Business Engineering
Dr. Jerzy Surma
Projektowanie procesów biznesowych
1
From strategic planning to operations
Products (innovation, product range/breath and depth,
Strategic
manufacturing depth/sourcing)/services
planning
Regional markets/market entries
Distribution structure
Orientation to customer segments
Implementation
Process architecture/
plan
business model
Architecture of
information systems Incremental changes/
maintenance
Project portfolio
Implementation Projects Operations
Long-term Middle-term Short-term
TIME HORIZON
2
STRATEGY
Analiza strategii
3
Pozycja analizy strategii
BPR-przebieg projektu
Analiza
strategii
Strategia
Planowa-
nie archi-
tektury
AS_IS
Wizja
TO_BE
Procesu
Reko-
mendacje
ZarzÄ…dzanie
Procesy
procesem
Implemen-
System
tacja IT
Wdrożenie
4
ZarzÄ…dzanie strategiczne
Obok różnych elementów (np. krytycznych czynników sukcesu)
decydujÄ…ca jest przed wszystkim strategia dotyczÄ…ca produktu i rynku
A B C
Analiza strategiczna Planowanie strategii Implementacja strategii
Rynek Opcje Ocena Wybór Wdrożenie Kontrola
Otoczenie Firma Planowanie
Stakeholder Historia Przyszłe Wizja Atrakcyjny? Zasoby Organiza
-
Kryteria
cja
Analiza SJG I misja
Chcemy?
Controlling
PEST- Obecne Trendy Podstawowe Ocena ZarzÄ…dza nie Struktury
-
Możemy?
strategii
Analyse SJG Strategie zmianÄ…
Wolno?
Planowani e
-
Otoczenie SWOT Produkt-/ Karty wyników procesów
Czynniki
Ryzyko?
4,5,6
konkurencyj Strategie (wskaz
niki)
sukcesu i
ne rynkowe
Pozycja Biznes systemów
Propozycja
Pläny
Pogłebienie zrozumienia biznesu Odpowiedz
na kluczowe pytania Zapewnienie sukcesu
Główne kierunki analizy strategii
5
Analiza strategii
podstawowa zawartość
Zapoznanie się z niezbędnymi elementami strategii dla
potrzeb projektu BPR
à Zidentyfikowanie zaÅ‚ożeÅ„ i ograniczeÅ„ dla projektu ze
strategii przedsiębiorstwa
à Zidentyfikowanie kombinacji Produkt-Rynek (segmenty
rynkowe); głównymi kryteriami przy tym są:
à Grupy klientów
à Grupy produktów i usÅ‚ug
à Kanały dystrybucji
à Regiony zbytu
W pojedynczych przypadkach mogą być brane dodatkowe
kryteria pod uwagÄ™ np. zastosowane w produkcji
technologie i metody
6
Identyfikacja segmentów rynkowych
Ze strategii przejęte zostają zdefiniowane segmenty rynkowe
(kombinacje produkt/rynek)
Segmenty rynkowe są z reguły tworzone z kombinacji
à Produktów i usÅ‚ug, które zostajÄ… wytwarzane dla
à Segmentów klientów, Które ewentualnie zostajÄ… zdefiniowane na
podstawie
à Specyfiki regionalnych rynków i przekazywane przez
à Różnorodne kanaÅ‚y dystrybucji
à Segmenty rynkowe powinny zostać już zdefiniowane w fazie
tworzenia strategii i służyć za wejście dla projektów BPR
à Uwagi:
à - orientacja na klienta
à - identyfikacja kluczowych procesów
à Macierz ANSOFF a
7
Przykład: identyfikacja
segmentów rynkowych UNTEL (1)
Firma UNTEL identyfikuje kanały dystrybucji z grupami
klientów i dlatego nie są one wyszczególniane
Grupy odbiorców: Grupy produktów: Regiony zbytu:
Sklepy specjalistyczne Audio Południowo-zachodnia
Szwajcaria
Sklepy detaliczne Video Wschodnia Szwajcaria
Domy towarowe Komunikacja Centralna Szwajcaria
Domy wysyłkowe Komputery
Usługi
8
Przykład: identyfikacja
segmentów rynkowych UNTEL (2)
Segmenty rynkowe wynikają z kombinacji grup klientów, grup
produktów i rynków zbytu
Sklepy specjalistyczne Sklepy dyskontowe Domy towarowe Domy wysyłkowe
P/Z W C P/Z W C P/Z W C P/Z W C
Audio X X X X X X X X X X X X
Video X X X X X X X X X X X X
X X X X X X
Komunikacja
Komputery X X X X X X X X X X X X
Usługi X X X X X X X X X
P/Z: południowo-zachodnia Szwajcaria
W: wschodnia Szwajcaria
C.: centralna Szwajcaria
9
Przykładl: segmenty rynkowe UNTEL
Parametry regionów pomiędzy południowo-zachodnia,
wschodnia i centralna Szwajcarią praktycznie nie różnią się i
dlatego analogicznie pominięte zostały kanały dystrybucji
Grupy klientów: Sklepy specjalistyczne, dyskontowe, domy towarowe, wysyłkowe
Grupy produktów: Audio, Video, Kommunikacja, ...
