Typy menadżerów i role menedżerskie.
&
&
Indywidualne i grupowe podejmowanie
decyzji
Typy menedżerów
" Menedżerowie najwyższego szczebla
 np. prezes , wice prezes, dyrektor naczelny,
- wytyczają cele organizacji, jej ogólną strategię, politykę
operacyjną,
operacyjną,
- reprezentują firmę na zewnątrz,
- podejmują decyzje dotyczące zakupu innych firm,
inwestycji badawczo-rozwojowych, wchodzenia na
nowe rynki, wycofywania się z rynków, budowy nowych
zakładów,
- dobrze opłacani, duży stres
" Menedżerowie średniego szczebla
- np. kierownik zakładu, kierownik eksploatacji,
szef wydział,
- odpowiadają za realizację polityki i planów
- odpowiadają za realizację polityki i planów
opracowanych na najwyższym szczeblu i za
nadzorowanie i koordynowanie działań
menedżerów niższego szczebla,
" Menedżerowie pierwszej linii
- nadzorują i koordynują działania pracowników
wykonawczych, np. brygadziści, majstrowie,
koordynatorzy, kierownicy biur,
- są to pierwsze stanowiska kierownicze, na które
awansuje się pracowników z szeregu personelu
wykonawczego.
wykonawczego.
" Menedżerowie ds. marketingu, finansów ,
administracji, zasobów ludzkich, itp.
" Menedżerowie projektów
Role menedżerów
" Niezależnie od szczebla, na jakim się znajdują, lub
dziedziny, w jakiej działają, wszyscy menedżerowie
muszą odgrywać w organizacji pewne role i wykazywać
pewne umiejętności.
" Role interpersonalne  komunikacja z innymi ludz
mi
" Role interpersonalne  komunikacja z innymi ludz
mi
- reprezentant, np. udział w uroczystym otwarciu
nowego zakładu
- przywódca, np. zachęcanie pracowników do
zwiększania wydajności, szkolenie, motywowanie,
- łącznik, np. koordynacja działań dwóch grup
projektujących
" Role informacyjne  przetwarzanie informacji
Obserwator , np. śledzenie sprawozdań
branżowych, poszukiwanie wartościowych
informacji.
Propagator , np. wysyłanie notatek
prezentujących nowe inicjatywy organizacji,
prezentujących nowe inicjatywy organizacji,
przekazywanie informacji innym,
Rzecznik, np. komunikacja zewnętrzna,
wygłaszanie przemówień w dyskusji na temat
planów wzrostu
" Role decyzyjne  podejmowanie decyzji
Przedsiębiorca, np. opracowanie nowych pomysłów
innowacyjnych, inicjator zmian,
Osoba przeciwdziałająca zakłóceniom, np. rozwiązywanie
konfliktu między podwładnym, strajki, naruszenie praw
autorskich, kłopoty w stosunkach z opinia publiczną lub z
wizerunkiem przedsiębiorstwa,
wizerunkiem przedsiębiorstwa,
Dysponent zasobów, np. dokonywanie przeglądów i rewizji
wniosków budżetowych, rozdział zasobów między
jednostkami,
Negocjator, negocjacje z grupami lub organizacjami jako
przedstawiciel przedsiębiorstwa, umowy z dostawcami,
konsultantami, związkami, itp.
Umiejętności menedżerskie  odpowiednie kwalifikacje
" Umiejętności techniczne- niezbędne do
zrozumienia i wykonywania zadań związanych z
daną organizacją.
" Umiejętności interpersonalne  umiejętność
" Umiejętności interpersonalne  umiejętność
nawiązywania kontaktu zarówno z jednostkami,
jak i grupami, rozumienia ich i motywowania.
" Umiejętności koncepcyjne  zdolność myślenia
abstrakcyjnego.
" Umiejętności diagnostyczne  zdolność menedżera do
wyobrażenia sobie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.
" Umiejętności komunikowania się  zdolność menedżera do
skutecznego przekazywania innym pomysłów i informacji,
jak i do ich skutecznego przyjmowania od innych.
