Logistyka
produkcji
WYKA
AD 1
PRZEDSI
BIORSTWO JAKO SYSTEM PRODUKCYJNY,
STRATEGIE DZIAA
ALNOŚCI WYTWÓRCZEJ I USA
UGOWEJ
1
Przedsiębiorstwo
Przedsiębiorstwo to podmiot prowadzący
działalność gospodarczą, którego celem jest
rozpoznanie a następnie zaspokojenie
określonych potrzeb konsumentów, czyli
dostarczenie pożądanych na rynku
produktów lub usług w określonym czasie i w
wymaganym standardzie.
2
Przedsiębiorstwo przemysłowe
Przedsiębiorstwo przemysłowe jest to organizacja gospodarcza
produkująca wyroby lub usługi przemysłowe, wyodrębniona
ekonomicznie i organizacyjnie w gospodarce kraju, regionu i mająca
osobowość prawną. Istotę wyodrębnienia określa fakt, że
przedsiębiorstwo przemysłowe jest właścicielem, dzierżawcą lub
dysponentem określonego majątku (ziemi, budynków, maszyn,
urządzeń, infrastruktury energetycznej, materiałów, półfabrykatów i
wyrobów, kapitału bankowego). Dzięki posiadaniu osobowości
prawnej przedsiębiorstwo może być samodzielnym podmiotem
prawa i obowiązków w sferze obrotu gospodarczego. Jego
działalność podstawowa polega na wytwarzaniu wyrobów lub
świadczenia usług. We własnym zakresie odnawia ono zasoby
majątkowe, a wytwarzając wyroby lub świadcząc usługi
wypracowuje zysk, którym dysponuje zgodnie z obowiązującymi
regulacjami prawnymi.
3
Przedsiębiorstwo czyli firma
FIRMA to:
nazwa lub znak, pod którym osoba prawna lub fizyczna prowadzi
działalność gospodarczą (nazwa ta i znak firmowy są rejestrowane i
chronione przez prawo),
potocznie oznacza przedsiębiorstwo,
przedsiębiorstwo produkujące wyroby lub świadczące usługi
doskonałej jakości albo mające dobrą reputację u klientów.
4
Cechy przedsiębiorstwa
Odrębność organizacyjna (elastyczność)
Odrębność prawna (osobowość prawna)
Odrębność terytorialna
Odrębność techniczno-produkcyjna
Organizacja wyodrębniona ekonomicznie
Produkcja usług i wyrobów
Zarządzanie aktywami i pasywami
Nastawienie na osiąganie zysku
Zatrudnianie różnego rodzaju pracowników
5
Rodzaje przedsiębiorstw
Produkcyjne
Wydobywcze
Przetwórcze
Obróbkowe
Montażowe
Usługowe (usługi produkcyjne)
6
Funkcje przedsiębiorstw
Techniczna (produkcja)
Handlowa (kupno, sprzedaż, wymiana)
Finansowa
Ubezpieczeniowa
Rachunkowa (bilans, inwentaryzacja, koszty)
Prawna
Administracyjna (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola).
7
Zarządzanie
Zarządzanie  odnosi się do procesu doprowadzania do wykonania
określonej rzeczy, sprawnie i skutecznie, wspólnie z innymi ludz
mi i
poprzez nich.
Zarządzane według Druckera
Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie
współdziałanie wielu osób, które potrafi zneutralizować słabości i
maksymalne wykorzystać talent i silne strony uczestników.
Zarządzanie według Gryffina
Zarządzanie jest zespołem działań (obejmującym
planowanie i podejmowanie decyzji,
organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludzi
i kontrolowanie), skierowanych na zasoby
organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i
informacyjne) i wykonanych z zamiarem
osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i
skuteczny.
Sprawność i skuteczność
Cele - skuteczność
Środki - sprawność
CELE
Osiąganie
niskie duże
celów
Wykorzystanie
straty osiągnięcia
zasobów
Zarządzanie - elementy
Proces  w definicji zarządzania wiąże się z podstawowymi czynnościami
wykonywanymi przez kierowników.
Sprawność  oznacza wykonanie zadania w sposób poprawny i odnosi
się do stosunku między nakładami a wynikami.
Skuteczność  wykonanie określonego zadania co prowadzi do
osiągnięcia celu.
Cechy procesu zarządzania
1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.
2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.
3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i
zadań jednoczących wszystkich ludzi.
4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, aby organizacja była zdolna
do uczenia się.
5. Zarządzanie wymaga komunikowania się zarówno wewnątrz organizacji,
jak i z otoczeniem.
6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaz
ników,
pozwalających stale i wszechstronnie monitorować, oceniać i poprawić
efektywność działań.
7. Zarządzanie musi być jednocześnie zorientowane na podstawowy i
najważniejszy ostateczny rezultat, jaki jest zadowolony klient.
Zarządzanie w organizacjach
Planowanie
I podejmowanie Organizowanie
Nakłady z otoczenia:
decyzji
Cele osiągnięte
-Zasoby ludzkie
-Zasoby finansowe
Sprawnie
-Zasoby fizyczne
Przewodzenie
skutecznie
-Zasoby informacyjne
kontrolowanie (kierowanie)
Czynności w procesie zarządzania
Planowanie Organizowanie Przewodzenie Kontrola
ustalanie co monitorowanie
definiowane kierowanie
należy robić, jak czynności, aby
celów, ustalenia wszystkimi
to robić i kto to zapewnić, że
strategii, zainteresowanymi
ma robić są
opracowywanie i motywowanie ich
wykonywane
planów oraz rozstrzyganie
zgodnie z
cząstkowych do konfliktów
planem
koordynowania
czynności
Planowanie w organizacji
Opracowanie (planowanie) strategii zarządzania
systemem,
Prognozowaniu zapotrzebowań odbiorców, kosztów, cen,
warunków otoczenia, warunków działania systemu,
Projektowanie produktu i procesu wytwórczego,
Projektowanie i wybór zdolności produkcyjnych,
Planowanie lokalizacji zakładu, komórek, wydziałów,
Projektowanie struktur produkcyjnych oraz
rozplanowanie maszyn i urządzeń
Organizowanie
Projektowanie operacji i projektowanie pracy,
Przydział pracy,
Pomiar i normowanie pracy,
Zarządzanie projektami rozwoju produktu, procesami i
zdolnościami produkcyjnymi
Zarządzanie zapasami
restrukturyzacja części lub całych systemów.
