2013-06-11
ZZL a systemy pokrewne i współzależne
1. ZZL a zarządzanie przez cele.
2. ZZL a zarządzanie wynikami.
3. ZZL a zarządzanie efektywnością.
4. ZZL w świetle zarządzania strategią organizacji.
Wykład 10 ściśle nawiązuje do treści wykładu 2 poświęconego podstawowym funkcjom ZZL
wykład 11
System ZZL a zarządzanie efektywnością 
kluczowa rola procesu oceniania pracowników
strategia organizacji
ZARZ
DZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
planowanie zasobów ludzkich
zrządzanie karierami
UTRZYMANIE PRACOWNIKÓW I RESTRUKTURYZACJA
ZATRUDNIANIE PRACOWNIKÓW
ZAPEWNIENIE/ PODNOSZENIE ICH PRODUKTYWNOSCI ZATRUDNIENIA
PROJEKTOWANIE I
ORGANZIACJA ROZWÓJ PRACOWNIKÓW
PRACY
NABÓR PACOWNIKÓW
MOTYWOWANIE
OCENIANIE DOSKONAL.
REKRUTACJA SELEKCJA ADAPTACJA ZAWODOWE
1
2013-06-11
System ZZL a zarządzanie efektywnością 
kluczowa rola procesu oceniania pracowników
dwa elementy uwzględniane przy ocenie ludzi
sposób działania efekty działań
wskaz
niki wskaz
niki
zachowania, postawy wyniki pracy
kompetencje produktywność
efektywność pracownika
System ZZL a zarządzanie efektywnością 
kluczowa rola procesu oceniania pracowników
system okresowych ocen pracowniczych
umożliwia omówienie
ocenia
ocenia planów zawodowych,
wyniki pracy
oczekiwań, warunków pracy,
kompetencje
problemów
POPRAWNIE PRZEPROWADZANA ROZMOWA OCENIAJ
CA
KOMPKLETNY i ADEKWATNY OPIS STANOWISKA PRACY
KOMPKLETNY i ADEKWATNY OPIS STANOWISKA PRACY
2
2013-06-11
System ZZL a zarządzanie efektywnością 
kluczowa rola procesu oceniania pracowników
pełny opis stanowiska pracy
ocena kompetencji pracowników
zbiór wszelkich informacji nt. celu stanowiska, zadań i
obserwacja i identyfikacja wskaz
ników
odpowiedzialności do niego przypisanych, miejsca w
kompetencji
strukturze, wagi dla organizacji, a także opis kompetencji
1. definicja kompetencji
potrzebnych pracownikowi do zajmowania i realizowania
2. przypisanie jej wskaz
ników
danego stanowiska
3. powiązanie jej z zadaniami na stanowisku
pracy
4. obserwacja/ wnioskowanie/ocena
zarządzanie rozwojem pracowników
5. wpisanie wyników obserwacji w narzędzie
10. analiza i definiowanie potencjału oraz szukanie
oceny
optymalnego sposobu jego wykorzystania / rozwoju
9. analiza z
ródeł luki kompetencyjnej, definiowanie jej i
ocena wyników pracy
szukanie sposobów reagowania
8. analiza z
ródeł pojawienia się niepożądanych wskaz
ników 6. ocena poziomu i stopnia realizacji
powierzonych zadań i osiągnięcia
identyfikacja rzeczywistych luk kompetencyjnych
7. zestawienie oceny wyników pracy z oceną kompetencji i wyznaczonych celów
analiza związku
ZARZ
DZANIE KOMPETENCJAMI I WYNIKAMI PRACY
ZARZ
DZANIE WYNIKAMI (Performance Management)
ZARZ
DZANIE PRZEZ CELE (Management by Objectives)
ZARZ
DZANIE EFEKTYWNOŚCI

System ZZL a zarządzanie efektywnością 
kluczowa rola procesu oceniania pracowników
Proces zarządzania efektywnością opiera się na ocenie kompetencji
i wyników pracy pracownika. Może mieć formę różnorodnych rozwiązań ZZL takich jak:
planowanie indywidualnej ścieżki rozwoju zawodowego
planowanie indywidualnej ścieżki kariery zawodowej
e
program zarządzania talentami
f
plany sukcesji
e
zarządzanie karierami
zarządzanie wynikami (performance management) czy
k
zarządzania przez cele.