" Umiejętności decyzyjne  zdolność do poprawnego
rozpoznania i zdefiniowania problemów i możliwości , a
rozpoznania i zdefiniowania problemów i możliwości , a
następnie do wyboru odpowiedniego trybu działania w celu
rozwiązywania problemów i pełnego wykorzystania
możliwości.
" Umiejętności gospodarowania czasem  zdolność do
ustalania priorytetów w pracy, do sprawnej pracy i
właściwego delegowania uprawnień i zadań.
Podejmowanie decyzji
" Akt wyboru jednej możliwości, rozwiązania ,
kierunku postępowania spośród ich zestawu.
" Kiedy pojawiają się problemy
" Kiedy pojawiają się problemy
" Kiedy pojawiają się możliwości
Typy decyzji
" Decyzja zaprogramowana  posiadająca dość
kompletną strukturę lub powtarzająca się z pewną
częstotliwością (lub jedno i drugie). Np. uzupełnianie
zapasów, coroczny sponsoring drużyny sportowej, itp.
" Decyzja niezaprogramowana  o dość słabo wyrażonej
" Decyzja niezaprogramowana  o dość słabo wyrażonej
strukturze, podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje
strukturze, podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje
zaprogramowane.
Niepowtarzalne, pochłaniające wiele czasu energii i
zasobów niezbędnych do wszechstronnego zbadania
sytuacji decyzyjnej. Np. zakup innej firmy, fuzja,
przejęcie pakietu kontrolnego udziałów/akcji,
projektowanie organizacji, budowa nowego zakładu.
Warunki podejmowania decyzji
" Stan pewności
Sytuacja, w której podejmujący decyzje wie, z rozsądnym
stopniem pewności, jakie są możliwości i jakie warunki
towarzyszą każdej z nich.
" Stan ryzyka
" Stan ryzyka
Sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i
związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są
znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem
" Stan niepewności
Sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich
możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani
ich możliwych konsekwencji.
Klasyczny model podejmowania decyzji
" Podejście określające w jaki sposób
menedżerowie powinni podejmować
racjonalne decyzje. W modelu tym zakłada się,
racjonalne decyzje. W modelu tym zakłada się,
że menedżerowie są logiczni i racjonalni, a ich
decyzje najlepiej służą interesom organizacji.
Etapy racjonalnego podejmowania decyzji
1. Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej
2. Identyfikowanie alternatywnych wariantów
3. Ocena różnych wariantów
4. Wybór najlepszego wariantu
4. Wybór najlepszego wariantu
5. Wdrożenie wybranego wariantu
6. Obserwacja wyników i ocena
" Przesłanki racjonalnego modelu rzadko są
spełniane.
" Stanowią one pewien przewodnik
intelektualnego podchodzenia do
podejmowania decyzji.
podejmowania decyzji.
" Szefowie mogą nabrać większej pewności, że
uzyskają jak najlepszą wiedzę na temat
sytuacji decyzyjnej i dostępnych możliwości
wyboru.
" Ograniczona racjonalność procesu
decyzyjnego wynika z pewnych typowych
błędów natury psychologicznej.
" Podejmujący decyzje są ograniczeni swoimi
wartościami, nieświadomymi odruchami i
wartościami, nieświadomymi odruchami i
obyczajami.
Błędy oceny
" Błąd oślepienia (efekt halo)  znalezienie w
drugiej osobie cechy, którą się samemu posiada i
ceni. Decyduje to o pozytywnej ocenie wszystkich
pozostałych własności.
" Błąd pobłażliwości bądz
błąd surowości 
" Błąd pobłażliwości bądz
błąd surowości 
trzymanie się krańcowych ocen, ocenianie
wszystkich bądz
wysoko lub też nisko.
" Błąd tendencji centralnej  niewykorzystywanie
krańcowych ocen skali, a tym samym
przesuwanie się wszystkich ocen w kierunku
środka.
" Błąd kontrastu  ocena informacji jest zależna
od kontekstu, na przykład wyżej oceniony
zostanie mówca przeciętny po serii słabych
wystąpień, natomiast to samo przemówienie
poprzedzone świetnymi prezentacjami
ocenione zostanie bardzo nisko.
ocenione zostanie bardzo nisko.