Sterowanie i motywowanie
Harmonogramowanie pracy systemu produkcyjnego,
Synchronizowanie dostaw czynników produkcji oraz
poszczególnych operacji procesu przetwarzania,
Harmonogramowanie pracy poszczególnych operacji, wybór
optymalizacji przebiegu produkcji,
Synchronizowanie pracy wydziałów, komórek,
samodzielnych jednostek.
Kontrola w organizacji
Kontrola obejmuje inspekcję całego systemu przetwarzania wektora
wejścia w wektor wyjścia, a w szczególności:
1. Kontrolę zapasów materiałów, półwyrobów i wyrobów gotowych,
2. Kontrolę jakości wyrobów,
3. Kontrolę stanów finansów firmy,
4. Kontrolę pracy wydziałów, komórek itp. (zgodność wykonania
planu),
5. Kontrola bezpieczeństwa i higieny pracy.
Cele zarządzania
Rzeczowe
Ekonomiczne
Socjalne
Cele rzeczowe
Cele rzeczowe kształtowane są przez rynki zbytu i dotyczą głównie
struktury ilościowo-asortymentowej produkcji oraz terminów jej
realizacji. Komplikuje to programowanie produkcji i planowanie
przebiegu w czasie i przestrzeni, a także determinuje osiąganie
pozostałych celów.
Cele ekonomiczne
Cele ekonomiczne, określane jako cele główne. Stanowią
miarę ekonomicznej efektywności procesów techniczno
produkcyjnych i wynikają z systemu celów
przedsiębiorstwa. Spośród nich wynik finansowy, czyli
zysk jest najbardziej syntetycznym kryterium
racjonalności gospodarowania. Aby był on skuteczną
miarą racjonalności działania musi być poddany ze
względu na zbyt ogólnych charakter operacjonalizacji.
Oznacza to jego dekompozycję na cele cząstkowe i
przypisanie ich określonym szczeblom decyzyjnym.
Operacjonalizacja  a cele
ekonomiczne
Cele operatywne zarządzania powinny w krótkim okresie
czasowym (do roku) przyczyniać się do zapewnienia
płynności finansowej i zrealizowania zaplanowanego wyniku
operacyjnego.
Płynność finansowa jest traktowana jako ekonomiczne i
prawne kryterium przeżycia firmy. Zdolność płatnicza
przedsiębiorstwa jest często widziana jako kategoria
okresowa, a planowanie wyniku można interpretować jako
skuteczne i wyprzedzające narzędzie sterowania płynnością.
Rachunek wyników przygotowywany jest z reguły co
miesiąc ale obejmuje okres obrachunkowy jednego roku.
Dzięki temu może monitorować codzienne położenie firmy.
Cele ekonomiczne  skutki braku
płynności
Poziom wygenerowanego zysku nie zawsze znajduje
odzwierciedlenie w zgromadzonych środkach pieniężnych.
Aby działać przedsiębiorstwo potrzebuje pieniędzy  to jest
płynności finansowej. Środki te są niezbędne do
regulowania krótkookresowych zobowiązań. Brak realizacji
zobowiązań powoduje powstawanie wąskich gardeł w
zaopatrzeniu w niezbędne środki produkcji.
Brak płynności finansowej może utrudnić lub uniemożliwić
bieżące regulowanie płatności.
Cele ekonomiczne - koszty
Koszty są skutkiem decyzji i działań zależnych od
przedsiębiorstwa.
Istotny jest dobór wyrobów oraz kombinacja
użycia czynników produkcji w tworzeniu
produktów. Nie mogą być one sprawą przypadku,
ale skutkiem wielu decyzji o charakterze
strategicznym.
W związku z powyższym należy dokonać
dokładnej analizy, jakie parametry ma spełniać
dany produkt i do kogo jest kierowany.
Cele ekonomiczne - koszty
Decyzje dotyczące produktu (kosztu jego produkcji) determinuje
odpowiedz
na pytania:
z jakich materiałów,
na jakich maszynach,
jakim sposobem,
jakim technologiami
będzie wytwarzany dany produkt.
Niezmiernie ważne jest określenie związków między możliwymi
sposobami wytwarzania, wymaganymi czynnikami, kosztami i
przychodami.
Cele socjalne  przykłady
zapewnieniem pracownikowi miejsca pracy i
dochodów osobistych,
zaspokojenie jego aspiracji dotyczących
współdecydowania i współodpowiedzialności za
losy przedsiębiorstwa,
umożliwienie pracownikowi awansu
zawodowego a także zapewnienie zadowolenia z
pracy oraz systematycznej poprawy warunków
pracy.
Znaczenie celu
ekonomicznego
Strategiczne cele zarządzania sprowadzają się do
budowy i utrzymania wyniku finansowego, który
zapewnia konkurencyjność produkcji i zagwarantuje
długookresowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
Bieżąco osiągane wyniki ekonomiczne i
zabezpieczona płynność przedsiębiorstwa są
wynikiem wcześniej przyjętych celów i podjętych
decyzji strategicznych, jako że potencjał
efektywnego gospodarowania tworzy się latami.
Cechy charakterystyczne wyrobów i usług
Wyroby Usługi
Materialność Niematerialność
Minimalny kontakt z klientem Ścisły kontakt z klientem
Minimalny kontakt klienta podczas Szerszy kontakt klienta podczas
dostawy produktu świadczenia usługi
Opóz
niona konsumpcja Natychmiastowa konsumpcja
Jakość łatwo mierzalna Jakość trudno mierzalna
POZIOMY ZARZ
DZANIA
Znaczenie decyzji
Zarządzanie strategiczne
Zarządzanie taktyczne
Zarządzanie operacyjne
zakres
Poziomy zarządzania a rodzaje
decyzji
Strategiczne  dotyczą zazwyczaj okresów rocznych i
wybiegają w przyszłość na kilka a nawet kilkanaście lat.
Taktyczne  o horyzoncie 6  18 miesięcy, w których
okresami planowanymi są kwartały i miesiące, a niekiedy
tygodnie.
Operacyjne  sporządzane są niemal wyłącznie w
przekrojach tygodniowych, można również spotkać ujęcie
dzienne.
Decyzje strategiczne
Decyzje strategiczne wyznaczają rozwój firmy w długim
okresie. Długość tego okresu zależy w dużym stopniu od
stabilności otoczenia zewnętrznego firmy (np.
niepewność polityczna i ekonomiczna powoduje jego
skrócenie). Są one podejmowane na wyższych szczeblach
zarządzania, dotyczą bowiem efektywnego wykorzystania
zasobów firmy. Są to decyzje dotyczące między innymi
określenia misji firmy i jej perspektyw (np. wejście na
nowe rynki zbytu, w tym rynki zagraniczne,
wprowadzenie nowego produktu lub usługi, podniesienie
jakości czy też rozbudowa firmy.
