y
ródła władzy.
Rodzaje i style zarzÄ…dzania
Funkcje kierownicze.
Anna Mierzwa- Georgiev.
y
ródła władzy w organizacji.
}ð Struktura organizacyjna zapewnia stabilny, logiczny, jasny ukÅ‚ad
stosunków, w których kierownicy i pracownicy mogą działać na
rzecz celów organizacyjnych.
}ð PodziaÅ‚ wÅ‚adzy w strukturze organizacyjnej jest jednÄ… z kluczowych
decyzji w procesie organizacyjnym.
}ð WÅ‚adza -jest to możliwość wywierania wpÅ‚ywu na innych ludzi. Może
ona występować we wzajemnych stosunkach wszelkiego rodzaju. W
organizacjach władzę sprawują kierownicy
}ð Ale jak wiadomo nie tylko kierownicy wywierajÄ… wpÅ‚yw, mogÄ… także
pracownicy. Tak więc każda organizacja -jak każdy układ
wzajemnych stosunków -jest, jeżeli chodzi o władzę systemem
otwartym. Każdy organ ma wpływ na inny.
}ð WÅ‚adza nie wynika jedynie ze stanowiska zajmowanego przez
daną osobę w hierarchii organizacyjnej. Mogą one występować w
różnych rodzajach stosunków między ludz
mi na dowolnym
szczeblu.
}ð PowoÅ‚ujÄ…c siÄ™ na M. Webera możemy wyróżnić:
}ð 1. wÅ‚adzÄ™ charyzmatycznÄ… - opartÄ… na przekonaniu
ulegających jej osób o szczególnych, nadzwyczajnych
cechach przywódcy i prawomocności ustanowionych
przez niÄ… norm;
}ð 2. wÅ‚adzÄ™ tradycyjnÄ… - opierajÄ…cÄ… siÄ™ na wierze w
trwałość pewnego porządku i jego prawomocność (mogła
mieć postać patriarchatu);
}ð 3. wÅ‚adzÄ™ legalnÄ… (racjonalnÄ…) - pochodzÄ…cÄ… z
mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie
usankcjonowanych procedur, opierajÄ…ca siÄ™ na
przekonaniu o legalności norm prawnych.
Sprawowanie władzy wynika z kilku podstawowych
z
ródeł ( inny podział):
}ð - wÅ‚adza formalna - zwiÄ…zana jest z pozycjÄ… formalnÄ… w
strukturze, odnosi się do prawa definiowania zadań dla
podwładnych;
}ð - nagradzania - uzależnione jest ono od możliwoÅ›ci
sprawowania kontroli danego kierownika nad rzadkimi
zasobami w organizacji;
}ð - przymusu - jest to "odwrotność" nagrody.
PodporzÄ…dkowanie siÄ™ poleceniom jest nagradzane, a brak
dyscypliny i efektów karany.
}ð - charyzmy - oparta ona jest na emocjonalnym zwiÄ…zku
miedzy liderem a współpracownikami, czego efektem jest
podziw, lojalność oddanie.
}ð - wiedzy - czyli zdolnoÅ›ci, umiejÄ™tnoÅ›ci i "znajomoÅ›ci rzeczy"
przez lidera, będących z
ródłem jego władzy
I. Rodzaje i style zarzÄ…dzania.
}ð Podstawowe pojÄ™cia z zarzÄ…dzania.
}ð ORGANIZACJA - trwaÅ‚y element naszej kultury i cywilizacji,
utworzona przez grupę ludzi instytucja, powołana do realizacji
określonych celów.
}ð SYNERGIA - wspólne dziaÅ‚anie wielu czynników powoduje
większe skutki niż działanie każdego z nich z osobna.
}ð ZARZ
DZANIE - długotrwały i ciągły proces planowania,
organizowania, motywowania i kontrolowania wszystkich
zasobów organizacji, w taki sposób, aby można było osiągnąć
zamierzone cele. Zarządzać znaczy ciągle kształtować
organizację według pewnego wzorca.
}ð MENEDÅ»ER - czÅ‚owiek odpowiedzialny za proces zarzÄ…dzania
w organizacji.
}ð SKUTECZNOŚĆ - uzyskanie sukcesu w podejmowanym
działaniu
}ð SPRAWNOŚĆ - mÄ…dre wykorzystywanie zasobów, w taki
sposób, aby nic się nie zmarnowało.
}ð MODEL KIEROWNICZY - pomysÅ‚ na administrowanie caÅ‚ym
przedsiębiorstwem. Do najważniejszych składników tego
modelu należą: style kierowania, funkcje pełnione przez
kierowników oraz rozmaite techniki zarządzania.
}ð Każdy model kierowania jest charakterystykÄ… pracy
menedżera. Wybiera on odpowiednią technikę kierowania
oraz adekwatny do sytuacji, w której znajduje się organizacja
styl zarządzania i za ich pomocą wypełnia powierzone mu
zadania.
}ð Styl kierowania - zestaw metod, dziÄ™ki którym menedżer
oddziałuje na pracę zespołu.
}ð Problem skutecznoÅ›ci oddziaÅ‚ywania kierujÄ…cych na
podwładnych nurtuje badaczy organizacji od dziesięcioleci.
}ð Na poczÄ…tku lat 30. XX wieku amerykaÅ„ski psycholog
}ð K. Lewin wykazaÅ‚ wpÅ‚yw stylu kierowania na klimat spoÅ‚eczny
grup i na zachowanie poszczególnych jej członków.