" Efekt hierarchii  sugerowanie się pozycją,
jaką osoba oceniana zajmuje w hierarchii
firmy.
" Efekt pierwszeństwa  przecenianie informacji
otrzymanych na samym początku (pierwsze
wrażenie).
" Efekt świeżości  przecenianie ostatnich danych i
końcowego fragmentu informacji
" .
" .
" Efekt  Aureoli  przenoszenie ocen z jednych
cech czy zadań na inne. Polega na tym, że jeśli
jakaś jedna cecha ocenianej osoby lub wytworu
została oceniona pozytywnie, to istnieje
skłonność do przypisywania tej osobie również i
innych cech pozytywnych.
Na podejmowanie decyzji również wpływają:
" Zadowalanie się  skłonność do poszukiwania
rozwiązań tylko dopóty, dopóki nie znajdzie
się wariant spełniający pewien minimalny
standard wystarczalności.
" Siły polityczne  nieformalny sojusz (koalicja)
jednostek lub grup utworzony do osiągania
wspólnego celu.
" Intuicja  wewnętrzne przekonanie o czymś,
nie oparte na świadomym zaangażowaniu.
" Narastanie zaangażowania  obstawanie przy
podjetej decyzji nawet, jeśli okazuje się ona
błędna.
" Skłonność do ryzyka  zakres, w jakim
podejmujący decyzję gotów jest ponosić
ryzyko wiążące się z tą decyzją.
ryzyko wiążące się z tą decyzją.
" Etyka i społeczna odpowiedzialność  normy
etyczne menedżera i świadomość wpływu
decyzji na otoczenie.
Style decyzyjne
indywidualne podejmowanie decyzji
" Tolerancja wieloznaczności (wysoka, niska)
" Sposób myślenia (racjonalny, intuicyjny)
" Sposób myślenia (racjonalny, intuicyjny)
Styl dyrektywny
" Ludzie o dyrektywnym stylu podejmowania decyzji
cechują się niską tolerancją wobec niejednoznaczności i
dążą do racjonalności; są sprawni i logiczni.
" Jednakże troska o sprawność prowadzi do
" Jednakże troska o sprawność prowadzi do
podejmowania decyzji przy dysponowaniu minimalną
ilością informacji i do oceniania niewielu możliwości.
" Ludzie typu dyrektywnego szybko podejmują decyzję i
skupiają uwagę na najbliższej przyszłości.
Styl analityczny
" Ludzie typu analitycznego cechują się znacznie
większą tolerancją wobec niejednoznaczności
niż decydenci typu dyrektywnego.
" Pragną większej ilości informacji i rozważają
" Pragną większej ilości informacji i rozważają
większą liczbę możliwości niż ci ostatni.
" Kierowników analitycznych najtrafniej można
określić jako decydentów rozważnych,
umiejących sobie radzić z nowymi
sytuacjami, albo się do nich dostosowywać.
Styl koncepcyjny
" Osoby o stylu koncepcyjnym maja bardzo
szerokie spojrzenie i rozważają wiele
możliwości.
" Skupiają uwagę na długich okresach i potrafią
wyszukiwać twórczych rozwiązań problemów.
Styl behawiorystyczny
" Ludzie o stylu behawiorystycznym to decydenci,
którzy potrafią współpracować z innymi.
" Troszczą się o osiągnięcia kolegów i podwładnych.
" Troszczą się o osiągnięcia kolegów i podwładnych.
" Chętnie przyjmują propozycje innych i korzystają z
narad do komunikowania się. Takie osoby unikają
konfliktów i pragną akceptacji.
Zespół
" Niewielka grupa ludzi obdarzonych
uzupełniającymi się umiejętnościami,
zaangażowanych w realizację wspólnego celu,
przy pomocy ustalonych wspólnie standardów
przy pomocy ustalonych wspólnie standardów
działania, za których utrzymanie odpowiadają
wzajemnie przed sobą.
Katzenbach i Smith rozróżniają zespoły i grupy
robocze wg. ich efektywności
" Grupa robocza  nie ma wspólnego celu, służy
wymianie poglądów, doświadczeń i przydzieleniu
zadań. Niektóre grupy przekształcają się w
pseudozespoły, a część z nich przemienia się w
pseudozespoły, a część z nich przemienia się w
zespół.