Decyzje taktyczne
Decyzje taktyczne są związane z funkcjonowaniem firmy
od strony technicznej, organizacyjnej, pracowniczej i
finansowej w średnim i krótkim okresie. Tego typu
decyzje są podejmowane zazwyczaj na średnim poziomie
zarządzania i stanowią przełożenie ogólnych celów,
ustalonych na wyższych szczeblach zarządzania, na
technikę i metodę ich realizacji na niższym poziomie. W
przypadku MSP decyzje taktyczne mogą być
podejmowane zarówno przez właściciela, jak i
delegowanego przez niego menadżera.
Decyzje operacyjne
Decyzje operacyjne (bieżące) występują głównie na niższym poziomie
zarządzania i mają zasięg krótkookresowy. Wiążą się one z określeniem:
rodzaju i struktury czynności pracy, organizacji dnia pracy, wskaz
ników
wykonania zadań, kanałów komunikacji itp. Ich rola jest szczególnie
znacząca w sytuacjach związanych z ryzykiem i niepewnością.
Zakres przedmiotowy zarządzania
operacyjnego
Zarządzanie operacyjne to podejmowanie decyzji
bieżących w przedsiębiorstwie, zalicza się do
zasadniczych zadań menedżerów i obejmuje
rozpoznanie i sformułowanie problemu, zebranie
danych i informacji, opracowanie wariantowych decyzji,
wybór określonego wariantu i jego wdrożenie.
W zarządzaniu operacyjnym modelowy zakres
przedmiotowy decyzji składa się z trzech grup obszarów
decyzyjnych: decyzje pozycjonujące, projektowe,
operacyjne.
Obszary decyzji
pozycjonujących
Plany produkcji
Priorytety konkurencyjne
Strategie pozycjonujące
Zarządzanie jakością
Decyzje projektowe
Projektowanie procesu
Zarządzanie siłą roboczą
Nowe technologie (wdrażanie)
Zdolność produkcyjna (planowanie i zarządzanie)
Konserwacja i remonty
Lokalizacja
Rozmieszczenie
Decyzje operacyjne
Projektowanie procesu
Zarządzanie siła roboczą
Zarządzanie materiałami
Plany produkcji
Główne harmonogramy produkcji
Zapasy
Harmonogramy
Kontrola jakości
Krótko i długoterminowe prognozy
rynkowe
Długoterminowa prognoza rynkowa, dotycząca oczekiwań
związanych z danym przedsięwzięciem na najbliższe pięć lub
więcej lat (w warunkach ustabilizowanego rynku)
Krótkoterminowa prognoza sprzedaży, dotycząca potrzeb
rynku na najbliższe miesiące lub tygodnie.
Prognozy długoterminowe
Wytyczne:
Poziomy działalności przedsiębiorstwa (narodowe jak i międzynarodowe)
Wydatki państwowe,
Dostępność zasobów ludzkich i innych,
Możliwe zmiany struktur cenowych,
Możliwe zmiany standardu życia,
Konkurencja krajowa i międzynarodowa,
Możliwe nowe wyroby i usług,
Potencjał marketingowy,
Zmiany technologiczne,
Możliwości organizacji i jej historia,
Długofalowe cele, strategie i plany organizacji.
Prognozy krótkoterminowe
Prognoza krótkoterminowa obejmuje:
Szczegółowy wykaz wyrobów lub usług przeznaczonych do sprzedaży,
Maksymalne ceny możliwe do osiągnięcia na rynku,
Ilości każdego produktu,
Jakość każdego produktu,
Niezawodność każdego produktu,
Wymagany czas i termin dostaw.
Decyzje strategiczne
Polityka finansowa
Wybór wyposażenia produkcyjnego i technik wytwarzania
Wybór programów produkcyjnych  co będziemy produkować
Polityka zakupów
Polityka płacowa
Polityka zatrudnieniowa
Polityka jakości
Decyzje taktyczne
Ustalanie planów produkcji
Planowanie ilości surowców i materiałów potrzebnych do
produkcji
Polityka utylizacji odpadów i surowców wtórnych
Zatrudnianie i zwalnianie
Wybór dostawców Production planning
Polityka remontów i napraw bieżących
Decyzje operacyjne
Rozmieszczenie pracowników
Przydział prac
Przeprowadzanie napraw bieżących
Motywowanie i wynagradzanie
Organizacja produkcji  organizacja zaopatrzenia,
pracy wydziałów, pracy magazynów, linii
montażowych, przygotowywanie stanowisk pracy,
kontrola jakości, organizacja wysyłek, itp.).
Produkcja
Produkcję najczęściej określa się jako świadomą
działalność pojedynczego człowieka lub zespołów
ludzkich, nastawioną na wytwarzanie produktów, czyli
dóbr materialnych lub usług w celu zaspokojenia
różnych potrzeb ludzkich. Oprócz dóbr materialnych lub
świadczonych usług, produktem mogą być również
dobra niematerialne (dokumentacja techniczna,
dokumentacja organizacyjna, wiedza praktyczna o
możliwościach i zasadach uruchomienia lub rozwoju
określonej produkcji (know  how), oprogramowanie
komputerowe związane z przygotowaniem i realizacją
produkcji lub usług świadczenie różnych usług
produkcyjnych.
Produkcja
Inaczej mówiąc produkcja jest tworzeniem dóbr i usług.
Zarządzanie produkcją i zarządzanie operacyjne są
działalnością powiązanymi z tworzeniem wyrobów i
usług poprzez transformację elementów wejścia w
elementy wyjścia. Taka działalność ma miejsce w każdej
organizacji. W przedsiębiorstwach produkcyjnych taka
działalność jest całkiem oczywista i oznacza
wytwarzanie takich dóbr jak na przykład odbiornik
telewizyjny czy samochód osobowy. W takim
przypadku odnoszącym się do takie działalności
mówimy o zarządzaniu produkcją.
Produkcja - usługi
W innych organizacjach, które nie skupiają się na
tworzeniu fizycznych produktów, produkcja może być
mniej oczywista. Może mieć charakter ukryty przed
ogółem a nawet przed klientem. Taka działalność ma
miejsce w bankach, liniach lotniczych, szkołach. Może
ona przybierać postać planowania wykorzystania miejsc
w samolocie, edukacji, czy logistycznego rozplanowania
ułożenia surowców w magazynie. Taką działalność
nazywamy usługami i odnosi się ona do zarządzania
operacyjnego.