}ð PozwoliÅ‚o to na identyfikacjÄ™ podstawowych typów zachowaÅ„
kierowniczych. Każdy kierownik w nieco odmienny sposób
oddziałuje na zachowania podwładnych, czyli stosuje inny styl
kierowania.
}ð Jeden sam planuje pracÄ™ podlegÅ‚ych mu jednostek i grup, inny
robi to wspólnie z nimi. Są tacy przełożeni, którzy motywują
współpracowników głównie za pomocą nagród i tacy, którzy
posługują się przede wszystkim karami.
STYL KIEROWANIA- DEFINICJA.
}ð Przez STYL KIEROWANIA rozumie siÄ™ formy,
metody i techniki oddziaływania na podwładnych,
zmierzajÄ…ce do realizacji postawionych przed
instytucją zadań.
}ð Najistotniejszym elementem stylu kierowania jest sposób
podejmowania decyzji przez kierownika i jego gotowość
do włączenia pracowników w sprawy instytucji.
Istnieje wiele typologii stylów przywództwa, a wszystkie
czerpiÄ… z teorii X i Y autorstwa D. Mc Gregora.
Teoria X i Y
}ð KoncepcjÄ™ X i Y opracowaÅ‚ D. McGreogor.
}ð WedÅ‚ug tej teorii, ludzi można podzielić na  iksy i  igreki .
Ludzie X są mało ambitni, unikają pracy i odpowiedzialności
za jej efekty, chcą mieć święty spokój, wolą, kiedy inni wydają
im dyspozycje i nie wykazują inicjatywy ani żadnych pomysłów
na nowe rozwiązania w pracy. Z tego względu wymagają ciągłej
kontroli, motywowania, ścisłego nadzoru i przymusu do
wykonania obowiązków.
}ð Z kolei, ludzie Y uważajÄ…, że praca to naturalna część życia.
Czują się odpowiedzialni za rezultaty własnych działań,
mobilizują się, są ambitni, samodzielni, kreatywni, twórczy,
podpowiadają własne pomysły rozwiązań problemów, chcą się
samodoskonalić zawodowo i nie uchylają się od przyjęcia
konsekwencji własnych decyzji.
}ð W praktyce jednak nie ma czystych  iksów ani czystych
 igreków , a ludzie w zależności od sytuacji czy sposobu
traktowania ich przez innych prezentują postawy pośrednie
między zachowaniami z teorii X a reakcjami z teorii Y.
}ð Od kompetencji managerskich i stylu kierowania przeÅ‚ożonego
zależą w dużej mierze efekty działań zespołu pracowniczego,
chęć współpracy oraz jakość komunikacji.
}ð Styl kierowania definiuje wiele zmiennych, np.: cechy
osobowości kierownika, jego przekonania na temat personelu,
struktura zespołu, czynniki sytuacyjne, formalne metody
organizacji zadań, przepisy, procedury, standardy wymagań,
system wynagrodzeń, system motywacyjny pracowników,
stopień integracji teamu, czynniki techniczno-ergonomiczne,
sposób porozumiewania się, poziom wzajemnego zaufania itp.
Rodzaje stylów kierowania.
}ð O charakterze stylu kierowania decyduje wiele czynników, np.:
stopień uczestnictwa załogi w procesie decyzyjnym, klimat pracy,
jakość stosunków międzyludzkich, poziom sprawowania kontroli,
poziom konserwatyzmu, rodzaj motywacji pracowników itp.
Uwzględniając niektóre z powyższych czynników, można wyróżnić
wiele typologii stylów kierowania.
}ð Kurt Lewin, Ronald Lipitt i Ralph White wyodrÄ™bnili trzy główne
style kierowania:
}ð autokratyczny  do kierownika należy caÅ‚y zakres wÅ‚adzy. Tylko
on ustala cele i zadania dla zespołu oraz dokonuje podziału
obowiązków;
}ð demokratyczny  kierownik i jego podwÅ‚adni wspólnie podejmujÄ…
decyzje co do celów działania, sposobów realizacji zadań, podziału
obowiązków i razem wykonują pracę;
}ð nieingerujÄ…cy in. liberalny  kierownik nie interesuje siÄ™ niczym.
Nie podejmuje decyzji, nie ustala celów, nie wydaje dyspozycji, nie
dzieli zadań między pracowników, nie rozlicza z efektów pracy.
Styl autokratyczny.
}ð Charakteryzuje przywódcÄ™, który zazwyczaj: centralizuje uprawnienia, narzuca metody
pracy, jednoosobowo podejmuje decyzje, ogranicza uczestnictwo pracowników,
zachowuje dystans w stosunku do podwładnych i skupia się na ścisłej kontroli
pracowników.
}ð Zazwyczaj bywa apodyktyczny w przestrzeganiu norm prawnych, samodzielnie udziela nagan
i pochwał.
}ð
}ð Brown dzieli kierowników autokratów na trzy grupy:
}ð - autokrata surowy
}ð Charakterystyczne dla nich jest zachowanie apodyktyczne i pryncypialne, lecz
sprawiedliwe. Kierownik taki trzyma nici władzy w swoim ręku, nie deleguje uprawnień,
zachowuje dystans w stosunkach z przełożonymi.
