2013-06-11
Kluczowa i krytyczna rola oceny
w procesie rozwoju pracowników i całym ZZL
Proces tworzenia mapy ścieżek Proces wieloaspektowego Proces definiowania przyszłych potrzeb
poruszania się po całej organizacji oceniania zatrudnionych w zakresie zasobów ludzkich widzianych
wraz z opisem zasad i warunków pracowników / audyt HR z perspektywy realizacji strategii
zdobywania kolejnych etapów organizacji
wyniki pracy
opis bieżącej struktury organizacji strategia organizacji i jej cele
SOOP
przyszłe potrzeby organizacji opisane w
bieżące kompetencje
analiza karier
kategoriach popytu na zasoby ludzkie
plany zawodowe
opis i specyfikacja
przyszłe kompetencje
oceny
stanowisk
sytuacyjne zarys opisu i specyfikacji
potencjał
(AC, DC)
przyszłych stanowisk
dynamika karier
stąd wiadomo, jakich ludzi organizacja stąd wiadomo, czym obecnie stąd wiadomo, jakich ludzi organizacja będzie
potrzebuje obecnie i jakie są formalne ich organizacja dysponuje potrzebowała i jaka będzie struktura, po której będą
możliwości rozwoju się poruszać
planowanie ścieżek karier planowanie sukcesji
program zarządzania talentami
planowanie ścieżek rozwoju
zawodowego
Elastyczna oferta rozwijania kompetencji jako warunek
pełnego procesu rozwoju pracownika
planowanie ścieżek rozwoju
zawodowego
planowanie ścieżek karier program zarządzania talentami planowanie sukcesji
PRZYGOTOWYWANIE INDYWIDUALNYCH PLANÓW ROZWOJOWYCH
OMAWIANIE / UZGADANIANIE INDYWIDUALNYCH PLANÓW ROZWOJOWYCH Z PRACOWNIKAMI
oferta wsparcia dla pracownika w ramach jego indywidualnego rozwoju
szkolenia plan rotacji/ zadania doradztwo w
projektowe zakresie karier
szkolenia podwyższanie wagi coaching
indywidualne stanowiska
dodatkowa edukacja poszerzanie zakresu mentoring
stanowiska
1
2013-06-11
Elastyczna oferta rozwijania kompetencji jako warunek
pełnego procesu rozwoju pracownika
włożony poziom wysoka nagrody
wysiłek wykonania efektywność
1. wynagrodzenie
2. rozwój
ocena
3. & .
oferta wsparcia dla pracownika w ramach jego indywidualnego rozwoju
szkolenia doradztwo w plan rotacji/ zadania
zakresie karier projektowe
podwyższanie wagi
szkolenia coaching
stanowiska
indywidualne
poszerzanie zakresu
dodatkowa mentoring
stanowiska
edukacja
SZKOLENIA NIE WYSTARCZ
PROJEKTOWANIE STANOWISK
Projektowanie stanowisk jako konieczne wsparcie systemu
szkoleń w procesie rozwijania kompetencji
Projektowanie (stanowisk) pracy to proces dotyczący relacji pomiędzy
pracownikami a naturą i treścią wykonywanej przez nich pracy i pełnionych funkcji.
Jego celem jest jak najbardziej precyzyjne dopasowanie stanowiska pracy, jego
miejsca, zakresu zadań i dynamiki działania do potrzeb i możliwości pracowników,
tak, by w danym czasie umożliwić im efektywność, zadowolenie i rozwój.
Elastyczność struktury organizacyjnej jest wyznaczona m.in. możliwością
czasowego przemieszczania pracowników między stanowiskami w strukturze,
czasową zmiennością zadań na stanowiskach, możliwością tworzenia czasowych
stanowisk/zespołów, możliwością zatrudniania czasowych współpracowników (także
menedżerów) do wykonywania konkretnych zadań. Elastyczność struktury
organizacyjnej jest warunkiem możliwości realizowania szeroko rozumianego
projektowania stanowisk pracy.
2
2013-06-11
Projektowanie stanowisk pracy  podstawowe założenia
reorganizacja indywidualnego
stanowiska pracy
poszerzanie
stanowiska pracy
rotacje
reorganizacja z
podwyższanie
uwzględnieniem aspektów
wagi st. pracy
szerszych niż zmiany w
obrębie indywidualnego
style zarządzania stanowiska pracy
koła jakości
projektowanie
pracy
uwzględnienie czynników z
zarządzanie zmianą
zakresu kontekstu pracy np.
warunki pracy,
autonomiczne grupy
wynagrodzenie itp.
zadaniowe
pożądany
charakter zadań
uwzględnienie aspektów z
ludzie jako
zakresu, sposobu traktowania
kapitał intelektualny
pracowników i zarządzania
nimi (kultura organizacji)
Projektowanie stanowisk pracy  podstawowe założenia
Rotacja pracowników możliwość czasowego przenoszenia pracowników na inne niż
zajmują stanowiska pracy wykonywana głównie w celach przeciwdziałania rutynie i znudzeniu,
rozwijania u pracowników umiejętności wykonywania nowych zadań i zapoznawania ich z
całością organizacji; służy też przepływowi wiedzy oraz integracji.