PAMIETAJ  zarządzanie operacyjne polega na takim
podejmowaniu decyzji w wyniku, których z surowców
powstają dobra trwałe lub usługi.
Produkcja
Żeby stworzyć dobra lub usługi każda organizacja musi
analizować trzy funkcje. Funkcje te są zarówno potrzebne do
wytwarzania jak i fizycznego przetrwania organizacji w danym
okresie czasu:
Marketing  który stwarza popyt i kreuje zapotrzebowanie na
produkty i usługi. Przedsiębiorstwo powinno funkcjonować
dopóki sprzedaje swoje dobra czy usługi
Rachunkowość i finanse, które określają w jakim zakresie
przedsiębiorstwo działa z powodzeniem, zajmują się
rozliczeniami, płatnościami, zbieraniem pieniędzy.
Produkcja, która zajmuje się tworzeniem wyrobów
Uniwersytety, kościoły czy synagogi muszą funkcjonować w zakresie tych
trzech funkcji.
Trzy funkcje wszystkich organizacji
organizacja marketing Działalność operacyjna Finanse i księgowość
Kościół Odwiedzanie nowo Prowadzenie ślubów Liczenie wkładów
przybyłych (pieniężnych)
Organizacja pogrzebów
Nawracanie Keep track of pledges
Prowadzenie mszy
(Proselytise)
Spłacać hipotekę
Zbawianie dusz
Płacenie różnych rachunków
Fast food Reklama w TV Wytwarzanie hamburgerów Płacenie dostawcom
Rozdawanie Frytek Zbieranie pieniędzy
promocyjnych ulotek
Naprawa i utrzymanie sprzętu Płacenie wynagrodzeń
Projektowanie nowych urządzeń Spłacanie pożyczki bankowej
Rozwój sieci zaopatrzenia
Uniwersytet Wydawanie Badania naukowe Rozdział środków
katalogów
Rozpowszechnianie prawdy Wynagradzanie załogi
Dzwonienie do szkół naukowej
Zbieranie opłat za naukę
wyższych
(czesne)
Organizacja olimpiad
Fabryka Reklama w TV i Projektowanie samochodów Płacenie dostawcom
samochodów magazynach
Wytwarzanie części Płacenie załodze
Organizacja
Montaż części Przygotowywanie budżetów
wyścigów
Rozwój lini zaopatrzenia Spłacanie pożyczek
samochodowych
bankowych
Wypłata dywidendów
Sprzedaż udziałów
Przenoszenie funduszy
(pożyczka funduszy)
Mapa organizacyjna dla linii lotniczej
Operacje Finanse/księgowość marketing
technika Rachunkowość i finanse Administracja ruchem
- utrzymanie wyposażenia - płacenie rachunków Rezerwacje
naziemnego wymagalnych
Rozkłady lotów
- zmiany techniczne -Prowadzenie rachunków
Taryfy i ceny
bankowych
- nowe wyposażenie
Sprzedaż
- prowadzenie księgi
Utrzymanie samolotów (naprawy i
reklama
głównej
konserwacje)
-Finanse
- utrzymanie linii
-Controlling
- remonty
-Wymiana waluty
Operacje naziemne
- naprawa i utrzymanie urządzeń
- Catering
Operacje lotnicze
- rozkład lotów załogi
- organizacja lotów
- komunikacja
- dostarczanie przesyłek
Badania np., opinii klientów
Mapa organizacyjna dla banku
komercyjnego
marketing Finanse i księgowość Działalność operacyjna
Pożyczki na rozwój Inwestowanie Opracowywanie dnia pracy
kasjerów
Handlu Zabezpieczanie i ochrona
Obsługa czeków
Przemysłu Zarządzanie
nieruchomościami i Gromadzenie środków
Pożyczki finansowe
inwestowanie w
Transakcje bankowe
Osobiste
nieruchomości
Rozmieszczenie stanowisk
Hipoteczne
Audity
Operacje w skarbcu
Trust department
rachunki
Utrzymanie
Maintenance ochrony
Plan organizacyjny dla producenta
samochodów
produkcja Finanse i księgowość marketing
urządzenia Wydatki i kredyty Sprzedaż promocyjna
- konstrukcja - rachunek przychodów Reklama
- naprawy i utrzymanie -Rachunek rozchodów Sprzedaż
Produkcja i kontrola - (księga główna) Badania rynkowe
zapasów
Zarządzanie funduszami
- harmonogramowanie
Międzynarodowa wymiana
- kontrola materiałowa
Wymagania kapitałowe
Zapewnienie jakości
Emisja akcji
Zaopatrzenie
Emisja obligacji i ich
Produkcja wycofywanie
- narzędziownia
-Budowa
-Montaż
-Technika i projektowanie
-Technika inżynieryjna
Diagram wejść i wyjść
Diagram wejść i wyjść
organizacja
Potrzeby konsumenta Zaspokojenie potrzeb
konsumenta i jego
satysfakcja
Zamknięte koło satysfakcji
klienta
Organizacja
potrzeby satysfakcja
konsumen
t
Diagram wejść i wyjść zaspokajania potrzeb klienta
konsument
potrzeby Szczegółowe prognozy
Określanie i prognozowanie
Szczegółowe prognozy
Plany zasobów
Analiza i integracja
Plany zasobów zasilenia
Zaopatrzenie
zasilenia produkt
Przetworzenie
produkty satysfakcja
Dystrybucja
klient
Obieg zamknięty  od konsumenta do konsumenta
Analiza i integracja
Szczegółowe prognozy Plany zasobów
Określanie i prognozowanie zaopatrzenie
potrzeby Zasilenia
Konsument
satysfakcja produkcja
dystrybucja przetworzenie
produkt
Przetwarzanie wejść w wyjścia
Wejścia Wyjścia
Pełen proces produkcyjny
Funkcja zarządzania działalnością podstawową (wytwórczą i
usługową  w oryginale production/operations management)
obejmuje działania występujące podczas drugiego, trzeciego i
czwartego etapu, czyli analizy potrzeb, możliwości, zaopatrzenia
i sposobów przetwarzania. Ponieważ w rzeczywistości są one
bardzo mocno ze sobą powiązane, rozpatruje się je wspólnie co
powoduje, że kierownik zarządzający produkcją odpowiedzialny
jest za cały proces przetwarzania.