Regiony: nie istotne
Kanały dystrybucji: nie istotne
Sklepy specjalistyczne Sklepy dyskontowe Domy towarowe Domy wysylkowe
A V K C U A V K C U A V K C U A V K C U
A: Audio
.... ....
V: Video
K: Kommunikation
Segmenty rynkowe UNTEL
C: Komputery
U: Usługi
10
Korzyści analizy strategii
Ograniczenia i kierunki przekształcenia są jasne i klarowne
à Cele i zaÅ‚ożenia modelowania zostaÅ‚y okreÅ›lone
à Segmenty rynkowe zostały zdefiniowane, tzn. jest jasne
à Jakie produkty i usługi dla
à Jakich grup klientów do
à Których regionów poprzez
à Jakie kanały dystrybucji są wykorzystywane
à Inne konieczne dane są zdefiniowane, np.
à Krytyczne czynniki sukcesu przedsiębiorstwa
à Zasady zarządzania np. MBO
11
Planowanie architektury
(mapa makroprocesów)
12
Pozycja planowania architektury
BPR-przebieg projektu
Analiza
startegii
Strategia
Planowa-
nie archi-
tektury
AS_IS
Wizja
TO_BE
Procesu
Reko-
mendacje ZarzÄ…dza-
nie
procesem
Procesy
Implemen-
System
tacja IT
Wdrożenie
13
Planowanie architektury
Na poziomie procesów zostaje zaimplementowana strategia.
Pierwszym krokiem jest planowanie mapy makroprocesów
OdnoszÄ…cy sie do
projektu
Identyfikacja Założenia
zarys procesu
procesu
Zespoły
procesowe
Kierowanie
Wilekości
procesem
sterujÄ…ce
Wskaz
niki
sterujace
Zadanie
A
ańcuch
Zadanie
zadań Zadanie
Apilkacja Aplikacja
System
informacyjny
Baza danych Baza danych
14
Główne zagadnienia planowania
architektury procesów
Celem jest identyfikacja i ograniczenie decydujÄ…cych o
przewadze konkurencyjnej makroprocesów
à Jakie procesy zachodzą w przedsiębiorstwie ewentualnie
w zakresie jego działania, jakie mogą zostać niezależnie
od siebie wyodrębnione i wykonane przez odpowiedzialną
osobÄ™?
à Jak procesy te mogÄ… zostać wzglÄ™dem siebie
rozgraniczone?
à Jakie interakcje poprzez te procesy zachodzą między
partnerami biznesowymi (klientami, dostawcami)?
à W jakiej kolejnoÅ›ci procesy powinny być przeksztaÅ‚cane?