t
Bez względu, jaką ostateczną formę i zakres przyjmie jego podstawą jest: y
opis stanowiska pracy z precyzyjnie określonymi zadaniami do realizacji
w
1
i celami do osiągnięcia oraz zdefiniowanymi kompetencjami, które to umożliwiają
n
rzetelny i pełny proces oceny dot. wyników pracy i kompetencji
2
o
wnikliwa analiza wyników oceny i informacja zwrotna dla pracownika
3 ś
ć
4 praca nad uzupełnieniem braków i/lub wpieraniem potencjału
3
2013-06-11
System ZZL a zarządzanie efektywnością 
proces zarządzania przez cele
szkoła zachowań organizacyjnych
teoria celu E.A. Locke a
Edwin A.
Locke
Podstawowym elementem wzbudzającym motywację do wykonywania
konkretnych zadań przez ludzi jest ustalenie dla nich konkretnych
celów. Cele te powinny być tak wyznaczone, by ludzie dzięki ich
osiągnięciu mogli zaspokoić swoje potrzeby. Im bardziej szczegółowo
opisane są cele (ich trudność, potrzebny do ich wykonania czas i
wysiłek, przewidziane korzyści z satysfakcjonującego efektu), tym są
one bardziej motywujące.
zarządzanie przez cele
(MBO  management by objectives)
System ZZL a zarządzanie efektywnością 
proces zarządzania przez cele
zarząd
cele
strategiczne
prezes
dyrektor ds. linii wiceprezes wiceprezes wiceprezes wiceprezes wiceprezes
designu ds. ds. ds. ds. ds.
finansów sprzedaży marketingu produkcji zakupów
zastępca projektanci styliści dyrektor dyrektor dyrektor
dyrektora fabryki I fabryki II fabryki III
ds. linii
designu
z-ca dyrektora
fabryki I
modele
kierownik kierownik główny kierownik kierownik
produkcji techniczny księgowy/ transportu i działu
dział płac zaopatrzenia administracji i
personelu
kierownicy kierownik kierownik kierownik
kierownik
hal działu kontroli działu działu farbiarni
jakości szwaczek krojczych
4
2013-06-11
System ZZL a zarządzanie efektywnością 
proces zarządzania przez cele
zarządzanie zasobami ludzkimi
zarządzanie potencjałem społecznym
zarządzanie kapitałem intelektualnym
organizacja
System ZZL a zarządzanie efektywnością 
proces zarządzania przez cele
Człowiek w organizacji
indywidualne cele
jednostek
zarządzanie przez cele
cel organizacji
5
2013-06-11
Zarządzanie efektywnością 
Strategiczna (zrównoważona) karta wyników
Kaplana i Nortona Balanced Score Card (BSC)
perspektywa finansowa
strategia wzrostu,
zyskowności, płynności i
ryzyka oceniana z
perspektywy
akcjonariusza
misja
perspektywa rozwoju
wizja
perspektywa klientów
tworzenie kultury i
klimatu organizacji tworzenie wartości dla
cele
sprzyjających innowacji klienta
strategia
i rozwojowi
perspektywa procesów
strategia wew. proc. org.;
zapewnienie ich
efektywności
y
ródło: Robert S. Kaplan, David P. Norton,
Strategiczna Karta Wyników, CIM, W-wa, 2001, s. 29.
Zarządzanie efektywnością 
Strategiczna (zrównoważona) karta wyników
Kaplana i Nortona Balanced Score Card (BSC)
Jak powinni nas
postrzegać udziałowcy,
aby uznano, że
odnieśliśmy sukces
finansowy?
misja
Jak zachować zdolność
Jak powinni nas
wizja
do zmian i poprawy
postrzegać klienci,
efektywności, aby
cele
abyśmy zrealizowali
zrealizować naszą
swoją wizję?
wizję?
strategia
Jakie procesy
wewnętrzne musimy
doskonalić, aby
właściciele i klienci firmy
byli zadowoleni?
