plik


ÿþPodstawowe funkcje ZZL wykBad 2 Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Podstawowe funkcje strategiczne strategia organizacji ZARZDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI planowanie zasobów ludzkich zrzdzanie karierami UTRZYMANIE PRACOWNIKÓW I RESTRUKTURYZACJA ZATRUDNIANIE PRACOWNIKÓW ZAPEWNIENIE/ PODNOSZENIE ICH PRODUKTYWNOSCI ZATRUDNIENIA PROJEKTOWANIE I ORGANZIACJA ROZWÓJ PRACOWNIKÓW PRACY NABÓR PACOWNIKÓW MOTYWOWANIE OCENIANIE DOSKONAL. REKRUTACJA SELEKCJA ADAPTACJA ZAWODOWE 1 Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Strategia organizacji Strategia to okre[lenie gBównych, dBugofalowych celów firmy i przyjcie takich kierunków dziaBania oraz taka alokacja zasobów, by te cele osign. (Chandler) Strategia okre[la pozycj i relacje firmy w jej otoczeniu w sposób, który zapewni kontynuacj sukcesu i ustrze|e od zaskoczeD. (Ansoff) Strategia to kompletny plan okre[lajcy, jakie decyzje bd podjte w ka|dej mo|liwej sytuacji. (Neumann) Strategia to co[, co ma fundamentalny wpByw na |ycie lub [mier oraz na sukces bdz pora|k firmy. (ObBój) wizja i misja org. czynniki miary strategia CELE sukcesu dokonaD Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Strategia organizacji wizja (Bac. videre, widzie) jest obrazem przyszBo[ci, któr uczestnicy organizacji chc wykreowa misja to ogólny cel organizacji, oparty na przyjtych przez mened|erów zaBo|eniach, dotyczcych zamierzeD organizacji, jej umiejtno[ci i miejsca w [wiecie; misja powinna: wyznacza kierunek i dotyczy przyszBo[ci wyra|a zasady i wyzwania, które staj si udziaBem pracowników jej realizacja musi by wiarygodna cele s to punkty odniesienia, kamienie milowe na drodze do realizacji strategii 2 Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Strategia organizacji Obok celów strategicznych dla caBej firmy strategia generalna, gBówna, formuBowane s równie| cele dotyczce wybranych obszarów funkcjonowania firmy strategie funkcjonalne, obszarowe. organizacja strategia generalna marketing  produkcja  strategia dla strategia dla marketingu produkcji finanse  ZZL  strategia dla strategia dla finansów ZZL Wszystkie strategie funkcjonalne wywodz si ze strategii generalnej. Strategia personalna jest jedna ze strategii funkcjonalnych, powinna wic wynika ze strategii generalnej by zintegrowana z innymi strategiami funkcjonalnymi, wspomaga ich realizacj. Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Podstawowe funkcje strategiczne Planowanie zasobów ludzkich (ang. human resource planning)  to dziaBanie o najwy|szej randze strategicznej w zakresie ZZL, którego celem jest okre[lenie, jakich pracowników potrzebuje organizacja, aby móc osign swoje cele strategiczne. Jest to proces skBadajcy si z dwóch zasadniczych etapów: 1. oszacowanie przyszBych wymagaD / potrzeb firmy dotyczcych pracowników, zarówno pod wzgldem ich liczby, jak i poziomów kompetencji; 2. formuBowanie i wdra|anie planów realizacji tych wymagaD, poprzez caBy proces naboru pracowników, doskonalenie zawodowe, rozwój lub w razie potrzeby redukcj zatrudnienia. PZL organizacja