Zadania marketingu i działalności podstawowej
Szczegółowe prognozy
Analiza i integracja
Określenie i
prognozowanie
potrzeby
Plany zasobów
Działalność
podstawowa
MARKETING konsument
zaopatrzenie
zasilenia
Zaspokojenie potrzeb
dystrybucja
przetworzenie
produkt
Efekt oddzielania funkcji marketingowych i
produkcyjnych
marketing produkcja
Mniejsza
Większe
marketing
użyteczność
produkcja
szanse na
sukces
produkcja
marketing
Reguły zarządzania 5P /The
five Ps
5 p
5 P/
The five Ps
Programy/
Przedsiębiorstwo/
Produkt/ Procesy/ Personel/
Plant
Product Processes People
Programmes
Produkt - cechy
Rynek przemysłowy Rynek konsumencki
Cechy rynku przemysłowego
przeznaczenie produktu, dobro przemysłowe przetwarza się w inny
produkt lub wykorzystuje się je w procesie produkcyjnym w celu
wytworzenia innych produktów,
Cechy rynku przemysłowego
rodzaj, charakter oraz zakres nabywców, sprzedawcy
oferujący dobra na rynku przemysłowym współpracują
z dużo mniejszą liczbą nabywców w porównaniu do
rynku dóbr konsumpcyjnych, zazwyczaj są to
przedsiębiorstwa produkcyjne oferujące wyroby
zarówno finalne jaki i produkty o mniejszym stopniu
przetworzenia, nabywcy ci jednak są znacznie więksi,
skupiają oni w swoich rękach znaczne transakcje,
zwłaszcza w przypadku takich gałęzi przemysłu jak
górnictwo, hutnictwo, przemysł maszynowy,
elektromaszynowy, stoczniowy i samochodowy,
Cechy rynku przemysłowego
wyeliminowanie zakupów w handlu detalicznym, oraz
skupienie się przede wszystkim na handlu
bezpośrednim lub obrocie tranzytowym (z udziałem
agentów  organizatorów), zakupy bezpośrednio u
producentów zazwyczaj są oparte na
długoterminowych umowach, które poprzedzone są
negocjacjami (mają one charakter kompleksowy
obejmujący zarówno rodzaj, cechy techniczne, jakość,
cenę, terminy płatności, jak i warunki dostaw itp.),
Cechy rynku przemysłowego
na rynkach dóbr przemysłowych dominują zakupy bezpośrednie u
producentów, dotyczy to zwłaszcza tych artykułów, które są technicznie
złożone lub koszt ich nabycia jest bardzo duży,
często występują transakcje wiązane, oznacza to, że nabywca dóbr
produkcyjnych wybiera takich dostawców, którzy jednocześnie mogą
stać się jego klientami,
Cechy rynku przemysłowego
ważną cechą jest indywidualny charakter transakcji,
dotyczący oprócz ogólnych warunków sprzedaży
również towarów i usług, które są tworzone pod
danego klienta według jego preferencji, nabywcy często
uczestniczą w procesie opracowywania dokumentacji
technicznej. Skutkiem tego tworzą się mniejsze,
zamknięte segmenty rynku, niedostępne dla innych
uczestników, w skrajnych przypadkach nabywca
zastrzega sobie prawo do całego produkowanego
asortymentu, który rozprowadza poprzez własną sieć
(np. części zamienne do samochodów),
Cechy rynku przemysłowego
brak anonimowości - sprzedawcy i nabywcy znają się wzajemnie ze
względu na długotrwały charakter współpracy. Nabywcy nie są skłonni
zmieniać dostawców o ile współpraca przebiega bez zastrzeżeń,
sprzedawca natomiast zawsze zabiega o względy klienta. Transakcje
mają charakter sformalizowany, większość z nich opiera się o pisemne
zamówienia, potwierdzenia przyjęć tych zamówień oraz o faktury,
Cechy rynku przemysłowego
pochodny charakter popytu na dobra przemysłowe w
stosunku do dóbr konsumpcyjnych, jest on zazwyczaj
większy i głębszy, wzrost lub spadek popytu na dobra
konsumpcyjne o jeden procent wywołuje znacznie
większe zmiany popytu na dobra przemysłowe, mogą
one doprowadzić do gwałtownego wzrostu
gospodarczego lub całkowitego załamania
popytu na dobra inwestycyjne, w literaturze zasadę tą
określa się jako zasadę akceleracji
Cechy rynku przemysłowego
znacznie mniejsza elastyczność cenowa niż na rynku
dóbr konsumpcyjnych zwłaszcza w krótkich okresach,
jakiekolwiek zmiany cen zarówno w górę jak i w dół
wywierają minimalny wpływ na wielkość całego popytu
na dobra i usługi przemysłowe, wzrost cen surowców
przeznaczonych do produkcji nie hamuje jego zakupów,
w takich przypadkach głównym zadaniem stają się
poszukiwania tańszych dostawców lub substytutów,
również spadek cen nie powoduje wzrostu zakupów ze
względu na koszty magazynowania oraz obawy przed
gorszą jakością oferowanych wyrobów po tańszej cenie,
Cechy rynku przemysłowego
dużo większa wartość obrotów przeprowadzanych na rynkach dóbr
przemysłowych a zwłaszcza ich koncentracja w porównaniu do rynków
dóbr konsumpcyjnych gdzie zakupy mają charakter rozproszony,
Cechy rynku przemysłowego
profesjonalizm zakupów, oparty na umiejętnościach i
wiedzy wykwalifikowanych pracowników działów
zaopatrzenia. W procesie zakupu udział bierze wielu
pracowników firmy, ilość ich zależy od charakteru
zakupu, w przypadkach ważnych, strategicznych decyzji
negocjacje przebiegają na najwyższych szczeblach
przedsiębiorstwa, w przypadku zakupów powtarzalnych
nabywanie ich następuje w sposób automatyczny w
oparciu o dział zaopatrzenia,
Cechy rynku przemysłowego
ważną cechą jest również większa zależność tego
segmentu od importu niektórych surowców i
materiałów, które nie występują na danym terytorium,
na rynkach dóbr przemysłowych często występuje
leasing i dzierżawa, nabywcy w leasing lub dzierżawę
biorą wyposażenie (np. komputery, samochody i
maszyny), zamiast je kupować. Taka forma działalności
umożliwia wielu drobnym przedsiębiorcom uzyskiwanie
lepszych efektów (na skutek możliwości użytkowania
maszyn i urządzeń, na zakup których nie mogliby sobie
pozwolić),
Cechy rynku przemysłowego
czynniki decyzyjne o zakupie, na decyzje związane z
zakupami wpływa więcej czynników niż na podobne
decyzje dokonywane na rynkach konsumpcyjnych. W
przedsiębiorstwach funkcjonują specjalne zespoły
składające się z grona ekspertów zarówno
technicznych, jak i ekonomicznych, które podejmują
decyzje o zakupie. W przypadku ważniejszych zakupów
w decyzjach tych uczestniczą przedstawiciele ścisłego
kierownictwa. Dostawcy takich dóbr muszą posiadać
odpowiednich przedstawicieli, ponieważ rola sprzedaży
osobistej odgrywa większą rolę niż reklama i promocja
za pomocą standardowych środków przekazu,
Cechy rynku przemysłowego
w procesie zakupu na rynkach przemysłowych bierze udział wielu
uczestników: inicjator zakupu, osoba wpływająca na podjęcie decyzji,
decydent, nabywca, użytkownik, strażnik
wysoki interwencjonizm państwa, zwłaszcza w przypadku surowców i
materiałów o znaczeniu strategicznym (np. wyroby militarne, czy
surowce promieniotwórcze).