}ð - autokrata życzliwy
}ð Jest to osoba, która posiada poczucie spoczywajÄ…cej na nim odpowiedzialnoÅ›ci moralnej za
pracowników i w związku z tym pragnie stworzyć im możliwie jak najlepsze warunki pracy.
}ð Sam jednak ustala, co dla nich jest dobre, zaÅ› oni powinni brać to, co siÄ™ im daje i wykazywać
wdzięczność za otrzymane dobra.
}ð - autokrata nieudolny
}ð Cechuje go despotyczność i nieobliczalność. DziaÅ‚a pod wpÅ‚ywem chwilowych nastrojów, co
odbija się na jego kontaktach z pracownikami i wpływa negatywnie na skuteczność
zarzÄ…dzania.
}ð W stylu autokratycznym wyróżnia siÄ™ kilka rodzajów stylów:
}ð instruktażowy  wystÄ™puje wtedy, gdy niskie sÄ… kwalifikacje ogólne i
zawodowe podwładnych, niska kultura organizacyjna, brak nawyków
porzÄ…dku i dyscypliny.
}ð dyrektywny
}ð nakazowy
}ð totalitarny
}ð scentralizowany
}ð
}ð Wady i zalety stylu autokratycznego w okreÅ›lonych warunkach dziaÅ‚ania
zespołowego:
}ð Zalety:
}ð Konieczna w pewnych sytuacjach szybkość i jednolitość dziaÅ‚ania
}ð Wady:
}ð Ograniczenie inicjatywy podwÅ‚adnych
Styl demokratyczny .
}ð Charakteryzuje przywódcÄ™, który przede wszystkim koordynuje
pracę zespołu, stara się stworzyć dobre stosunki między
pracownikami, dba o właściwą atmosferę pracy i motywację.
Przywódca włącza pracowników do podejmowania decyzji,
deleguje uprawnienia, zachęca do uczestnictwa w
decydowaniu o metodach i celach pracy.
}ð Styl demokratyczny można dalej dzielić na kilka kategorii:
}ð - konsultujÄ…cy  przywódca dąży do uzyskania opinii pracowników
i wysłuchuje ich troski i problemy, ale sam podejmuje ostateczną
decyzję. W ten sposób przywódca ten zbiera informacje. Osoba ta
często pozwala pracownikom na udział w podejmowaniu decyzji,
przy czym jej głos jest jednym z głosów w grupie.
}ð - uczestniczÄ…cy- współdecydowanie z grupÄ… pracowników,
}ð - integratywny- scalanie, Å‚Ä…czenie grupy poprzez wysÅ‚uchanie i
podjęcie decyzji większością głosów.
}ð - zadaniowy  styl ten wystÄ™puje głównie w zespoÅ‚ach o
wysokim poziomie kwalifikacji podwładnych i ich
wzajemnej integracji
}ð - zdecentralizowany
}ð Wady i zalety stylu demokratycznego:
}ð Zalety:
}ð Sprzyja rozwojowi inicjatywy podwÅ‚adnych
}ð Wady:
}ð Może mieć ujemny wpÅ‚yw na szybkość i jednolitość
działania
Styl liberalny.
}ð Styl nie ingerujÄ…cy
}ð Charakteryzuje siÄ™ on biernoÅ›ciÄ… kierownika
przejawianÄ… wobec wykonywanych przez niego funkcji
oraz w stosunku do podległych mu pracowników.
Kierownik nie jest zdolny do sprawowania konkretnej
władzy oraz do kontrolowania zadań podwładnych.
}ð Nie potrafi też koordynować ich dziaÅ‚aÅ„. Pozostawia
swoim pracownikom pełną swobodę w podejmowaniu
decyzji i wykonywaniu pracy w sposób, jaki uznają za
stosowny.
}ð Nie wypowiada również swoich ocen i sÄ…dów.
}ð Styl taki nie może być realizowany przez dÅ‚uższy czas.
Inny podział stylów zarządzania.
}ð Robert Blake i Jane Mouton, uwzglÄ™dniajÄ…c fakt, czy
kierownik bardziej koncentruje siÄ™ na zadaniu, czy na ludziach,
zaproponowali 5 typów stylów zarządzania:
}ð styl optymalny  zainteresowanie zarówno ludz
mi, jak i
zadaniami;
}ð styl unikowy  brak zainteresowania i ludz
mi, i zadaniami;
}ð styl zadaniowy  wyÅ‚Ä…czne zainteresowanie kierownika
realizacją zadań;
}ð styl osobowy  wyÅ‚Ä…czne zainteresowanie kierownika ludz
mi;
}ð styl zachowawczy  przeciÄ™tne zainteresowanie zadaniami i
ludz
mi.
}ð Koncepcja Rensisa Likerta oparta jest również na orientacji
na pracownikach i na zadaniach. Opracował on 4 poziomowy
model kierowania:
}ð 1. Kierownik podejmuje sam decyzje o pracy i nakazuje
podwładnym aby została ona wykonana. Zarówno metody jak i
normy pracy sÄ… ustalone .Styl ten charakteryzuje brak
zaufania kierowników do pracowników i odwrotnie.
}ð 2. Tu kierownicy również podejmujÄ… sami decyzjÄ™ ale
pracownicy maja większa swobodę działania ale w ściśle
określonych granicach. W tym modelu kierownik nagradza
podwładnych zachowujących się zgodnie z jego oczekiwaniami.
Występuje tu protekcyjna postawa kierowników wobec
pracowników a podwładni wykazują się ostrożnością wobec
kadry kierowniczej.