dzi[ organizacja jutro cel i strategia jego osignicia bie|cy stan i przyszBe potrzeby potrzeby 3 Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Podstawowe funkcje strategiczne podstawowe elementy niezbdne do realizacji PZL analiza i prognoza poda|y na analiza i prognoza strategia org. rynku pracy popytu na rynku pracy planowanie zasobów ludzkich w oparciu o zasoby w oparciu o zasoby zewntrznego rynku pracy wewntrznego rynku pracy otoczenie rynkowe  rynek zewntrzny wiedza na temat bie|cej monitorowanie rynku organizacja efektywno[ci i potencjaBu zatrudnionych pracowników  rynek wewntrzny systemy oceny Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Podstawowe funkcje strategiczne Zarzdzanie karierami (ang. career management)  to dziaBanie o najwy|szej randze strategicznej w zakresie ZZL, którego celem jest okre[lenie zaplanowanie rozwoju zawodowego pracowników tak, by jednocze[nie zagwarantowa korzy[ci dla organizacji i dla jednostek. Jest to proces skBadajcy si z dwóch aspektów: 1. planowania karier  procesu ksztaBtujcego rozwój zawodowy pracowników w ramach organizacji przede wszystkim zgodnie z potrzebami organizacji wynikajcymi z jej strategii funkcjonowania oraz realnymi wynikami i osigniciami pracowników (perspektywa organizacji) 2. planowania indywidualnych [cie|ek karier  procesu ksztaBtujcego rozwój zawodowy pracowników w ramach organizacji przede wszystkim zgodnie z indywidualnymi potrzebami pracowników wynikajcymi z ich preferencji i wyników pracy (perspektywa pracowników) 4 Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Podstawowe funkcje strategiczne ZARZDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI NABÓR PRACOWNIKÓW I ICH PODNOSZENIE PRODUKTYWNOSCI PRACOWNIKÓW I ROZSTAWANIE SI Z ZATRUDNIANIE ICH UTRZYMANIE W ORGANZIACJI PRACOWNIKAMI PROJEKTOWANIE I ORGANIZACJA RESTRUKTURYZACJA REKRUTACJA (STANOWISK) PRACY ZATRUDNIENIA SELEKCJA OCENA ZWOLNIENIA ZATRUDNIANIE ROZWÓJ PRACOWNIKÓW WYNAGRODZENIA BHP I ZWIADCZENIA PRACOWNICZE ADAPTACJA / WPROWADZENIE DO ORGANZIACJI MOTYWOWANIE (FINANSOWE / NIEFINANSOWE) ADMINISTRACJA GBówne wyzwania strategii personalnej Warto[ci organizacji a warto[ci pracowników  podBo|e historyczne Problemy Warto[ci i postawy przeszBe Warto[ci i postawy po|dane (centralne planowanie) (dziaBanie zgodne z gospodark rynkow) Dominujcy sposób my[lenia My[lenie ideologiczne My[lenie pragmatyczne Mentalno[ Produkcyjna Rynkowa Wymagania stawiane Zaanga|owanie Profesjonalizm pracownikom Stosunek do zmian Konserwatyzm Proinnowacyjno[ Stosunek do stratyfikacji Egalitaryzm Elitaryzm spoBecznej w przedsibiorstwie Sposób podej[cia do oceny Sprawiedliwo[ Sukces pracowników Oczekiwania pracowników w OpiekuDczo[ Samodzielno[ stosunku do przeBo|onych Stosunki midzy jednostk a Kolektywizm Indywidualizm grup spoBeczn Podstawa stosunków WspóBpraca Konkurencja spoBecznych w przedsibiorstwie 5 GBówne wyzwania strategii personalnej Warto[ci organizacji a warto[ci pracowników  ró|nice pokoleniowe Etos pracy Okres trwania Przecitny Dominujce warto[ci zwizane z prac wiek Protestancka Od poBowy lat 60-75 