2013-06-11
Pojęcie kompetencji a funkcjonalność
modeli kompetencji w praktyce ZZL
wykład 3
Wprowadzenie  rys historyczny
Kompetencja  pierwsze badania, z
ródło i autorzy pojęcia
J.C. Flanagan
D.C. McClelland
R. White
(badania nad incydentami
(badania nad motywatorami
(jemu przypisuje siÄ™
krytycznymi)
wewnętrznymi jako
sformułowanie pojęcia
determinantami sposobu
kompetencja 
działania: potrzeba władzy,
ang. competence)
potrzeba osiągnięć i potrzeba
afiliacji)
1
2013-06-11
Kompetencja  definicje
P.A. McLagan: kompetencja to obszar wiedzy lub umiejętności, który ma ogromne
znaczenie dla osiągnięcia kluczowych rezultatów
G. Klemp: kompetencja to podstawowe cechy danej osoby, które decydują o
efektywnym wykonywaniu zadań i osiąganiu ponadprzeciętnych wyników
S.M. i L.M.
Spencerowie: cechy charakteryzujące kompetencję można podzielić na czynniki
motywujące, cechy danej osoby, obraz własnego  ja , wiedzę oraz
umiejętności
J.G. Veres: jako składowe kompetencji wymienia wiedzę, umiejętności, zdolności i
cechy osobowościowe
D. McClleland i
R. Boyatzis: kompetencja to integracja motywów, cech osobowości, umiejętności,
wiedzy, ról społecznych i aspektów spostrzegania samego siebie
(Dubois, Rothwell, ZarzÄ…dzanie ,zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach, One Press, 2008)
Kompetencja  definicja
Kompetencja to zbiór różnorodnych elementów charakteryzujących jednostkę,
pozostających ze osobą w interakcji i mających wpływ na efektywność działania jednostki w
konkretnym środowisku. Do podstawowych elementów składających się na kompetencję
należą: osobowość, motywacja/preferencje zawodowe, wiedza, doświadczenie, umiejętności i
uprawnienia. Wskaz
nikiem kompetencji jest zachowanie człowieka. Ono również jest
podstawowÄ… jednostkÄ… miary stopnia dopasowania do stanowiska pracy.
kompetencja
motywacja / uprawnienia
wiedza doświadczenie umiejętności
osobowość
preferencje
zawodowe
zachowania
2
2013-06-11
Kompetencje  przykłady (bez wskaz
ników)
potencjał kierowniczy grupy Bouygues
Super-kompetencje (podejście Dulewicza, 1989)
INTELEKTUALNE POSIADANE DOÅšWIADCZENIE
1. perspektywa strategiczna 1. poszanowanie celów
2. analiza i ocena 2. jakość kontaktów wewnętrznych
3. planowanie i organizacja 3. jakość kontaktów zewnętrznych
4. kształcenie i ocena pracowników
INTRPERSONALNE 5. sposób sprawowania funkcji kierownicz.
4. kierowanie współpracownikami
6. poczucie wspólnych interesów
5. umiejętność przekonywania
przedsiębiorstwa i grupy przedsiębiorstw
6. umiejętność podejmowania decyzji
7. wrażliwość na sprawy dotyczące ZALETY PODSTAWOWE
stosunków międzyludzkich 7. osobowość/charyzma
8. zdolność do adaptacji
8. komunikacja werbalna
9. samodzielność
10. ambicja / zmysł współzawodnictwa
ZDOLNOÅšCI DO ADAPTACJI
11. świadomość znaczenia innych ludzi w
9. motywy i zdolności do adaptacji
organizacji
12. świadomość znaczenia powierzonego
NASTAWIENIE NA WYNIKI
10. energia i inicjatywa majÄ…tku
13. włączanie się w funkcjonowanie organiz.