}ð 3. Kierownicy okreÅ›lajÄ… cele i wydajÄ… ogólne polecenia po
uprzedniej konsultacji z pracownikami. tu często
podwładni sami decydują o metodach wykonywania zadań.
Podwładni motywowani są raczej przez nagrody niż kary a
stosunki w organizacji opierają się na ufności. Podwładni mają
dobre kontakty ze swoimi kierownikami a kierownicy sÄ…
przeświadczeni o wysokich kwalifikacjach swych podwładnych.
}ð 4. W tym systemie grupa pracownicza podejmuje decyzje i
ustala cele .a kierownicy przy podejmowaniu decyzji
uwzględniają propozycje członków zespołu.
Motywowanie w tym systemie odbywa siÄ™ za pomocÄ…
środków materialnych jak i moralnych poprzez przekonywanie
pracowników o ich wartości i znaczeniu dla realizacji celów
organizacji.
}ð Wg. Likerta system tan jest idealny i uważa on ze organizacje
powinny do niego zmierzać.
}ð Inne typologie wyróżniajÄ… nastÄ™pujÄ…ce style kierowania:
}ð styl osobisty  kierownik przeÅ›wiadczony o wÅ‚asnej nieomylnoÅ›ci,
egocentryczny, samodzielny w decyzjach, wymagający, żądny
dyscypliny, kontrolujący pracowników, zmienny w nastrojach;
}ð styl osobisty impulsywny  kierownik pobudliwy,
nieprzewidywalny, entuzjastyczny, kreatywny, niecierpliwy,
niekończący podjętych działań, zaniedbujący firmę, wprowadzający
chaos organizacyjny;
}ð styl spokojny  kierownik uporzÄ…dkowany, rozważny, logiczny,
spokojny, dbajÄ…cy o Å‚ad i harmoniÄ™ w zespole;
}ð styl zbiorowy  kierownik demokratyczny, tolerancyjny, otwarty na
pomysły negocjujący i dyskutujący z resztą załogi, wspólnie
podejmujÄ…cy z nimi decyzje;
}ð styl bezosobowy  kierownik niezaangażowany emocjonalnie,
powściągliwy, skrajnie racjonalny, obojętny, zdystansowany do
zespołu.
}ð Nie każdy model kierowania sprawdzi siÄ™ w każdym zespole.
}ð Szef czy kierownik musi na bieżąco modyfikować swoje
podejście do pracowników, by mobilizować ich do efektywnej
pracy. Obecnie obserwuje siÄ™ tendencjÄ™ do przechodzenia od
tradycyjnego kierowania, polegajÄ…cego na rozkazywaniu,
koordynowaniu i kontroli, do nowoczesnego stylu kierowania,
opierajÄ…cego siÄ™ na regule 3W  wymaganie,
wspomaganie, wiązanie działań.
}ð Współczesny skuteczny manager musi umieć informować,
mieć wizję, wspierać załogę, konsultować swoje decyzje z
grupą, delegować odpowiedzialność za jakość zrealizowanych
zadań i zachęcać pracowników do wspólnego zarządzania
firmÄ….
}ð Wybór stylu kierowania jest uzależniony od:
}ð - preferowanego w organizacji stylu kierowania
}ð - konkretnej grupy w organizacji i jej zadaÅ„
}ð - od presji czasu
}ð - od czynników Å›rodowiskowych
}ð Tak wiÄ™c styl kierowania jest wiÄ™c wypadkowÄ…
wszystkich tych czynników tkwiących w każdej
instytucji i jej otoczeniu oraz w osobowości
kierownika i podwładnych. Żaden z teoretycznie
wyróżnionych stylów kierowania nie daje recepty
na sprawne kierowanie.
FUNKCJE I ROLE KIEROWNICZE.
Funkcje kierownicze:
}ð planowanie,
}ð organizowanie,
}ð kierowanie ludz
mi ( motywowanie)
}ð kontrolowanie.
Funkcja planowania.
}ð Funkcja planowania odgrywa we współczesnym
przedsiębiorstwie kluczową rolę w stosunku do
pozostalych. Jest ich podstawą  uważa się ją za warunek
sprawności i celowości funkcji organizowania, kierowania i
kontrolowania.
}ð Jan Zieleniewski przez planowanie dziaÅ‚ania rozumie
analizowanie wewnętrznych i zewnętrznych jego
warunków (czyli wewnętrznych i zewnętrznych
elementów sytuacji) oraz obmyślanie środków i
sposobów działania dostosowanych zarówno do
celów, jak i do warunków. Zatem tę funkcję
zarządzania sprowadza do roli poszukiwania sposobów na
osiągnięcie przyjętych uprzednio celów.
Cechy dobrego planowania ( planu).
}ð Zgodnie z cyklem zorganizowanego dziaÅ‚ania le Chateliera i poczuciem
zdrowego rozsądku, dla sprawnego działania należy zarówno ustalić cele
działania i sposoby ich osiągania.
}ð celowość jest podstawowym walorem dobrego planu.