15
Optymalizaqcja ze strony klienta versus
optymalizacja ze strony funkcji
Konieczny jest kompromis pomiędzy optymalizacja
ukierunkowana na klienta a optymalizacja funkcji
Segment
Segment
Segment
średnich
małych
duzych
Optymalizacja
klientów
klientów
klientów
Klient /
Marketing Marketing
Funkcja
średnich dużych
Rynek
marketingu
klientów klientów
Sprzedaż
detaliczna
Sprzedaż Sprzedaż
Funkcja
srednich duzych
sprzedaży
klientów klientów
Funkcja
Logistyka
logistyki
Optymalizacja Funkcja / Zasoby
16
Iteracyjne kroki
tworzenia mapy makroprocesów
Wychodząc od segmentów rynkowych i procesy zostają
określone i zhierarchizowane w 9 krokach
(1) Segmenty rynku (2) Rezultaty
(7) Wewnetrzne procesy
(3) Matryca: rezultaty x segmenty
(4) Propozycje procesów
(8) Mapa makroprocesów
(5) Porównanie procesów klienta (6) Kryteria
(9) Plan migracji
17
(1) Segmenty rynkowe
Ze strategii przejęte zostają zdefiniowane segmenty rynkowe
(kombinacje produkt/rynek)
à Segmenty rynkowe są z reguły tworzone z kombinacji
à Produktów i usÅ‚ug, które zostajÄ… wytwarzane dla
à Segmentów klientów, Które ewentualnie zostajÄ…
zdefiniowane na podstawie
à specyfiki regionalnych rynków i przekazywane przez
à różnorodne kanaÅ‚y dystrybucji
à Segmenty rynkowe powinny zostać już zdefiniowane w
fazie tworzenia strategii
18
Przykład: segmenty rynkowe UNTEL
W swojej strategii UNTEL zdefiniował następujące segmenty
rynkowe:
Grupy klientów: Sklepy specjalistyczne, dyskontowe, domy towarowe, wysyłkowe
Grupy produktów: Audio, Video, Kommunikacja, ...
Regiony: nie istotne
Kanały dystrybucji: nie istotne
Sklepy specjalistyczne Sklepy dyskontowe Domy towarowe Domy wysylkowe
A V K C U A V K C U A V K C U A V K C U
A: Audio
.... ....
V: Video
K: Kommunikation
Segmenty rynkowe UNTEL
C: Komputery
U: Usługi
19
(2) Rezultaty
Najpierw brane sÄ… pod uwagÄ™ tylko rezultaty wobec
zewnętrznych klientów
à Wyspecyfikowanie wszystkich najważniejszych rezultatów
dla zewnętrznych klientów
à Skoncentrowanie siÄ™ na najważniejszych rezultatach
(kluczowych rezultatach)
à Zestawienie rezultatów w wiÄ…zki rezultatów
à Opracowane rezultaty powinny być niezależne od grup
klientów, produktów, regionów i kanałów dystrybucji
à Wewnętrzne rezultaty przedsiębiorstwa są brane pod
uwagÄ™ w pierwszych (7) krokach
20
Przykład: rezultaty UNTEL
Rezultaty UNTEL obejmujÄ… zakres od nawiÄ…zania kontaktu do
obsługi posprzedażnej
Grupa rezultatów Rezultat Obiekt biznesowy
NawiÄ…zanie kontaktu Kontrakt ramowy Klient
Doradztwo w zakresie
strategii sprzedaży
informacja Informacja o produkcie Produkt względnie artykuł
Doradztwo w zakresie
produktu
Uzgodnienia i przebieg Propozycja zakupu Zamówienie
Towar
Serwis klienta Doradztwo posprzedażne Klient z
Naprawa produktów problemami użytkowymi
21
(3) Macierz rezulatów x segmentów
Matryca pokazuje dla jakich segmentów jakie rezultaty należy
dostarczyć
à Kolumny matrycy pokazują
segmenty rynkowe
Segmenty