11. pragnienie osiągnięcia sukcesu
12. zmysł przedsiębiorczości (fragment)
Kompetencje  przykłady pełnych modeli
modele kompetencji
dwupoziomowe
trzypoziomowe
nazwy kompetencji
nazwy głównych (kluczowych)
kompetencji
wskaz
niki
nazwy kompetencji
stanowiÄ…cych elementy
kategorii kluczowych
wskaz
niki
3
2013-06-11
Kompetencje  przykłady pełnych modeli
modele kompetencji
dwupoziomowe
trzypoziomowe
Kompetencja Wskaz
niki behawioralne (zachowania) Kompetencja nadrzędna (główna): zarządzanie ludz
mi
I poziom II poziom I poziom
nazwy kompetencji
nazwy głównych (kluczowych)
komunikacja 1. jasne formułowanie myśli, tak by były zrozumiałe
Kompetencje Wskaz
niki behawioralne (zachowania)
dla innych kompetencji
interpersonalna
podstawowe
2. upewnianie się, czy zostało się dobrze
wskaz
niki
(składowe)
zrozumianym
II poziom III poziom
nazwy kompetencji
3. upewnianie się, czy się dobrze zrozumiało
rozmówcę stanowiących elementy
1. identyfikacja ról zespołowych
4. dopytywanie/uzupełnianie informacji, tak, by
budowanie 2. diagnoza umiejętności potencjalnych członków
kategorii kluczowych
mieć pewność, że się dobrze rozumie
zespołu zespołu z wyznaczonymi dla nich zadaniami
5. łatwość nawiązywania kontaktów / otwartość na
3. identyfikacja stylów pracy
wskaz
niki
innych
4. identyfikacja profili osobowościowych
(& )
5. komunikowanie celu zespołu
komunikacja w 1. dzielenie siÄ™ informacjÄ… z innymi w zespole (& )
2. dopuszczanie innych członków zespołu do głosu
zespole
3. branie pod uwagę / rozważanie opinii innych /
1. znajomość potrzeb i oczekiwań ludzi
odrzucanie ich lub krytykowanie tylko po
motywowanie 2. znajomość ich indywidualnych stylów działania
wyraz
nym uzasadnieniu
ludzi 3. dążenie do dopasowania stylu pracy do
4. przekazywanie tylko sprawdzonych /
preferencji pracowników
wiarygodnych informacji (niewzbudzanie plotek)
(& )
(& )
Kompetencje  przykłady pełnych modeli
modele kompetencji
dwupoziomowe
trzypoziomowe
nazwy kompetencji
nazwy głównych (kluczowych)
kompetencji
wskaz
niki
nazwy kompetencji
stanowiÄ…cych elementy
kategorii kluczowych
wskaz
niki
jednoznaczność i
standard oceny
4
2013-06-11
Kompetencja  definicja i istota konceptu cd.
RÓŻNICE INDYWIDUALNE 
ludzie się między sobą różnią
zarówno wyglądem, jaki i stylem
funkcjonowania
RÓŻNI ICH WIELE
ELEMENTÓW
WRODZONYCH i NABYTYCH
osobowość wiedza
temperament umiejętności
style poznawcze doświadczenie
zdolności
od tych elementów zależy to, jacy są, czyli m.in. to,
jak siÄ™ zachowujÄ…, jak sobie radzÄ…, co robiÄ…,
co osiągają, czego pragną i do czego dążą,
a czego unikajÄ…
KOMPETENCJE 
wewnętrzne indywidualne czynniki, które wchodząc ze sobą w interakcje
kształtują styl funkcjonowania ludzi, czyli ich
reakcje, zachowania, sposoby działania
z
ródło: opracowanie własne
na podstawie podręcznika psychologii
(Strelau, 2007)
Kompetencja  definicja i istota konceptu cd.
kompetencja
motywacja / uprawnienia
wiedza doświadczenie umiejętności
osobowość
preferencje
zawodowe
zachowania
wrodzone nabyte
proces uczenia siÄ™
rozwój , kształtowanie się
5
2013-06-11
Teoretyczny model kompetencji
©
ModelS
nowe zachowania
zachowania (pożądane i niepożądane)
warunkowane siłą motywacji zewnętrznej!
uprawnienia
wzrost, rozwój
kompetencji umiejętności
elementy osobowości
doświadczenie
wiedza
Koncepcja kompetencji okreÅ›lana jako ModelS© jest opracowaniem autorskim. TreÅ›ci programu nie mogÄ… być rozpowszechniane bez wiedzy autora.
WiÄ™cej o ModeluS© w : F. Bylok, A. SÅ‚ociÅ„ska (red.) "Współczesne oblicza kapitaÅ‚u ludzkiego i intelektualnego Wyd. Politechniki CzÄ™stochowskiej, Monografie nr
205, 2011 Częstochowa.