Produkt
Produkt jest najbardziej oczywistym materialnym wyrazem
powiązania pomiędzy marketingiem a produkcją. Nie wystarcza, że
konsument potrzebuje danego produktu: organizacja musi być w stanie
go wykonać. Dlatego też należy osiągnąć zgodność wszystkich funkcji
działalności gospodarczej, takich jak:
Działanie,
Estetyka,
Jakość,
Niezawodność,
Ilość,
Cena sprzedaży lub koszt produkcji,
Termin dostarczenia.
Czynniki decydujące o
produkcie
Czynniki wewnętrzne
Czynniki zewnętrzne
Zgodność nowego wyrobu/usługi
Potrzeby rynku,
z istniejącym systemem,
Warunki kulturowe,
Wzrost liczby działań wewnątrz
organizacja na skutek
Ograniczenia prawne,
uruchomienia nowego
Potrzeby środowiskowe.
przedsięwzięcia.
Wytwarzanie nowego
produktu
Wybór sposobów produkcji, określenie produktu i jego
projektowanie są przeprowadzane w sposób ciągły
ponieważ istnieje pięć czynników kreujących korzyści
rynkowe:
Zmiany ekonomiczne
Zmiany socjologiczne i demograficzne
Zmiany technologiczne
Zmiany polityczne
Inne zmiany
Zmiany ekonomiczne
Zmiany ekonomiczne przynoszą duży wzrost bogactwa w długim okresie
czasu ale należy pamiętać, że istnieją cykle ekonomiczne i zmiany cen w
krótkim okresie czasu. Dla przykładu w długim okresie czasu dużo ludzi
może sobie pozwolić na zakup samochodu ale należy pamiętać, że w
krótkim okresie czasu zmiany cen paliwa mogą zastopować popyt na
samochody.
Zmiany socjologiczne i demograficzne
Zmiany socjologiczne i demograficzne mają swoje odzwierciedlenie na
przykład w spadku wielkości rodziny. To zagrożenie może mieć wpływ na
popyt na domy, wyposażenie, odzież, samochody itp.
Zmiany technologiczne
Zmiany technologiczne tworzą rozwój w dużej ilości dziedzin ludzkiej
aktywności. Tworzą możliwość wytworzenia wszystkiego począwszy od
domowych komputerów a kończąc na telefonach komórkowych i
sztucznym sercu.
Zmiany polityczne
Zmiany polityczne przyczyniają się do nowych powiązań handlowych,
taryf, i rządowych kontraktów.
Inne zmiany
Inne zmiany przyczyniają się do podnoszenia jakości działania na rynku,
do poprawy profesjonalności, standardów, dostaw i dystrybucji
Kierownik operacyjny musi być świadomy tych czynników i musi być w
stanie do zastosowania tych zmian w produkcie, wielkości produkcji, i
produkcie mix.
Cykl życia produktu
Produkty rodzą się, żyją i umierają. Jest bardzo pomocne w analizach
podzielenie cyklu życia produktu na cztery fazy. Te fazy to
wprowadzenie, wzrost, dojrzałość, spadek
Proszę znalez
ć przykłady produktów w następujących fazach:
Cykl życia produktu
I dla następujących wykresów:
sales sales
time
1750 1800 1850 1900 1950 2000 2010
sales sales
time time
Cykl życia pamięci
komputerowej
Cykl życia produktu, koszty, sprzedaż i zyski
Produkty przemysłowe, konsumpcyjne i dualne
Produkt może być podzielony na trzy kategorie  proszę podać przykłady
z każdej grupy
Produkt
Produkt
konsumpcyjny
przemysłowy
Produkt dualny
Produkty przemysłowe, konsumpcyjne i dualne
Proszę podać po parę przykładów produktów konsumpcyjnych, dualnych
i przemysłowych. Należy jednak pamiętać, że produkty przemysłowe
musza mieć tylko zastosowanie na rynku przemysłowych, produkty
konsumpcyjne sa używane tylko przez indywidualnego użytkownika a
produkty dualne są używane przez obydwa rynki
Idea nowego produktu
Idea nowego produktu
Konsument
Marketing
Projekt produktu
produkt
Sprzedaż
Projekt procesu
Nabywanie
Wytwarzanie
Dostawcy
Przedsiębiorstwo
Przedsiębiorstwo
Aby wytworzyć produkt, potrzebny jest majątek produkcyjny, składający
się zarówno z budynków jak i urządzeń. Musi on być w stanie sprostać
potrzebom produktu, rynku, pracowników i samej organizacji.
Przedsiębiorstwo
Do zadań funkcji zarządzania działalnością podstawową
należy:
Określenie przyszłego możliwego popytu,
Zaprojektowanie i rozmieszczenie budynków i biur,
Zapewnienie niezawodności działania maszyn i
urządzeń,
Zapewnienie sprawnego funkcjonowania
przedsiębiorstwa,
Zapewnienie bezpieczeństwa pracy maszyn i urządzeń,
Określenie potrzeb kadrowych.
Procesy
decyzje o wytwarzaniu wyrobu podejmuje się po
zespoleniu technicznych i organizacyjnych wymagań
stawianych przez produkt, samej organizacji i ludzi
wewnątrz niej. Bardzo rzadko się zdarza, że jest tylko
jeden sposób na wytworzenie wyrobu lub wykonanie
danej usługi  należy jednak pamiętać, że nie wolno
doprowadzać do zwiększania się liczby metod realizacji
przedmiotu działalności przedsiębiorstwa.