Pracowito[, konserwatyzm. etyka pracy czterdziestych do koDca lat Lojalno[ wobec organizacji. pidziesitych XX wieku Egzystencjalizm Od lat sze[dziesitych do 45-60 Zainteresowanie jako[ci |ycia, poBowy lat nonkonformizm, d|enie do samodzielno[ci. siedemdziesitych Lojalno[ wobec wBasnych warto[ci. Pragmatyzm Od poBowy lat 35-45 Ch sukcesu i osigni, ambicja, siedemdziesitych do pracowito[. poBowy lat osiemdziesitych Lojalno[ wobec kariery. Przedsibiorczo[ Od poBowy lat >35 Elastyczno[, d|enie do satysfakcji Generacja X osiemdziesitych do lat zawodowej. Lojalno[ wobec relacji z innymi. dziewidziesitych Równowaga praca Od lat dziewidziesitych >25 Multizawodowo[, interdyscyplinarno[,  |ycie do wspóBczesnych d|enie do satysfakcji w |yciu osobistym na Generacja Y równi z zawodowym. Lojalno[ wobec siebie i swoich wyborów. GBówne wyzwania strategii personalnej Warto[ci organizacji a warto[ci pracowników  ró|nice pokoleniowe z wykBadu 1 prawno-polityczne socjokulturowe otoczenie bli|sze organizacja ekonomiczne wBa[ciciele /udziaBowcy ekologiczne zarzd pracownicy kultura technologiczne 6 Etapy procesu formuBowania strategii ZZL 1. Analiza wewntrzna i analiza zewntrzna. 2. Analiza silnych i sBabych stron, szans i zagro|eD (SWOT). 3. Opracowanie celów dziaBania. 4. Okre[lenie mierników dziaBania. 5. Opracowanie spójnej wizji rozwoju ZZL. 6. Tworzenie planów (co? kto? kiedy? za ile?). 7. Decyzje organizacyjne dot. funkcji ZZL. 8. Wdro|enie strategii (wdra|anie kolejnych dziaBaD). 9. Monitoring realizacji strategii (nieustanny). 10. Ocena realizacji strategii i ustalenie kolejnych celów. Etapy procesu formuBowania strategii ZZL socjokulturowe klienci konkurenci organizacja wBa[ciciele ekonomiczne prawno- /udziaBowcy dostawcy regulatorzy polityczne zarzd pracownicy kultura sojusznicy strategiczni technologiczne ekologiczne 7 Analiza wewntrzna 1. Struktura organizacyjna. 2. Warunki pracy. 3. Warunki wynagradzania i aspekty motywacyjne. 4. Struktura zatrudnienia (w tym liczba pracowników, wiek, pBe, liczba pracowników i podziaB na grupy zawodowe, kompetencje i kwalifikacje kadry). 5. Kompetencje i kwalifikacje kadry mened|erskiej. 6. Sposoby pozyskiwania pracowników. 7. Programy ksztaBcenia. 8. Efektywno[ (produktywno[) i jej pomiar. 9. Absencja i fluktuacja. 10. Kultura organizacyjna firmy, aspekty etyczne, CSR. 11. Pozycja i rola sBu|b personalnych, demografia, kwalifikacje i kompetencje tej grupy zawodowej. Analiza wewntrzna otoczenie rynkowe ogranizacja zwierzchnicy warunki pracy ew. podwBadni kompetencje atmosfera w elementy osobowo[ci kondycja wew. org. motywacja zawodowa organizacji umiejtno[ci wiedza do[wiadczenie kultura org. wspóBpracownicy (uprawnienia) system zarzdzania org. 8 Analiza zewntrzna 1. Ogólna koniunktura w gospodarce. 2. Koniunktura w bran|y, w której dziaBa przedsibiorstwo. 3. DziaBalno[ bezpo[redniej i po[redniej konkurencji. 4. Plany rynkowe rozwoju przedsibiorstwa. 5. Wahania i tendencje w dynamice rozwoju firmy zwizane z sytuacj rynkow. 6. WpByw polityki rzdu oraz uwarunkowania prawne, w tym przede wszystkim prawo pracy. 