à Wiersze matrycy pokazują
x x x x
rezultaty
x x
x
à rezultaty zostają
x x
x x
przyporzÄ…dkowane segmen-
x x
x
tom
x
x x
x x
22
Rezultaty
Przykład: macierz rezultatów x
segmentów UNTEL
Matryca dostarcza informacji, które rezultaty którym
segmentom klientów oferuje UNTEL
Segmenty
Sklepy dyskontowe Domy towarowe Domy wysyłkowe
Sklepy specjalistyczne
Rezulta-
ty A V K C U A V K C U A V K C U A V K C U
Kontrakt ramowy
T T T T T T T T T T T T N T T T T N T N
Doradztwo w
T T T T T T T T T T T T N T T T T N T N
sprzedaży
Informacja o
T T T T T T T T T T T T N T T T T N T N
produkcie
Doradztwo w za-
T T T T T T T T T T T T N T T T T N T N
kresie produktu
Propozycja
T T T T T T T T T T T T N T T T T N T N
Zakupu
Towary T T T T T T T T T T T T N T T T T N T N
Doradztwo
T T T T T T T T T T ? ? N ? ? N N N N N
posprzedażne
Serwis artykułu T T T T T T T T T T T T N T T N N N N N
A: Audio C: Komputery
V: Video U: Usługi
K: Kommunikacja
23
(4) Propozycje makroprocesów
Rezultaty prowadzą do określenia propozycji procesów;
Spojrzenie ze strony klienta jest nadrzędne w stosunku do funkcji
à tworzenie powiązanych ze sobą wiązek świadczeń
(Clustering)
à Priorytet ma przy tym punkt widzenia klienta (wertykalny) w
stosunku do funkcji (horyzontalny)
à Iteracyjne połączenie, przegrupowanie, oddzielenie i zebranie
świadczeń /segmentów
à Zbadanie i porównanie alternatyw grupowaÅ„ (Cluster-
warianty)
à Utworzone wiÄ…zki Å›wiadczeÅ„ sÄ… kandydatami procesów, które
w następnych krokach zostaną zweryfikowane
24
Przykład:
Propozycje makroprocesów UNTEL
UNTEL zdefiniował 6 propozycji makroprocesów, które
zostaną w następnie sprawdzone i ocenione
Segmenty
Sklepy specjalistyczne Sklepy dyskontowe Domy towarowe Domy wysyłkowe
Åšwiadcze-
nia A V K C U A V K C U A V K C U A V K C U
Informacja o
G
Tworzenie asortymentu
produkcie
Kontrakt ramowy S
Doradztwo
S
sprzedaży
Sprzedaż do
Sprzedaż standardowa
Doradztwo
S specjalistów
produktu
Propozycje
S
zakupu
Towary
G Logistyka
Doradztwo
S
posprzedażne Specjalistyczna ob-
Standardowa obsługa klienta
sługa klienta
Serwis artykułu G
A: Audio C: Komputery G: Generalne świadczenie;
V: Video U: usługi S: Świadczenie specyficzne dla segmentu
K: Komunikacja
25
Przykład: Propozycja makroprocesu
 Sprzedaż do specjalistów
Każdy z kandydatów
Propozycja procesu: Sprzedaż do specjalistów
procesu zostanie
Najważniejsze świadczenia: Kontrakt ramowy

 Doradztwo w zakresie sprzedaży
opisany i
 Doradztwo w zakresie produktu
przeanalizowany z
 Propozycje zakupu
Najważniejsze zadania:  Akwizycja klienta
uwagi na rezultaty,
 Doradzanie w zakresie sprzedaży
zadania, zewnętrzne  Analiza sprzedaży do klientów
 Przedstawienie propozycji zakupu
relacje.
 Przyjęcie zamówienia
 Kontakty z klientami
Powiązane  Sprzedaż standardowa
procesy:
 Tworzenie asortymentu
 logistyka
Przykładowe
 Obsługa klientów specjalistycznych
Zadania klienta:  Informowanie siÄ™ op produktach
mikroprocesy ?!