6
2013-06-11
Zarządzanie efektywnością 
Strategiczna (zrównoważona) karta wyników
Kaplana i Nortona Balanced Score Card (BSC)
główne cele BSC
przełożenie wizji i komunikacja celów przełożenie celów przygotowanie
strategii generalnej na strategicznych i ich strategicznych na możliwości:
konkretne cele przekazywanie plany i budżety
kontroli realizacji
strategiczne i ich (kaskadowanie) na coraz operacyjne
strategii
operatywne wielkości niższe szczeble aż do jej
procesu uczenia się
sterujące (mierniki) rozprzestrzenienia w całej
organizacji (doskonalenia
strategii i sposobów
działania org.)
BSC wymusza zrównoważenie celów firmy
często odmiennych i sprzecznych
Zarządzanie efektywnością 
Strategiczna (zrównoważona) karta wyników
Kaplana i Nortona Balanced Score Card (BSC)
3 etapy konstruowania BSC
identyfikacja miar
definiowanie krytycznych
definiowanie wizji
krytycznych
czynników sukcesu
na potrzeby udziałowców
na potrzeby klientów
na potrzeby wewnętrznego
procesu zarządzania
pod kątem wprowadzania
innowacji i
zapewnienia rozwoju
7
2013-06-11
Zarządzanie efektywnością 
Strategiczna (zrównoważona) karta wyników
Kaplana i Nortona Balanced Score Card (BSC)
ZZL a zarządzanie efektywnością 
Jak HR dodaje wartości i jak ocenia się jego wpływ na biznes
1. Nie warto mówić o  doskonałości działu ZZL, jeśli nie dodaje on
wartości do biznesu.
2. O efektywności ZZL mówimy wówczas, gdy jesteśmy w stanie
zmierzyć jego wpływ na realizację strategii biznesowej.
3. Dlatego też nie ma  uniwersalnej definicji  efektywnego ZZL .
Zawsze jest to powiązane ze strategią firmy  to, co działa w jednej
rzeczywistości rynkowej, może zupełnie nie sprawdzić się w innej.
8
2013-06-11
System ZZL a zarządzanie efektywnością 
znaczenie otoczenia
Żadna organizacja, żaden zespół i żaden pojedynczy pracownik nie działa w próżni.
Wszyscy są zależni od otoczenia, w którym funkcjonują. Ma ono wpływ na wiele elementów.
organizacja i jej otoczenie bliższe
klienci konkurenci
organizacja
właściciele
regulatorzy /udziałowcy dostawcy
zarząd
pracownicy
kultura
sojusznicy strategiczni
System ZZL a zarządzanie efektywnością 
znaczenie otoczenia
organizacja i jej otoczenie bliższe i dalsze
prawno-polityczne socjokulturowe
otoczenie bliższe
organizacja
WYNIK
ekonomiczne
właściciele /udziałowcy
ekologiczne
zarząd
pracownicy
kultura
technologiczne
9
2013-06-11
System ZZL a zarządzanie efektywnością 
znaczenie środowiska wewnątrzorganizacynego
Pracownik i jego zasoby wewnętrzne (kompetencje) oraz otoczenie bliższe i
dalsze to czynniki mające wpływ na zaangażowanie i poziom efektywności pracy
otoczenie rynkowe
zwierzchnicy
warunki pracy
ew. podwładni
kompetencje
atmosfera w
elementy osobowości WYNIK /
kondycja wew.
org.
motywacja zawodowa
organizacji
EFEKTY PRACY
umiejętności
wiedza
doświadczenie
kultura org.
współpracownicy
(uprawnienia)
system zarządzania org.
System ZZL a zarządzanie efektywnością 
znaczenie środowiska wewnątrzorganizacynego
otoczenie rynkowe
zwierzchnicy
warunki pracy
ew. podwładni
atmosfera w
ZZL
WYNIK /
kondycja wew.
org.
organizacji
jako system łączący i EFEKTY PRACY
kształtujący poszczególne
elementy org.
kultura org.
współpracownicy
system zarządzania org.
10