" Pseudozespół  charakteryzuje całkowity brak
odpowiedzialności poszczególnych uczestników,
bark wspólnego celu, zupełna nieskuteczność.
" Zespól potencjalny  próbuje stworzyć wspólny cel, ale
często niezbyt ambitny; brak akceptowanego przez
wszystkich sposobu działania.
" Zespół rzeczywisty  działa efektywnie, ma dobrze
sformułowany wspólny cel, zadania i sposób pracy oraz
zasady odpowiedzialności.
" Zespół wysoce efektywny  cechy jak zespół
rzeczywisty + silne związki emocjonalne między
uczestnikami zespołu. Członkowie dbają o swój rozwój i
sukces, utożsamiają się z pracą i są do niej
entuzjastycznie nastawieni. Występuje w nim zjawisko
synergii.
Efektywny zespół musi się charakteryzować cechami:
" Mieć wspólny , trudny do osiągnięcia cel , oddziałujący na
wyobraz
nię, przełożony na konkretne zadania.
" Wypracować akceptowany przez wszystkich sposób pracy.
" Członkowie zespołu posiadają uzupełniające się umiejętności
" Członkowie zespołu posiadają uzupełniające się umiejętności
specjalistyczne i interpersonalne.
" Każdy z członków pracuje na rzecz zespołu i przed nim jest
odpowiedzialny.
" Wszyscy są zaangażowani w to co robią i odpowiedzialni za to co
robią.
Dobry/zły zespół
Dobry zespół Zły zespół
Wyraz
ne cele, standardy, role Niejasne cele, standardy , role
Bezpośrednia komunikacja Komentarze na boku
Zaufanie do innych Niezdrowa rywalizacja
Przestrzeń dla wszystkich Brak przestrzeni dla wszystkich
Przestrzeń dla wszystkich Brak przestrzeni dla wszystkich
Samorealizacja Brak zaangażowania
Twórczość Brak inspiracji
Pomocna atmosfera Niezdrowe napięcia
Efektywne spotkania Poczucie straty czasu
Współzależność Wymuszona kooperacja
Elastyczność Sztywne procedury
Zachowania pozytywne związane z realizacją zadań
" Odkrywanie  przedstawianie nowych pomysłów
lub nowego spojrzenia na dany problem czy cel,
np. Może moglibyśmy spojrzeć na tę sprawę tak& .
" Wiązanie  znajdowanie związków między
" Wiązanie  znajdowanie związków między
pomysłami lub propozycjami pochodzącymi od
różnych członków grupy,
Np. To o czym mówił wcześniej Jacek i to, co ty teraz
mówisz, to dwa rózne podejścia do tej samej
sprawy.
" Porządkowanie  wyjaśnianie lub
porządkowanie pomysłów wysuwanych przez
innych członków grupy,
np. Czy chodzi ci o to, że& .
" Ponaglanie  ponaglanie grupy do działania
lub podejmowania decyzji, pobudzanie do
lub podejmowania decyzji, pobudzanie do
większej efektywności,
np. Przez ostatnie pół godziny zapoznawaliśmy
się z różnymi punktami widzenia. Teraz
musimy podjąć decyzję.
" Udzielanie informacji  dostarczanie faktów
opinii , wyjaśnień, np.
Pamiętam taka samą sytuację z zeszłego roku.
" Szukanie informacji  poszukiwanie, faktów,
opinii, wyjaśnień, np.
Czy ktoś może mi powiedzieć, na której to jest
stronie?
stronie?
" Wyrażanie opinii - ujawnianie własnego zdania
na jakiś temat, np.
Myślę, że nie jest to dobre rozwiązanie.
" Pytanie o opinię  np. Co o tym myślisz?
Zachowania pozytywne związane
z kontaktami miedzy ludz
mi
" Zachęcanie  okazywanie ciepła i zrozumienia, np.
Piotrze wydaje mi się, że jest to dla ciebie ważne.
Przedstawiłeś parę świetnych pomysłów.