Procesy
Czynniki określające proces:
Dysponowana wydajność,
Dysponowane umiejętności,
Typ produkcji,
Rozmieszczenie zakładu i urządzeń,
Bezpieczeństwo,
Potrzeby serwisowe,
Zaplanowany poziom kosztów.
Programy
Szczegółowe programy dostaw wyrobów lub usług do
konsumenta są kolejnym wynikiem działalności
produkcyjno  marketingowej. Ustalają one terminy
oraz określają przepływy pieniężne, najlepiej
określające efektywność organizacji. Jeżeli takich
programów nie ma, to całą działalność
przedsiębiorstwa można sprowadzić do określenia jako
 sztukę łączenia nieodpowiedzialnych obietnic z
niedostatecznymi środkami .
Programy
Programy dostaw określają harmonogramy:
Zaopatrzenie w surowce i materiały,
Wytwarzanie wyrobów lub świadczenie usług,
Eksploatacji maszyn i urządzeń,
Rozliczeń finansowych,
Magazynowania,
Transportu.
Personel
Produkcja od początku do końca uzależniona jest od ludzi. Ludzie różnią
się intelektem, umiejętnościami i oczekiwaniami. Większość decyzji
odnośnie personelu jest podejmowana na poziomie zarządzania
produkcją, gdyż tutaj zatrudniona jest większość ludzi. Należy zatem
zaangażować osoby zarządzające działalnością wytwórczą i usługową w
określenie polityki działania w tym zakresie.
Personel
Zakres czynników kształtujących personel:
Zarobki i wynagrodzenia,
Bezpieczeństwo i higiena pracy,
Warunki pracy,
Motywacje,
Związki zawodowe,
Kształcenie i szkolenie.
Zarządzanie produkcją a misja
organizacji
Cechą charakterystyczną przetwarzania jest to, że
angażuje ono najwięcej pracy, środków rzeczowych i
finansowych. Typowe są także pewne naciski
wywierane przez czynniki wewnętrzne i zewnętrzne na
uzyskanie natychmiastowych wyników.
Niewywiązywanie się z terminów dostaw, pracownicy
czy też maszyny bez zajęcia, załamanie się jakości,
niebezpieczny proces lub usługa  wszystko to wymaga
stałej uwagi. Bez zrozumienia ogólnej strategii
organizacji będzie trzeba podejmować szybkie decyzje
operacyjne, mogące mieć nie zamierzony i nie
przewidywany wpływ na długoterminowe działanie
przedsiębiorstwa.
Zarządzanie produkcją a misja
organizacji
Warunki działalności organizacji (powodzenia jej misji):
Jakość produktu,
Niezawodność produktu,
Dostarczanie produktu,
Koszt produktu,
Przepływ pieniężny
Elastyczność
Elastyczność zarządzania
Elastyczność wytwarzania
Elastyczność Elastyczność w
w zakresie zakresie
nowych programów
produktów produkcyjnych
103
Elastyczność wytwarzania w zakresie
wprowadzania nowego produktu dotyczy:
elastyczności w projektowaniu nowego
wyrobu,
elastyczność dostosowania środków do
nowych wymagań klientów,
elastyczność rozwoju systemu
produkcyjnego,
104
W odniesieniu do programu produkcji
elastyczność wytwarzania przejawia się:
w elastyczności rozmiarów produkcji
w elastyczności asortymentów
w gotowości realizacji zamówień na
życzenie klienta
105
Elastyczność organizacji i zarządzania
przejawia się w:
decentralizacji władzy
tworzenie organizacji typu macierzowego
elastyczność czasu pracy.
106
Zalety centralizacji
Znacznie zwiększa siłę przetargową organizacji.
Ten sposób podejmowania decyzji związany jest z
wyborem odpowiedniej komórki i menadżera, który
posiada odpowiednie umiejętności.
Zwiększenie wielkości zamówienia zwiększa siłę
negocjacyjną a tym samym obniża koszt
Umożliwia dostęp do lokalnych i bardziej
specyficznych z
ródeł zasobów.
107
Zalety centralizacji
Umożliwia strategiczną kooperację z dostawcami,
opartą na zaufaniu, zaangażowaniu.
Przyczynia się do redukcji ryzyka związanego z
możliwością wypływu informacji ze względu na
redukcję licznych współpracujących podmiotów.
Umożliwia ścisłą kontrolę nad polityką zakupów i
procedurami.
Pozwala się skupić na kluczowych kompetencjach.
108
Zalet decentralizacji
Przyczynia się do redukcji kosztów transportu i czasu.
pozwala znalez
ć dostawców specjalistycznych.
Dobra są nabywane od tego, kto zaoferuje najlepszą
cenę i jakość w danym regionie.
Skupia się na nabywcach i końcowych
użytkownikach, rozpoznając ich szczegółowe potrzeby.
Decyzje skupiają się na dostawcach a nie na
strategii korporacji.
109
Zalety decentralizacji
Szybciej pozwala rozwiązać różnego rodzaju
nadzwyczajne sytuacje. Ze względu na fakt, że
decyzje są podejmowane na niższym poziomie
zarządzania, polityka firmy staje się bardziej
elastyczna.
Przedsiębiorstwo nie jest zależne od pojedynczego
dostawcy co redukuje ryzyko poszczególnych operacji.
110
Misja, wizja i cele
strategiczne
przedsiębiorstwa
111
Misja przedsiębiorstwa
Misja przedsiębiorstwa  określa powód jego istnienia i
chęć postrzegania przez społeczeństwo (definiuje biznes
firmy i formułuje podstawy jej filozofii) oraz nadaje mu
kierunek działalności, a pośrednio wskazuje też dziedziny,
którymi ma się ono zajmować)
112
Wizja strategiczna
Wizja strategiczna  wskazuje sytuację, w jakiej
przedsiębiorstwo pragnie i może się znalez
ć w przyszłości, a
więc pewien zwarty scenariusz marzenia o przyszłości
przedsiębiorstwa i osiągnięciu przez nie na rynku pozycji,
którą chce zająć.