 Prowadzenie negocjacji handlowych
 Aktywne zastosowanie strategii sprzedaży
 Zamawianie
Podstawy kształtowania  Total Customer Care
procesów:
 Proste relacje z klientem
 Prosta realizacja
 Jednolita koncepcja i kontrakty ramowe
 Jednolite oferowanie
26
(5) Porównanie procesów klienta
Celem jest przyporządkowanie procesów do procesów klienta
w stosunku 1:1
à Sprawdzenie czy proces jest zamknięty z punktu widzenia
klienta
à Decydujące są wymagania klienta, a nie
à obecna struktura organizacyjna
à będące do dyspozycji systemy informacyjne (zorientowane
często na funkcje i wydziały)
à wyrosÅ‚e historycznie i niepodważalne reguÅ‚y biznesu
à Klient nie może odnieść sukcesu ze Å›wiadczeÅ„ caÅ‚ego
przedsiębiorstwa
à Dodatkowo zostanÄ… zbadane również wewnÄ™trzne relacje
świadczeń zaproponowanych procesów
27
Przykład: Porównanie
z procesami klientów UNTEL
Tworzenie asortymentu
Proces sprzedaży firmy
UNTEL jest partnerem
procesu zakupu sklepów
specjalistycznych
Zamówienie
Logistyka Sprzedaż specjalistyczna
Zakup sklepów specjalistycznych
28
Informacje o rynku
Informacje o produkcie
zamówienie
Kontrakt ramowy
Zapytanie klienta
Doradztwo produktu
Propozycja zakupu
Doradztwo sprzeda
ż
y
(6) Kryteria oceny
propozycji makroprocesów
Tylko propozycje procesów, które spełniają kryteria zostaną
określone jako makroprocesy
à Strategiczne znaczenie (duży wpÅ‚yw KCS?)
à Kluczowe kompetencje (posiadane i osiągalne?)
à Alokacja zasobów (wystarczajÄ…ce zasoby, tzn. pozyskanie
pracowników i środków?)
à Standaryzowalność (staÅ‚e rezultaty i możliwość ich
tworzenia?)
à Spójność (wzajemne powiÄ…zania Å›wiadczeÅ„?)
à Sterowalność (czy procesem można kierować czy jest on
zbyt skomplikowany?)
à Menedżer procesu (wymagana osobowość kierownicza?)
29
Przykład: Ocena
propozycji makroprocesów UNTEL
Zarząd przedsiębiorstwa UNTEL zdecydował się na następujące
makroprocesy: sprzedaż, obsługa klienta i logistyka
Własności
spełnione
niska /średnia / wymagana
Propozycje
procesów
Tworzenie
asortymentu
Sprzedaż
specjalistyczna
Sprzedaż
Sprzedaż
standardowa
Obsługa klienta
specjalistycznego
Obsługa
Obsługa klienta klienta
standardowego
Logistyka
Logistyka
30
Mened
ż
er
procesu
Znaczenie
strategiczne
Alokacja
zasobów
Kluczowe
kompetencje
Spójno
ść
Standaryzacja
Sterowalno
ść
(7) Wewnętrzne makroprocesy
Wewnętrzne procesy wspomagające i kierownicze zostają
analogicznie opracowane jak procesy podstawowe
à Odbiorcami rezultatów sÄ… procesy tworzÄ…ce wartość
(analogicznie segmenty rynkowe)
à Podczas identyfikacji za podstawÄ™ sÅ‚uży czÄ™sto
optymalizacja funkcji lub zasobów
à W zależnoÅ›ci od okolicznoÅ›ci brane sÄ… pod uwagÄ™ takie
kryteria jak:
à regionalne struktury (np. filie firmy)
à wychodzące ze strategii struktury przedsiębiorstwa (np.
strategiczne jednostki gospodarcze)
31
Przykład: Propozycji
makroprocesów UNTEL
Żadna z propozycji procesów nie spełnia koniecznych
kryteriów tzn. każdy z zaproponowanych procesów może
zostać potencjalnie wydzielony w ramach outsoursingu
dla procesów podstawowych
Wartości wejściowe
Grupa wynikowa
Obsługa klienta Logistyka
Sprzedaż
Infrastruktura Pomieszczenia X X X
X X X
Åšrodki obrotowe
Zasoby ludzkie Kursy doskonalÄ…ce
X X
Administracja, świadczenia
X X X
Zaopatrzenie Pojedynczych części X
Systemowe X
Informatyka Wsparcie X X X
Hard- & Software X X X
32
(8) Mapa makro procesów
Mapa procesów zawiera najważniejsze procesy i relacje
pomiędzy nimi
à Typy makroprocesów
à procesy podstawowe
à procesy wspomagające