" Godzenie  próby łagodzenia sytuacji konfliktowych,
" Godzenie  próby łagodzenia sytuacji konfliktowych,
np. Nie sądzę, że było to adresowane do kogoś osobiście.
" Obserwowanie  dzielenie się obserwacjami o
funkcjonowaniu grupy, próby poprawy stosunków w
grupie,
np. Zdaje się, że grupa jest w tym miejscu podzielona.
" Nawiązywanie komunikacji  troska o udział
wszystkich, zachęcanie biernych członków do
aktywności,
np. Jurek, co ty o tym sądzisz?
" Przypomnienie reguł  podkreślenie reguł i celów
grupowych, aby zwiększyć efektywność pracy w
grupie,
grupie,
np. Nie mówmy wszyscy na raz.
" Wspieranie  deklarowanie zgody z inna osobą i
jej poglądami,
np. Tak, zgadzam się z tym.
" A
agodzenie napięć  np. prze mądre stosowanie
humoru.
Zachowania utrudniające dobre funkcjonowanie grupy
" Agresja  usiłowanie przeforsowania swojego punktu widzenia,
przeciwstawianie się, atakowanie innych.
" Zależność  identyfikacja z silnymi osobowościami, niechęć do
zajmowania własnego stanowiska.
" Dominacja  dążenie do uzyskania władzy lub przewagi, próby
kontrolowania lub manipulowania innymi.
" Blokowanie  nadmierny opór, bezsensowne sprzeczanie się,
powracanie do kwestii już rozwiązanych.
" Szukanie współczucia  dążenie do pozyskania współczucia przez
wyrażanie poczucia zagrożenia lub niskiej własnej wartości.
Inne zjawiska negatywne obniżające efektywność
grupy:
" Skupianie w ręku zbyt formalnego szefa zbyt wielu ról.
" Zbytnie pozostawianie przez szefa zespołu samego sobie.
" Sztywne, nieadekwatne do sytuacji i potrzeb zespołu style
" Sztywne, nieadekwatne do sytuacji i potrzeb zespołu style
kierowania.
kierowania.
" Style kierowania zbytnio związane z potrzebami własnymi
szefa, a nie organizacji.
" Pojawienie się w grupie nieformalnego lidera, który walczy
z formalnym , rozgrywając z nim swoiste bitwy.
" Pojawienie się jakiegoś autorytetu, np.
naukowego nie współpracującego z szefem.
" Pojawienie się zbyt dużej liczby osób realizujących
tę samą rolę i rywalizujących ze sobą o możliwość
jej pełnienia.
" Brak w zespole osób podejmujących role
komplementarne.
" Pojawienie się podgrup o odmiennych interesach,
potrzebach, które przyjmują role umożliwiające
im realizowanie własnych interesów.
Role grupowe
" Naturalny lider
- sprawuje pieczę i kontrolę nad sposobem, w jaki grupa
stara się osiągnąć cele.
- Potrafi efektywnie wykorzystać zasoby zespołu;
rozpoznaje, gdzie tkwią zalety a gdzie słabości grupy;
rozpoznaje, gdzie tkwią zalety a gdzie słabości grupy;
- potrafi wykorzystać potencjał indywidualny kazdego
pracownika .
- Cechy: zrównoważony, dominujący, ekstrawertyk.
- Charakteryzuje go raczej zdrowy rozsądek aniżeli
rozważania intelektualne, w kierowaniu nie jest
agresywny.
" Człowiek akcji
 kształtuje sposób, w jaki wykorzystany zostanie
wysiłek grupy;
- Kieruje swoja uwagę bezpośrednio na ustalanie
celów i priorytetów;
- Pragnie wywierać wpływ na kształt lub wzorzec
dyskusji grupowej;
dyskusji grupowej;
- Cechy: niespokojny, dominujący, ekstrawertyk,
impulsywny, łatwo się irytuje.
- Chce szybko widzieć rezultaty.
- Rywalizuje i bywa arogancki, ale dzięki niemu
 coś się rzeczywiście dzieje .
" Praktyczny organizator
- Zamienia koncepcje i plany na praktyczne
działania i realizuje uzgodnione plany w
sposób systematyczny i efektywny.
- Cechy: zrównoważony, zdyscyplinowany.