Kompetencja  definicja i istota konceptu
zbiór różnorodnych
elementów
efektywność
pozostajÄ…cych ze
kompetencja
działania
osoba w interakcji
odpowiedzialnych za
Kompetencja, by mogła przynosić korzyści, musi być stosowana, wykorzystywana w
codziennej pracy. Samo posiadanie kompetencji na wysokim poziomie nie wystarczy
do tego, by pracownik był efektywny.
6
2013-06-11
ZarzÄ…dzanie kompetencjami  definicja
ZarzÄ…dzanie kompetencjami to proces polegajÄ…cy na identyfikacji luk kompetencyjnych
lub/i potencjału kryjącego się w kompetencjach pracowników w celu rozwoju tych kompetencji 
czyli ich uzupełnienia w przypadku braków lub wzmocnienia w przypadku kryjącego się w nich
potencjału. Celem nadrzędnym zarządzania kompetencjami jest maksymalne dopasowanie
kompetencji pracowników do wymagań realizowanych przez nich stanowisk pracy. Stopień
zbieżności między posiadanymi przez pracownika kompetencjami a wymaganiami ze strony
stanowiska pracy to dopasowanie pracownika do stanowiska pracy. Od wielkości tego
dopasowania zależy zarówno zaangażowanie oraz efektywność pracownika, jak i jego poczucie
satysfakcji z pracy. Zjawiska te są ze sobą ściśle powiązane.
ZarzÄ…dzanie kompetencjami  przebieg procesu
kompetencja ocenianie kompetencji
pracowników
zbiór różnorodnych elementów pozostających w
interakcji ze sobÄ… i z kontekstem pracy, obserwacja i identyfikacja
mających wpływ na efektywność działania wskaz
ników kompetencji
jednostki i odpowiedzialnych za wyniki jej pracy
1. definicja kompetencji
2. przypisanie jej wskaz
ników
3. powiÄ…zanie jej z zadaniami na
zarzÄ…dzanie kompetencjami
stanowisku pracy
4. obserwacja/
zarządzanie rozwojem pracowników
wnioskowanie/ocena
5. wpisanie wyników obserwacji w
10. analiza i definiowanie potencjału oraz szukanie
narzędzie oceny
optymalnego sposobu jego wykorzystania /
rozwoju
9. analiza z
ródeł luki kompetencyjnej, definiowanie
jej i szukanie sposobów reagowania
8. analiza z
ródeł pojawienia się niepożądanych
ocena wyników pracy
wskaz
ników identyfikacja rzeczywistych luk
6. ocena poziomu i stopnia
kompetencyjnych
realizacji powierzonych zadań i
7. zestawienie oceny wyników pracy z oceną
osiągnięcia wyznaczonych celów
kompetencji i analiza zwiÄ…zku
7
2013-06-11
ZarzÄ…dzanie kompetencjami  definicja
Proces zarządzania kompetencjami może mieć formę różnorodnych rozwiązań ZZL tj.:
planowanie indywidualnej ścieżki rozwoju zawodowego
planowanie indywidualnej ścieżki kariery zawodowej
program zarzÄ…dzania talentami
plany sukcesji
zarzÄ…dzanie karierami
zarzÄ…dzanie wynikami (performance management) czy
zarzÄ…dzania przez cele
Bez względu, jaką ostateczną formę i zakres przyjmie jego podstawą jest:
opis stanowiska pracy z precyzyjnie określonymi zadaniami do realizacji i celami do
1
osiągnięcia oraz zdefiniowanymi kompetencjami, które to umożliwiają
rzetelny i pełny proces oceny (w tym oceny okresowej i sytuacyjnej) dot. wyników
2
pracy i kompetencji
3
wnikliwa analiza wyników oceny i informacja zwrotna dla pracownika
4 praca nad uzupełnieniem braków i/lub wpieraniem potencjału
ZarzÄ…dzanie kompetencjami
a zarzÄ…dzanie wynikami
dwa elementy uwzględniane przy ocenie ludzi
sposób działania efekty działań
wskaz
niki wskaz
niki
zachowania, postawy wyniki pracy
kompetencje produktywność
efektywność pracownika
8
2013-06-11
ZarzÄ…dzanie kompetencjami
a zarzÄ…dzanie wynikami
nie można zarządzać kompetencjami bez
zarzÄ…dzania wynikami
 te procesy sÄ… komplementarne
©
Ocena kompetencji wg założeń ModeluS
kompetencja
osobowość motywacja wew. umiejętności
uprawnienia
wiedza doświadczenie
wzorce zachowań
zachowania pożądane = zachowania niepożądane `"
`"
`"
`"
wskaz
nik wysokiego poziomu kompetencji wskaz
nik niskiego poziomu kompetencji
zachowania niepożądane =
?