InnÄ… cechÄ… dobrego planu jest jego:
}ð wykonalność,
}ð spójność wewnÄ™trzna (poszczególne elementy nie wykluczajÄ… siÄ™
wzajemnie i nie przeciwdziałają),
}ð operatywność (czytelność, zrozumiaÅ‚ość, Å›cisÅ‚ość),elastyczność
(możliwość modyfikacji w przypadku zmian uwarunkowań),
}ð szczegółowość (na ile to nie ogranicza elastycznoÅ›ci),
}ð terminowość -okreÅ›lenie kiedy caÅ‚ość i poszczególne części planu majÄ…
być zrealizowane,
}ð racjonalność (w najwyższym stopniu oparty na posiadanej wiedzy i
informacjach),
}ð kompletność (powinien zawierać wszystko, co jest konieczne dla
osiągnięcia celu.
}ð Inna ciekawa definicja tej funkcji wskazuje, iż planowanie
polega na decydowaniu o podjęciu działań
zorientowanych na wywoływanie zjawisk (zdarzeń,
faktów), które by samoistnie nie zaistniały.
}ð W rzeczywistoÅ›ci osoby zarzÄ…dzajÄ…ce podejmujÄ…
szereg decyzji dotyczących działania organizacji. Plany te
różnią się od siebie przede wszystkim stopniem ogólności
z punktu widzenia:
}ð celów,
}ð struktury organizacyjnej,
}ð horyzontu planowania,
}ð powtarzalnoÅ›ci dziaÅ‚aÅ„,
}ð przedmiotu dziaÅ‚ania.
Rodzaje planów.
}ð Zgodnie z kryterium  charakter planu najczęściej dzieli
siÄ™ plany na strategiczne, taktyczne i operacyjne.
Plany strategiczne - to plany opracowane dla realizacji
celów strategicznych.
}ð Jest to ogólny plan zawierajÄ…cy decyzje dotyczÄ…ce alokacji
zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia
celów strategicznych. Plany te są ustalane przez zarząd i
najwyższe kierownictwo, na ogół mają dłuższy horyzont
czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji
zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii.
}ð Plany taktyczne - nastawione sÄ… na osiÄ…gniÄ™cie celów
taktycznych i opracowanie dla realizacji określonych części
planu strategicznego. Plany te na ogół angażują wyższy i
średni szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco
krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych
sprawach. Plany taktyczne zajmują się więc bardziej realizacją
zadań niż ich stawianiem.
Plany operacyjne - koncentrują się na realizacji planów
taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje
go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany
operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają
stosunkowo wąski zasięg. Każdy taki plan obejmuje dość
wąski zestaw działań.
Funkcja organizowania.
}ð Organizowanie - to decydowanie o tym, w jaki sposób
możliwie najlepiej pogrupować działania i zasoby
organizacji.
}ð Organizowanie jako funkcja zarzÄ…dzania w zakÅ‚adzie
obejmuje ogół działań podejmowanych przez
kierowników, zmierzających do tego, aby jego
poszczególne części, to jest komórki i osoby, współ
przyczyniały się do powodzenia całości, a więc do
osiągnięcia wyznaczonego celu przedsiębiorstwa.
Ze względu na ten cel w ramach funkcji organizowania są
ustalane cząstkowe zadania poszczególnych komórek
zakładu, a następnie spajane są ich wysiłki. Najważniejsza
jest tu koordynacja działań wszystkich komórek i osób.
ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi.
}ð Gospodarowanie zasobami ludzkimi odbywa siÄ™ w
kontekście i ze względu na potrzebę organizowania efektywnej
realizacji celu i planu organizacji
Z tego samego względu nowoczesne organizacje tworzą
pracownikom warunki do wyzwalania ich potencjału
intelektualnego, emocjonalnego, wykorzystania wiedzy,
umiejętności, potrzeby samorealizacji
Możemy powiedzieć, że gospodarowanie zasobami
ludzkimi to celowa działalność zarządcza, która
poprzez profesjonalne stosowanie instrumentów,
takich jak:
" Planowanie rekrutacja i dobór
" Szkolenie i doskonalenie
" Ocena efektywności
" Awanse, przeniesienia, degradowanie i zwolnienia,
orientuje pracowników na efektywną realizację celu i
planu organizacji.
Cel zarzÄ…dzania zasobami ludzkimi.
}ð Umożliwienie firmie osiÄ…gniÄ™cia sukcesu dziÄ™ki
zatrudnionym w niej ludziom poprzez:
- pozyskiwanie i zatrzymywanie w firmie wykwalifikowanych,
zaangażowanych i dobrze umotywowanych pracowników,
- podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi  ich
wkładu, potencjału i zdolności,
- zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju zatrudnionym
pracownikom
- stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymanie produktywnych i
harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a
pracownikami, sprzyjajÄ…cych rozwijaniu siÄ™ poczucia
wzajemnego zaufania
- stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i
elastyczności
- pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i
przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesów,
takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra kierownicza,
pracownicy, klienci, dostawcy i ogół społeczeństwa
- zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za
ich pracę i osiągnięcia,
- uwzględnienie różnic w potrzebach poszczególnych
osób i grup pracowników, stylu pracy i aspiracji,
- zapewnienie wszystkim równych szans,
- przyjęcie etycznych zasad zarządzania,
pracownikami, opierajÄ…cych siÄ™ na trosce o ludzi,
sprawiedliwości i przejrzystości,
- utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej
kondycji pracowników.