- Dzięki niemu następuje praktyczne wdrożenie
- Dzięki niemu następuje praktyczne wdrożenie
projektów i rozwiązań.
- Pragnie konkretów, nie lubi zmienności
planów. na
" Siewca (człowiek idei)
- Wysuwa nowe pomysły i strategie ze szczególnym
uwzględnieniem najistotniejszych problemów.
- Próbuje  przedzierać się ze swoją wizją przez grupowe
podejście do problemu na zasadzie konfrontacji.
- Cechy: dominujący , inteligentny, introwertyk.
- Może  gubić szczegóły i robić błędy, a także
- Może  gubić szczegóły i robić błędy, a także
krytykować pomysły innych.
- Im większy problem, tym większe wyzwanie, żeby go
rozwiązać.
- Uważa, że wszystkie dobre pomysły z początku dziwnie
wyglądają .
- Roztacza wokół siebie aurę  geniusza .
" Człowiek kontaktów
- bada, analizuje i przytacza informacje na temat
pomysłów, stanu wiedzy i działań na zewnątrz
grupy;
- Nawiązuje kontakty zewnętrzne, które mogą być
użyteczne dla zespołu;
użyteczne dla zespołu;
- Potrafi prowadzić niezbędne negocjacje;
- Cechy: zrównoważony, dominujący, ekstrawertyk.
- Popiera innowacje i jest dobrym improwizatorem.
- Trochę cyniczny w poszukiwaniu zysku dla grupy 
często mówi:  nowe możliwości powstają w
wyniku błędów innych .
" Sędzia
- Analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie,
dzięki czemu grupa startuje z lepiej
przygotowanej pozycji do podjęcia ważnej
decyzji.
- Cechy: inteligentny, zrównoważony introwertyk.
- Jest najbardziej obiektywny , bezstronny i
niezaangażowany emocjonalnie, lubi mieć czas do
namysłu, brak mu entuzjazmu, ale jego spokój
pozwala na podjęcie wyważonych decyzji.
" Człowiek grupy
- Wspiera członków grupy, podbudowuje morale grupy;
- Jeśli są jakieś niedociągnięcia i braki, potrafi zapobiegać
konfliktom, kształtuje  ducha grupy, wzmacnia
współpracę i lepszą komunikację, jest lojalny wobec
zespołu.
zespołu.
- Cechy: ekstrawertyk, zrównoważony, niskie pragnienie
dominacji i rywalizacji, zdolność empatii.
- Może jego wkład nie jest zbyt wyraz
ny, ale nieoceniona
jest jego lojalność i oddanie wobec grupy.
- Nie lubi konfrontacji.
" Perfekcjonista
- Nastawiony na konkretny efekt  na zakończenie
zadania w określonym czasie i zapewnienie mu
jak najwyższego standardu wykonania;
- Może być trudny w kontaktach ze względu na to,
- Może być trudny w kontaktach ze względu na to,
że jest wrogiem przypadku i grzęz
nie w
szczegółach, które nie są najistotniejsze do
zakończenia zadania, zawsze świadom celu.
- Cechy: niespokojny, napięty, introwertyk,
zdyscyplinowany.
Grupowe rozwiązywanie problemów
- zalety
" Więcej wiedzy i informacji
" Bardziej różnorodne podejście do problemu
" Większa akceptacja rozwiązań
" Lepsze zrozumienie decyzji
Grupowe rozwiązywanie problemów
- wady
" Przedwczesne decyzje
" Zdominowanie przez jedną osobę
" Sprzeczne rozwiązania wariantowe
" Sprzeczne rozwiązania wariantowe
" Wcześniejsze zaangażowanie
Krótki kurs budowania zespołu
" Sześć ważnych słów
Jaką masz na ten temat opinię?
" Pięć ważnych słów
Czy mógłbyś to zrobić, proszę?
" Cztery ważne słowa
Przepraszam, że popełniłem błąd&
" Trzy ważne słowa
" Trzy ważne słowa
Świetnie się spisałeś&
" Dwa ważne słowa
Dziękuję ci&
" Jedno ważne słowo
My& .
" Najmniej ważne słowo
Ja&