9
2013-06-11
©
Ocena kompetencji wg założeń ModeluS
zachowania niepożądane = ?
analiza przyczyn zachowań niepożądanych
luka kompetencyjna
obiektywne bariery brak zaangażowania
w środowisku zewn. (wpływ braku motyw. zew.)
analiza przyczyn
analiza z
ródeł
analiza przyczyn
braku zaangażowania
luki kompetencyjnej
zewnętrznych
procedury (?)
poczucie niesprawiedliwości (?) niedopasowanie w
uprawnienia (?)
brak zaufania (?) zawód (?) zakresie osobowości (?)
sprzęt, narzędzia,
konflikty (?) niezadowolenie z preferencji zawodowych(?)
metody (?)
wynagrodzenia (?) brak umiejętności (?)
intencje/wpływ
warunków pracy (?) brak wiedzy (?)
innych osób (?)
brak doświadczeń (?)
subiektywny odbiór środowiska
pracy / znaczenie kontekstu
reagowanie
reagowanie reagowanie
©
Teoretyczny model kompetencji ModelS
Warunkowanie występowania wskaz
ników wysokiego poziomu kompetencji przez
motywację zewnętrzną
zachowania niepożądane
brak
zachowania
motywacji
analogicznie do I schematu
pożądane
zew.
blokada
10
2013-06-11
Bezpośrednie powiązanie SOOP z systemami
rozwoju pracowników
SOOP
wyniki pracy kompetencje
PROGRAMY ROZWOJU PRACOWNIKÓW:
ŚCIEŻKI ROZWOJU ZAWODOWEGO
ŚCIEŻKI KARIER
PROGRAMY ZARZ
DZANIA TALENTAMI
ZARZ
DZANIE KOMPETENCJAMI I WYNIKAMI PRACY
ZARZ
DZANIE WYNIKAMI
(Performance Management / Key Performance Indicator Management)
ZARZ
DZANIE PRZEZ CELE
(Management by Objectives)
Bezpośrednie powiązanie SOOP z systemami
rozwoju pracowników
SOOP
kompetencje kompetencje
charakteryzujÄ… charakteryzujÄ…
wyniki pracy kompetencje
jednostkÄ™ organizacjÄ™
PROGRAMY ROZWOJU PRACOWNIKÓW:
ŚCIEŻKI ROZWOJU ZAWODOWEGO
ŚCIEŻKI KARIER
PROGRAMY ZARZ
DZANIA TALENTAMI
ZARZ
DZANIE KOMPETENCJAMI I WYNIKAMI PRACY
ZARZ
DZANIE WYNIKAMI
(Performance Management / Key Performance Indicator Management)
ZARZ
DZANIE PRZEZ CELE
(Management by Objectives)
11
2013-06-11
Bezpośrednie powiązanie SOOP z systemami
rozwoju pracowników
kompetencje
SOOP
charakteryzujÄ…
wyniki pracy kompetencje
człowieka w organizacji
PROGRAMY ROZWOJU PRACOWNIKÓW:
ŚCIEŻKI ROZWOJU ZAWODOWEGO
ŚCIEŻKI KARIER
PROGRAMY ZARZ
DZANIA TALENTAMI
ZARZ
DZANIE KOMPETENCJAMI I WYNIKAMI PRACY
ZARZ
DZANIE WYNIKAMI
(Performance Management / Key Performance Indicator Management)
ZARZ
DZANIE PRZEZ CELE
(Management by Objectives)
PowiÄ…zanie kompetencji korporacyjnych z
podstawowymi wytycznymi organizacji
wizja (łac. videre, widzieć) jest obrazem przyszłości,
którą uczestnicy organizacji chcą wykreować
misja to ogólny cel organizacji, oparty na przyjętych przez
menedżerów założeniach, dotyczących zamierzeń
organizacji, jej umiejętności i miejsca w świecie; misja
powinna:
wyznaczać kierunek i dotyczyć przyszłości
wyrażać zasady i wyzwania, które stają się udziałem pracowników
jej realizacja musi być wiarygodna
cele sÄ… to punkty odniesienia, kamienie milowe na drodze do
realizacji strategii
kompetencje
12