ROZWOJOWYCH Z PRACOWNIKAMI
oferta wsparcia dla pracownika w ramach jego indywidualnego rozwoju
szkolenia plan rotacji/ zadania doradztwo w
projektowe zakresie karier
szkolenia podwyższanie wagi coaching
indywidualne stanowiska
dodatkowa edukacja poszerzanie zakresu mentoring
stanowiska
8
2013-06-11
Elastyczna oferta rozwijania kompetencji jako warunek
pełnego procesu rozwoju pracownika
włożony poziom wysoka nagrody
wysiłek wykonania efektywność
1. wynagrodzenie
2. rozwój
ocena
3. & .
oferta wsparcia dla pracownika w ramach jego indywidualnego rozwoju
szkolenia doradztwo w plan rotacji/ zadania
zakresie karier projektowe
podwyższanie wagi
szkolenia coaching
stanowiska
indywidualne
dodatkowa mentoring poszerzanie zakresu
edukacja stanowiska
SZKOLENIA NIE WYSTARCZ
PROJEKTOWANIE STANOWISK
Projektowanie stanowisk jako konieczne wsparcie systemu
szkoleń w procesie rozwijania kompetencji
Projektowanie (stanowisk) pracy to proces dotyczący relacji pomiędzy
pracownikami a naturą i treścią wykonywanej przez nich pracy i pełnionych funkcji.
Jego celem jest jak najbardziej precyzyjne dopasowanie stanowiska pracy, jego
miejsca, zakresu zadań i dynamiki działania do potrzeb i możliwości pracowników,
tak, by w danym czasie umożliwić im efektywność, zadowolenie i rozwój.
Elastyczność struktury organizacyjnej jest wyznaczona m.in.
możliwością czasowego przemieszczania pracowników między stanowiskami w
strukturze, czasową zmiennością zadań na stanowiskach, możliwością tworzenia
czasowych stanowisk/zespołów, możliwością zatrudniania czasowych
współpracowników (także menedżerów) do wykonywania konkretnych zadań.
Elastyczność struktury organizacyjnej jest warunkiem możliwości realizowania szeroko
rozumianego projektowania stanowisk pracy.
9
2013-06-11
Projektowanie stanowisk pracy  podstawowe założenia
reorganizacja indywidualnego
stanowiska pracy
poszerzanie
stanowiska pracy
rotacje
reorganizacja z
podwyższanie
uwzględnieniem aspektów
wagi st. pracy
szerszych niż zmiany w
obrębie indywidualnego
style zarządzania stanowiska pracy
koła jakości
projektowanie
pracy
uwzględnienie czynników z
zarządzanie zmianą
zakresu kontekstu pracy np.
warunki pracy,
autonomiczne grupy
wynagrodzenie itp.
zadaniowe
pożądany
charakter zadań
uwzględnienie aspektów z
ludzie jako
zakresu, sposobu traktowania
kapitał intelektualny
pracowników i zarządzania
nimi (kultura organizacji)
Projektowanie stanowisk pracy  podstawowe założenia
Rotacja pracowników możliwość czasowego przenoszenia pracowników na inne niż
zajmują stanowiska pracy wykonywana głównie w celach przeciwdziałania rutynie i znudzeniu,
rozwijania u pracowników umiejętności wykonywania nowych zadań i zapoznawania ich z
całością organizacji; służy też przepływowi wiedzy oraz integracji
Poszerzanie stanowiska pracy jest to rozwiązanie polegające na zwiększaniu liczby
zadań przypisanych do stanowiska pracy \i ew. sposobów ich realizacji. Celem tego rozwiązania
jest przeciwdziałanie rutynie i znudzeniu, urozmaicenie pracy. Nie jest to związane ze zmianą
stanowiska, nie jest to więc równoznaczne z awansem. Działanie to często w praktyce jest
spostrzegane przez pracowników jako po prostu dodawanie im obowiązków bez znaczących
zmian w pozycji pracownika, dlatego zastosowanie tej formy przy projektowaniu stanowisk
wymaga dobrej orientacji, w jakich warunkach i przy jakich procedurach będzie to działanie
korzystne i pozytywnie odbierane.
Podwyższanie wagi stanowiska jest to rozwiązanie polegające na podnoszeniu
znaczenia i wagi stanowiska pracy głównie przez zwiększanie zakresu samodzielności i
odpowiedzialności rozumianej jako kontrola własnej pracy i możliwość podejmowania decyzji.
Nie jest to związane ze zmianą stanowiska, nie jest to więc równoznaczne z formą awansu
pionowego. Jest to działanie o charakterze procesowym pozwalające menedżerom m.in.
przygotować podwładnych do przyszłego awansu i równocześnie sprawdzić ich kompetencje
oraz dynamikę rozwoju;
10