Cechy zarzÄ…dzania zasobami ludzkimi
}ð - strategiczne dopasowanie (integracja)  potrzebÄ™
integracji strategii przedsiębiorstwa i strategii ZZL
- spójność  potrzeba wypracowania spójnej,
zintegrowanej polityki dotyczącej zasobów ludzkich
- zaangażowanie  potrzeba pozyskiwania
pracowników dla misji i wartości organizacji
- traktowanie ludzi jak kapitał, w który można
inwestować przez szkolenia i programy rozwoju, by
zwiększyć ich zainteresowanie organizacją i poprawić
perspektywy kariery  oznacza to rozwijanie
kwalifikacji pracowników w zależności od potrzeb
organizacji oraz zarzÄ…dzanie wiedzÄ… .
- monolityczne stosunki pracownicze  traktowanie
pracowników w sposób monolityczny, a nie pluralistyczny, z
naciskiem na umowy indywidualne, a nie zbiorowe (postawa
monolityczna bazuje na przekonaniu, że ludzie w organizacjach
podzielają te same cele i pracują jako członkowie jednego
zespołu, natomiast zgodnie z postawą pluralistyczną interes
pracowników niekoniecznie jest zbieżny z interesami ich
pracodawców)
- odpowiedzialność kadry kierowniczej  przekonanie, że
ZZL jest działaniem kierowanym przez menedżerów
najwyższego szczebla, a jego efekty i sposób realizacji zależą od
menedżerów liniowych.
}ð projektowanie stanowisk pracy i budowanie ról 
definiowanie stanowisk pracy, czyli określanie zakresu
obowiązków i odpowiedzialności oraz relacji, jakie
istnieją między pracownikami na poszczególnych
stanowiskach a innymi ludz
mi w organizacji, budowanie
ról przez określanie obszarów wyników i wymagań
dotyczących kompetencji oraz delegowanie uprawnień
do pracowników, tak by mieli oni możliwość odegrania swoich
ról i wypracowania własnego wkładu
}ð Dobór odpowiednich pracowników na odpowiednie
stanowiska, planowanie zasobów ludzkich,
}ð Rekrutacja i selekcja  pozyskiwanie takiej liczby i takiego
rodzaju pracowników, jakich potrzebuje dana organizacja.
Funkcja przewodzenia in. motywowania.
}ð Motywowanie polega na wpÅ‚ywaniu (pobudzaniu,
stymulowaniu) na zachowanie się człowieka za
pośrednictwem określonych bodz
ców, które
przekształcają się w motywy (pobudki) skłaniające do
działania.
}ð Motyw to stan psychiczny organizmu wywoÅ‚any przez
bodziec, który wyrażony jest przez potrzeby i dążenia,
aspiracje, ambicje, instynkty i popędy.
}ð Motywacja jest każdym wpÅ‚ywem, który wywoÅ‚uje,
ukierunkowuje i ożywia zachowanie człowieka. Motywacja
obejmuje siły (cele, wyniki) tkwiące w człowieku lub
oddziałujące na niego, które inicjują i kierują jego
zachowaniem.
Podstawowe instrumenty motywowania
pracowników do pracy.
}ð I. Åšrodki zachÄ™ty
a. Bodz
ce materialne:
}ð systemy plac,
}ð premie,
}ð nagrody,
}ð mieszkania,
}ð wyjazdy zagraniczne,
}ð inne.
b. Bodz
ce niematerialne:
}ð pochwaÅ‚y,
}ð różne formy wyróżnieÅ„ i podziÄ™kowaÅ„,
}ð normy pracy,
}ð systemy ocen pracowniczych,
}ð formy współzawodnictwa,
}ð szkolenia, restrukturyzacja i doskonalenie zawodowe,
}ð badania okresowe i lecznictwo zawodowe,
}ð odbiory iloÅ›ciowe i jakoÅ›ciowe pracy,
}ð wartoÅ›ciowanie pracy ,
}ð przeglÄ…dy stanowisk pracy,
}ð sposoby formuÅ‚owania i zlecanie zadaÅ„,
}ð systemy kontroli wewnÄ™trznej,
}ð organizacja pracy i produkcji.
}ð II. Åšrodki perswazji:
a. Åšrodki przymusu:
}ð kary i groz
by,
}ð polecenia, nakazy i dyrektywy,
}ð zarzÄ…dzenia i instrukcje,
}ð systemy dyscypliny pracy
}ð 2. Åšrodki namowy:
}ð proÅ›by,
}ð negocjacje i przekonywanie,
}ð porady,
}ð agitacja.
}ð 3. Informowanie pracowników:
}ð o misji i celach przedsiÄ™biorstwa,
}ð o oczekiwaniach i nadziejach zwiÄ…zanych z pracownikiem,
}ð o treÅ›ci pracy (zakresy obowiÄ…zków, uprawnieÅ„ i
odpowiedzialności),
}ð o wynikach pracy
}ð III. Instrumenty tkwiÄ…ce w strukturze i
metodach zarzÄ…dzania:
}ð Styl zarzÄ…dzania,
}ð Typ struktury organizacyjnej,
}ð Centra zysków i kosztów,
}ð Techniki zarzÄ…dzania,
}ð Plany oraz rozliczenie ich realizacji,
}ð System controllingu,
}ð Wymogi ISO serii 9000.
IV. Instrumenty tkwiące w środowisku:
1. Niematerialnym:
}ð Å›rodowisko spoÅ‚eczne,
}ð stosunki miÄ™dzyludzkie,
}ð kultura organizacyjna,
}ð etos pracy,
}ð subiektywne poczucie sprawiedliwoÅ›ci spoÅ‚ecznej,
}ð system ekonomiczny i polityczny kraju.