113
Cele i zadania
Cel i zadania  sprecyzowanie tego, co przedsiębiorstwo
chce osiągnąć w przyszłości i w jak odległej przyszłości, oraz
tego, co musi zrobić, aby zapewnić sobie warunki
długotrwałej egzystencji i osiągnąć te cele
114
Strategia działania
Strategia działania  stanowi projekt zawierający zasadnicze
kierunki, reguły i instrumenty działań (wykorzystanie
zasobów i umiejętności), będących odpowiedzią na sygnały
płynące z otoczenia. Jest więc pewną koncepcją
zapewniającą przedsiębiorstwu osiągnięcie przyszłej pozycji
względem otoczenia.
115
116
Misja firmy
Przez pojęcie misji firmy rozumie się często koncepcję
biznesu firmy, ideę jej rozwoju oraz jej przesłanie, a także
ogólną obietnicę wyrażoną w kategoriach rynkowych. Misja
określa powód istnienia firmy, nadaje ogólny kierunek jej
rozwoju i wskazuje pośrednio dziedziny, którymi firma jest w
stanie się zająć i chce się zajmować.
117
Misja firmy
Określenie misji jest publiczną częścią planu strategicznego.
Dzięki niej cele firmy stają się zrozumiałe dla pracowników,
właścicieli akcji, dostawców i klientów. Misja - jako myśl
przewodnia działania firmy- precyzuje sposób postrzegania
jej przez otoczenie, a zarazem zakreśla obszar działania i
kierunki rozwoju firmy, zaangażowanie kadr kierowniczych i
załogi wokół funkcji, jakie chce przedsiębiorstwo spełnić na
rynku.
118
Wizja firmy
Pojęcie wizji wiąże się z opisem wizerunku przedsiębiorstwa w
stosunkowo odległej przyszłości, przedstawiającym wyniki jego rozwoju
(pozycja na rynku i w otoczeniu), przy założeniu możliwie najlepszych
uwarunkowań i zgodnie z nadziejami oraz marzeniami kierownictwa.
Wizja wyznacza punkt orientacyjny wskazując stan, który kierownictwo
ma nadzieję osiągnąć dzięki mądremu działaniu.
119
Wizja strategiczna
Wizja strategiczna  to spojrzenie w przyszłość, naturalnie
na podstawie logicznych analiz, pozwalających stwierdzić, co
jest możliwe, i na podstawie własnej wyobraz
ni
oceniającego tą przyszłość.
120
121
Model Ashridge
Model ten można zilustrować na przykładzie dwóch
firm bardzo się od siebie różniących.
Pierwsza z nich dotyczy firmy Hanson, której bardzo
niezwykłą cechą jest rzeczywista wiara w konieczność
wytwarzania wartości dla akcjonariuszy.
Drugiego przykładu dostarcza Hewlett  Packard,
zdecentralizowana korporacja o wartościach zupełnie
innych niż przyjmowane w Hanson, lecz o równie silnie
określonym poczuciu misji.
122
123
124
Cele w
przedsiębiorstwie
125
Ogólne zasady formułowania celów
Cele należy sprecyzować strategicznie (np. nie wystarczy
samo zwiększenie wielkości produkcji czy wydajności pracy).
Cele należy kształtować dla całego przedsiębiorstwa.
Cele należy formułować operacyjne, każdy z ich oddzielnie.
Celom należy nadać odpowiednią rangę.
Cele przedsiębiorstwa powinny być zbieżne z celami.
pracowników i uważane przez nich za wartości społeczne.
Cele powinny być uszeregowane według terminów
realizacji.
126
Cele przedsiębiorstwa
Głównym celem każdego przedsiębiorstwa jest takie
działanie na rynku w warunkach konkurencji, aby stale
zwiększać swój udział w rynku, zwiększać wartość księgową
przedsiębiorstwa i osiągać maksymalny zysk, który
doprowadza do wzrostu jego wartości.
Cele mogą mieć charakter strategiczny lub funkcjonalny
127
Rodzaje celów
Strategiczne
Funkcjonalne
Krótkoterminowe
Ekonomiczne
Cząstkowe
128
Typowe cele strategiczne
przedsiębiorstwa
Maksymalizacja zysku lub osiągnięcie zadowalającego
poziomu zysku
Wzrost udziału w rynku
Osiągnięcie lub utrzymanie przewodnictwa w zakresie
technologii
Osiągnięcie lub utrzymanie przewodnictwa w zakresie
obsługi klienta
129
Typowe cele funkcjonalne
przedsiębiorstwa
Marketing i sprzedaż
Zarządzanie przez jakość
System partnerski i praca zespołowa
Restrukturyzacja przedsiębiorstwa
System szkolenia
Nowe kierunki działalności
Zbudowane lobby wspierającego rozwój
przedsiębiorstwa.
130
Cele ekonomiczne
Dążenie do osiągnięcia najniższych kosztów wytwarzania (optimum
techniczne).
Dążenie do maksymalizacji zysku (optimum ekonomiczne)
131
Cele krótkoterminowe
Przetrwanie (trwała zyskowność)
Płynność finansowa
Przewaga konkurencyjna
132
Inne cele (cząstkowe)
Ciągłe pozyskiwanie nowych klientów i zachowanie istniejących
Pozyskiwanie nowych rynków zbytu i nowych segmentów
Stwarzanie korzystnych warunków dla swoich pracowników i dążenie do
ich rozwoju
133
Zasoby przedsiębiorstwa
Według kryterium ogólnego:
1. Zasoby materialne
2. Zasoby niematerialne
134
Zasoby przedsiębiorstwa
Według kryterium szczegółowego:
1. Zasoby finansowe
2. Zasoby rzeczowe
3. Zasoby rynkowe
4. Zasoby intelektualne
5. Zasoby ludzkie
6. Zasoby organizacyjne
7. Więzi z otoczeniem
135
Stadia rozwoju
przedsiębiorstwa
Faza przedsiębiorczości
Faza zespołowości
Faza formalizacji
Faza odnowy
136
Wykorzystana literatura:
C. Bozarth, R.B. Handfield, Wprowadzenie do zarządzania operacjami i
łańcuchem dostaw, Helion, Gliwice 2007,
Alan. P. Muhlemann, John. S. Oakland, Keith G. Gockyer, Zarządzanie:
produkcja i usługi, PWN, Warszawa 2001.
K. Lysons, Zakupy zaopatrzeniowe, PWE, Warszawa 1004,
J. Bendkowski, G. Radziejowska, Logistyka Zaopatrzenia w
Przedsiębiorstwie. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2005.
W. Grudzewski, I. Hejduk, Przewodnik do wykładów. Zarządzanie
strategiczne. Oficyna wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa
2002.