7. Stan rynku pracy, w tym czy rynek jest rynkiem pracodawcy, czy pracownika. 8. Kierunki edukacyjne, w tym czy firma mo|e pozyska n niezbdnych specjalistów. 9. GBówne tendencje demograficzne, w szczególno[ci dostp do siBy roboczej, struktura wieku pracowników 10. Polityka zatrudnienia i pBac rynku pracy i konkurencji Analiza zewntrzna otoczenie rynkowe zwierzchnicy warunki pracy ew. podwBadni kompetencje atmosfera w elementy osobowo[ci kondycja wew. org. motywacja zawodowa organizacji umiejtno[ci wiedza do[wiadczenie kultura org. wspóBpracownicy (uprawnienia) system zarzdzania org. 9 Nowe trendy rynku pracy do uwzgldnienia w strategii personalnej 1. Innowacyjne rekrutacje  docieranie do kandydatów niestandardowymi drogami 2. Zatrudnianie w ró|nych formach np. umowy czasowe, cywilno-prawne, szerokie wykorzystanie umowy o dzieBo i zlecenia; uelastycznienie godzin pracy . 3. Pozytywna ocena do[wiadczeD pozazawodowych (zró|nicowane rodzaje i zakresy wspóBpracy, niekoniecznie w ramach stosunku pracy np. wolontariat, wyjazdy zagraniczne skierowane na nauk i prac, prace projektowe na rzecz ró|nych podmiotów jak stowarzyszenia, fundacje, organizacje pozarzdowe, polityczne i spoBeczne. 4. Nowe podej[cie do adaptacji  uzupeBnianie luk  edukacyjnych i wspieranie walorów, budowanie relacji z zespoBem. 5. Znaczce ograniczanie nieefektywnych, ale te| [rednich pracowników i stawianie na talenty. 6. Nowe podej[cie do rozwoju zawodowego  realne budowanie [cie|ek rozwoju i karier w ramach organizacji, wspieranie awansowania, ale te| budowanie [cie|ek awansu równolegBego. 7. Tworzenie miejsc w organizacji pasujcych pracownikom i kandydatom. 8. Indywidualne doradztwo zawodowe  staBe wskazywanie pracownikom ich mo|liwo[ci i ograniczeD, rozmawianie o ich potencjale zawodowym, kwalifikacjach i kompetencjach w odniesieniu do wymogów firmy i stanowiska, ale równie| rynku pracy budowanie pozytywnych postaw np. proefektywno[ci, elastyczno[ci, otwarto[ci na zmiany. Nastpny wykBad: Pojcie kompetencji 1. Historia konceptu kompetencji i jej psychologiczne korzenie. 2. Dwa gBówne podej[cia do kompetencji  nurt racjonalistyczny oraz interpretacyjny. 3. Budowa teoretycznego modelu kompetencji i jej znaczenie dla zarzdzania kompetencjami. 4. Ró|ne podej[cia do definiowania modeli kompetencji. 5. Natura i cel proces zarzdzania kompetencjami. Serdecznie zapraszam 10

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Wykład 6 [tryb zgodności]
wyklad 8 d [tryb zgodności]
wyklad 5 d [tryb zgodności]
wyklad 4 d [tryb zgodności]
wyklad 3 d [tryb zgodności]
wyklad 6 d [tryb zgodności]
Wykład 2 [tryb zgodności]
Wykład 1 [tryb zgodności]
(Rachunkowosc podatkowa wyklad 2 [tryb zgodności])
(Rachunkowosc podatkowa wyklad 3 [tryb zgodności])
Ekonomika elektroenergetyczna wykład1 [tryb zgodności]
ISDN wyklad 4 [tryb zgodności]
Wykład 2 [tryb zgodności]
wyklad d [tryb zgodności]
(Rachunkowosc podatkowa wyklad 1 [tryb zgodności])
WYKLAD 4 [tryb zgodnosci]
wyklad d 2 [tryb zgodności]
WYKLAD 2 [tryb zgodnosci]
wyklad 9 d [tryb zgodności]

więcej podobnych podstron