II. Materialnym:
Øðlokalizacja przedsiÄ™biorstwa i stanowiska pracy,
Øðwyposażenie techniczne,
Øðfizyczne warunki pracy.
CZYNNIKI MAJ
CE WPA
YW NA MOTYWACJ

}ð WpÅ‚yw na motywacjÄ™ odgrywajÄ… trzy grupy
czynników:
vð odmienność każdego czÅ‚owieka i jego potrzeb,
vð sposoby i reguÅ‚y postÄ™powania stosowane w
firmie oddziałujących na pracownika,
vðcechy zwiÄ…zane z pracÄ….
}ð Odmienność każdego czÅ‚owieka polega na tym, że
każdy pracownik jest inny pod względem osobistych
potrzeb, wartości, postaw i celów. Jednego pracownika
można skutecznie motywować za pomocą wysokiej płacy,
innego za pośrednictwem zapewnienia mu długotrwałej
umowy o pracÄ™ i stabilizacji w firmie, a jeszcze innego
poprzez angażowanie w wysoce ryzykowne sytuacje.
}ð Cechy sytuacji roboczej dotyczÄ… z reguÅ‚y polityki
kadrowej, postępowanie kierownika, świadczenia
pieniężne, nagrody. Stosowana polityka świadczeń
materialnych i nagród może przyciągać kandydatów do
pracy lub przekonywać dotychczasowych pracowników
do pozostania w firmie.
}ð Cechy zwiÄ…zane z pracÄ… dotyczÄ… ograniczeÅ„ i
możliwości, z którymi pracownik spotyka się wykonując
swoje zadania.
vðCechami tymi sÄ…:
" wymagane umiejętności,
" stopień, w którym pracownik może wykonać całe
zadanie od początku do końca,
" wyposażenie stanowiska pracy w sprzęt i różne
udogodnienia,
" ważność wykonywanej pracy,
" zakres podporządkowania się regułom i kontroli itp.
WYTYCZNE SKUTECZNEJ MOTYWACJI.
}ð R. M. Steers i L. W. Porter przedstawili niektóre wnioski, wynikajÄ…ce dla
kierowników ze współczesnych teorii motywacji do pracy (cyt. Kierowanie,
Warszawa, PWE, 2001):
}ð Kierownicy powinni czynnie i Å›wiadomie motywować podwÅ‚adnych.
}ð Kierownicy powinni znać wÅ‚asne silne i sÅ‚abe strony, zanim podejmÄ…
próby ich modyfikowania u innych.
}ð Kierownicy muszÄ…, dostrzegać, że pracownicy majÄ… różne motywacje i
uzdolnienia.
}ð Nagrody powinny wiÄ…zać siÄ™ z efektywnoÅ›ciÄ…, a nie ze stażem czy
innymi względami nie związanymi z zasługami.
}ð Zadania należy projektować tak, aby stawiaÅ‚y wyzwania i umożliwiaÅ‚y
różnorodność. Podwładni muszą jasno rozumieć, czego się od nich
oczekuje.
}ð Kierownicy powinni pielÄ™gnować kulturÄ™ organizacji, zorientowanÄ… na
efektywność.
}ð Kierownicy powinni przebywać blisko podwÅ‚adnych i zaradzać
problemom w miarÄ™ ich powstawania.
}ð Należy dążyć do czynnego współudziaÅ‚u pracowników w zwiÄ™kszaniu
wydajności organizacji.
FUNKCJA KONTROLI.
}ð KoÅ„cowa faza zarzÄ…dzania, proces zmierzajÄ…cy do
zapewniania, aby rzeczywiste działania były zgodne z
planowanymi.
}ð Jest to obserwacja i systematyczne wprowadzanie korekt
do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów.
}ð W sytuacji, gdy jakaÅ› część organizacji nie dziaÅ‚a zgodnie z
założeniami, zadaniem kierownika jest identyfikacja
przyczyny takiej sytuacji oraz natychmiastowe wszczęcie
postępowania naprawczego mającego na celu poprawę
stanu organizacji.
}ð Kontrola niezbÄ™dna jest w sytuacjach zmiany otoczenia
przedsiębiorstwa, złożoności organizacji, nieuchronności
błędów.
Funkcje kontroli.
}ð porównuje rzeczywiste wyniki z planowanymi
( funkcja informacyjna)
}ð koryguje bÅ‚Ä™dy ( funkcja profilaktyczna)
}ð wpÅ‚ywa na ksztaÅ‚t przyszÅ‚ych dziaÅ‚aÅ„
( funkcja instruktażowa i doradcza)
Ważnym elementem każdej kontroli jest ustalenie zakresu
kontrolowanego obszaru (produkcja, finanse, logistyka,
marketing, zasoby ludzkie) w celu usprawnienia funkcjonowania
organizacji.
Wyniki kontroli stanowią istotne dane wejściowe do kolejnego
przebiegu procesu planowania
.
Etapy procesu kontroli.
}ð Ustalenie norm i metod pomiaru wyników.
ØðNormy muszÄ… być zrozumiaÅ‚e dla pracowników i przez nich
akceptowane.
Jednocześnie ustala się metody pomiaru, dokonując wyboru
wskaz
ników najlepiej nadających się do celu kontroli np.
wskaz
nik rotacji zapasów,, który jest stosunkiem kosztu
sprzedaży do przeciętnego zapasu tych wyrobów.
}ð Pomiar wyników. To trwaÅ‚y, powtarzalny proces kontroli.