Poszerzanie stanowiska pracy jest to rozwiązanie polegające na zwiększaniu liczby
zadań przypisanych do stanowiska pracy \i ew. sposobów ich realizacji. Celem tego rozwiązania
jest przeciwdziałanie rutynie i znudzeniu, urozmaicenie pracy. Nie jest to związane ze zmianą
stanowiska, nie jest to więc równoznaczne z awansem. Działanie to często w praktyce jest
spostrzegane przez pracowników jako po prostu dodawanie im obowiązków bez znaczących
zmian w pozycji pracownika, dlatego zastosowanie tej formy przy projektowaniu stanowisk
wymaga dobrej orientacji, w jakich warunkach i przy jakich procedurach będzie to działanie
korzystne i pozytywnie odbierane.
Podwyższanie wagi stanowiska jest to rozwiązanie polegające na podnoszeniu
znaczenia i wagi stanowiska pracy głównie przez zwiększanie zakresu samodzielności i
odpowiedzialności rozumianej jako kontrola własnej pracy i możliwość podejmowania decyzji.
Nie jest to związane ze zmianą stanowiska, nie jest to więc równoznaczne z formą awansu
pionowego. Jest to działanie o charakterze procesowym pozwalające menedżerom m.in.
przygotować podwładnych do przyszłego awansu i równocześnie sprawdzić ich kompetencje
oraz dynamikę rozwoju;
3
2013-06-11
Różne formy programów rozwoju pracowników
i relacja między nimi
planowanie planowanie ścieżek planowanie
ścieżek karier rozwoju zawodowego sukcesji
program zarządzania
talentami
stopień zaawansowania
1 2 3 4
planowanie ścieżek program zarządzania planowanie planowanie
rozwoju zawodowego talentami ścieżek karier sukcesji
Program zarządzania talentami
USTALENIE CELU CAA
EGO PROCESU
PZT jako narzędzie do utrzymania i motywacji pracowników o
ponadprzeciętnych bieżących kompetencjach i potencjale
(PZT zintegrowane z indywidualnymi ścieżkami karier)
PZT jako czynnik motywacyjny o najwyżej randze w ogólnym systemie
motywacyjnym i tym samym budujący kulturę organizacyjną opartą
na promocji i pełnym wykorzystaniu potencjału pracowników
PZT jako narzędzie do przygotowania grupy wewnętrznych ekspertów /
konsultantów lub osób pełniących rolę indywidualnych trenerów
4
2013-06-11
Program zarządzania talentami
USTALENIE KRYTERIÓW KWALIFIKUJ
CYCH DO
PROGRAMU ZARZ
DZANIA TALENTAMI
zdefiniowanie, co oznacza pojęcie  talent w danej firmie
ustalenie liczby i charakteru proponowanych PZT
PZT zbudowane na bazie dużego potencjału
PZT zbudowane na bazie wysokiej wydajności pracy
PZT zbudowane na bazie ścisłej / unikalnej specjalizacji
Program zarządzania talentami  program kwalifikacyjny
PRZYGOTOWANIE PROGRAMU KWALIFIKACYJNEGO
DO PZT
ustalenie sposobu naboru kandydatów do PZT
ustalenie narzędzi i metod weryfikacji kandydatów d PZT
ustalenie narzędzi do określania czynników sukcesu indywidualnego,
czyli określanie indywidualnych potrzeb pracownika, w ramach których
można mu zoptymalizować rodzaj zadań zawodowych i sposób ich
wykonywania
5
2013-06-11
Program zarządzania talentami  program kwalifikacyjny
1. rozmowa z analiza dotychczasowych wyników oceny pracownika i uzasadnienie decyzji o
przełożonym zgłoszeniu go do programu kwalifikacyjnego do PZT
zgłoszonego
podjęcie decyzji, do którego z funkcjonujących PZT będzie kwalifikowany
pracownika
a. program Grupa Wysokiego Potencjału (High POT)
b. program Grupa Wysokiej Wydajności (High PROD)
c. program Grupa Ścisłej Specjalizacji (High PROF)
2. rozmowa ze pogłębiony wywiad pomagający określić: dynamikę kariery pracownika, styl
zgłoszonym pracy, plany zawodowe, wiedzę o przedsiębiorstwie, orientację w zakresie
pracownikiem otoczenia rynkowego, ogólną wiedzę z zakresu ekonomii i zarządzania
rozmowa mająca na celu wstępną diagnozę kluczowych obszarów
indywidualnych wyznaczających sposób zarządzania konkretną jednostką
uznaną za talent  ustalenie tzw. Matrycy Czynników Sukcesu
Indywidualnego PZT
3. dwuetapowa ocena AC badające ogólny zestaw kompetencji (firmowy model kompetencji)
zintegrowana (AC) AC poświęcone współpracy
4. udział w pracach praca w zespole ds. rozwiązywania problemów
dwóch zespołów
praca w zespole projektowym (z przydzielonymi indywidualnymi zadaniami)
międzyfunkcjonalnych
Plany indywidualnych ścieżek karier
USTALENIE CELU CAA
EGO PROCESU
budowa zaawansowanego systemu rozwoju i motywacji pracowników
ŚK w funkcji narzędzia do planowania indywidualnego planu doskonalenia zawodowego
ŚK w funkcji zapewnienia wysokiego poziomu zaangażowania się pracownika w pracę i
życie organizacyjne
decyzja o tym, że ostatecznym celem planu ścieżek karier w danej organizacji
będzie budowa kolejnego odrębnego systemu ZZL
ŚK są etapem na drodze przygotowania planów sukcesji i wspierania strategii firmy
ŚK są elementem przygotowywania programu zarządzania talentami
6