}ð Porównanie wyników z normami. Zestawienie
zmierzonego wyniku z ustalonymi normami. W tym etapie
pojawiają się odchylenia od normy. Należy je precyzyjnie
określić.
}ð Ocena wyników dziaÅ‚ania i (w razie potrzeby) podjÄ™cie
działań korygujących
Rodzaje kontroli.
- kontrola zewnętrzna
- kontrola wewnętrzna
Kontrola zewnętrzna to kontrola, przeprowadzana
przez organy administracji publicznej lub jednostkÄ™
nadrzędną (organ zewnętrzny).
Kontrola wewnętrzna to kontrola, przeprowadzana
przez kierownictwo jednostki lub w jego imieniu przez
odpowiednią komórkę kontroli wewnętrznej.
}ð Kontrola wewnÄ™trzna jest procesem ciÄ…gÅ‚ym,
systematycznym i szybkim. Powinna być przeprowadzana
dokładnie i zapewnić prawidłowy przebieg procesów
gospodarczych.
}ð Wskazane elementy kontroli wewnÄ™trznej sÄ… podstawowym
warunkiem efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem.
}ð Aby jednak ta kontrola byÅ‚a skuteczna, niezbÄ™dny jest Å‚ad i
porządek w przedsiębiorstwie, prawidłowy podział funkcji,
obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień pracowników,
odpowiednio do firmy dopasowana rachunkowość, starannie
dobrana wykwalifikowana kadra pracownicza, prawidłowy i
terminowy spływ dokumentów do odpowiednich komórek
organizacyjnych, właściwie opracowany plan ,obieg
dokumentów, itp.
}ð Kontrola w ujÄ™ciu tradycyjnym :
}ð kontrola wstÄ™pna  stwierdzenie czy zaplanowano wszystkie
potrzebne zasoby zarówno pod względem ilościowym jak i
jakościowym oraz czy w momencie rozpoczęcia działalności będą
one na wyznaczonym miejscu.
}ð kontrola bieżąca  czy wÅ‚aÅ›ciwie przebiega proces wytwórczy.
Dzięki wykrywaniu odchyleń od norm zawartych w planie, w czasie
trwania procesu, możliwe jest podejmowanie działań korygujących
jeszcze przed zakończeniem określonej sekwencji działań. Pozwala
na wykorzystanie wcześniej nie zauważonych okazji, pojawiających
siÄ™, gdy odchylenia od planu majÄ… charakter pozytywny.
}ð kontrola akceptujÄ…ca lub odrzucajÄ…ca  przeprowadzana jest w
związku z koniecznością zaakceptowania warunków, a także
przyjęcia określonych procedur przed podjęciem dalszego działania.
Dodatkowe sprawdzenie zapewnia dodatkowy margines
bezpieczeństwa.
}ð kontrola koÅ„cowa  ustala przyczyny odchyleÅ„ od planu lub
normy na podstawie zmierzonych wyników. Służy jako podstawa
nagradzania lub motywowania pracowników.
Kryteria kontroli.
- legalność,
- gospodarność,
- rzetelność,
- celowość,
- przejrzystość (transparentność),
- jawność.
Role kierownicze.
1. Interpersonalne (społeczne)  reprezentant,
przywódca, łącznik przewidujący kontakty z innymi
ludz
mi,
2. Informacyjna  obserwator, propagator, rzecznik
wymagajÄ… przetworzenia informacji,
3. Decyzyjna  przedsiębiorca, przeciwdziałający
zakłóceniom, dysponent zasobów, negocjator odnoszą się
do decyzji, które trzeba podjąć.
Role kierownicze- inne propozycje.
}ð Henry Mintzberg wyróżniÅ‚ kilka podstawowych ról
kierowniczych:
}ð autorytet formalny- wynikajÄ…cy z nominacji, zgodne z
normami prawa upoważnienie do dysponowania zasobami
firmy, udzielone przez właściciela
}ð Role interpersonalne:
}ð a) reprezentant (funkcje ceremonialne, tworzenie
właściwego klimatu wewnątrz i na zewnątrz organizacji)
}ð b) przywódca (wytyczenie celów, motywowanie
pracowników, stworzenie zespołowi organizacyjnych i
materialnych warunków działania)
}ð c) Å‚Ä…cznik (uÅ‚atwianie i organizowanie kontaktów ważnych dla
prawidłowego funkcjonowania firmy)
}ð Role informacyjne:
}ð a) rozdzielajÄ…cy informacje (przekazywanie podwÅ‚adnym
ważnych informacji)
}ð b) rzecznik (zaspokajanie potrzeb informacyjnych przeÅ‚ożonych
oraz komunikowanie siÄ™ z otoczeniem)
}ð 4) Role decyzyjne:
}ð a) przedsiÄ™biorca (wprowadzenie innowacji i podejmowanie
skalkulowanego ryzyka)
}ð b) przeciwdziaÅ‚ajÄ…cy zakłóceniom (reakcje na sytuacje które sÄ…
poza kontrolÄ…)
}ð c) rozdzielajÄ…cy zasoby (decyzje ile, komu i jakie zasoby)
}ð d) negocjator (prowadzenie rozmów i negocjowanie kontraktów)
}ð Autorytet osobisty- zdolność do nakazywania posÅ‚uszeÅ„stwa
płynący z inteligencji, wiedzy, doświadczenia, wartości moralnej.