à procesy zarządzania
à Makroprocesy powiÄ…zane ze stronami klientów i
dostawców
à Najważniejsze relacje obrazujÄ…ce wymianÄ™ Å›wiadczeÅ„
między procesami
33
Przykład: Mapy makro procesów
UNTEL
Pomiędzy trzema procesami podstawowymi UNTEL
zdefiniował dodatkowo jeden proces kierowniczy
Klient UNTEL Dostawca
Produkt z defektem
Umowa serwisowa
Obsługa
Service
Plany
klienta
Naprawiony produkt
Raporty
Rachunek za poradÄ™
Informacja o
klientach
Kontrakty ramowe
Zaopatrze-
Kierowna-
Zamówienia
nie Sprzedaż
nie
Plany
Raporty
Potwierdzenia
Strategia sprzedaży
Instrukcja
wysyłki
Pläne
Towar
Berichte
Rachunek
Zamówienie
Logistyka Sprzedaż
Towar
Rachunek
34
Przykład: Listy procesów UNTEL
Lista procesów opisuje szczegółowo poszczególne procesy
P roces Kluc zo we zadanie W sp ierające P ro dukty / Zaang ażo w ane
U sługi k om órki
organ izacyjn e
S przedaż P rzeprow adzenie akw izycji " e lektronika dialog ow a " S przedaż &
klien ta prz ez w sparcie " k om puteryzacja D oradz tw o
podc zas dyspozycji zakup u " e lektroniczny katalog " M ark etin g
do realizacji zam ówienia . produ któw " Logistyka
" z am ów ie nie on-line
" s ystem g ospodarki
tow arow ej
Napraw a w a dliw ych " obsługa klienta " O bsługa klien ta
O bsługa
produktów ew entualnie " dorad ztw o uzupe łniające " Adm inis tracja
klie nta
porada jak i fakturow anie
Logistyka Realizacja zaopatrzenia prze z " e lektronika dialogow a " Logistyka
składow anie aż do wysyłki i " k om puteryzacja " Adm inis tra cja
faktu row ania
K iero w nic Identyfikacja i zba danie ce lów - " K iero w nictw o
tw o oraz ok reślenie działań w " A dm inistra cja
ram ach na jw ażniejsz ych
wielk ości sterujących
procesam i
35
(9) Plan migracji
Plan migracji określa priorytet procesów tzn. kolejność w
której procesy będą przekształcane
Potencjalne wskazówki dotyczące słabych punktów np.
à Ponadnormatywne koszty
à SÅ‚abe rezultaty w porównaniu z konkurencjÄ…
Zdolności realizacyjne projektu np.
à Wsparcie najważniejszych stron Stakeholder
à Wpływowy sponsor projektu
à DostÄ™pność wymaganych zasoby
Stopień dojrzałości procesów
à Jak stopień dojrzałości prezentują procesy? (Poziom 1=
nieznane, 2=stosowane, 3=efektywne, 4=efektywne i
sprawne, 5=bezbłędne i sterowalne, 6=światowa klasa
36
Health-Check
Wzorzec oceny dostarcza informacji na temat stopnia
zaawansowania procesów
Status Oznaczenie Ocena stopnia dojrzałości
stopnia stopnia
dojrzałości dojrzałości
0 nieznany Stopień dojrzałości procesu jest nieznany
1 stosowany Proces jest wykonywany według
posiadanej dokumentacji.
2 Sprawny Proces spełnia wymagania klientów
3 Efektywny i Proces spełnia wymagania klientów i
tworzone rezultaty sÄ… efektywne
sprawny
4 Bezbłędny i Proces jest sprawny, efektywny,
bezbłędny i sterowalny
sterowalny
5 Światowej klasy Proces można traktować jako referencyjny.
Spełnia światowej klasy standardy.
37
Kryteria stopnia dojrzałości 1
Za pomocą katalogu pytań zidentyfikowany zostaje stopień
dojrzałości procesów
Stopień dojrzałości 1 n t
Czy został wyróżniony punkt startowy dla reklamacji klienta?
Czy znani sÄ… klienci procesu?
Czy znane są wymagania klientów?
Czy zostały zidentyfikowane świadczenia procesu?
Czy została określona osoba odpowiedzialna za cały proces (menedżer
procesu)?
Czy zostały ustanowione krytyczne czynniki sukcesu do oceny efektywności
procesu?
Czy zdefiniowane zostały wielkości sterujące do pomiaru efektywności
procesu?
Czy zadania procesu zostały zdefiniowane?
Czy uczestnicy procesu posiadają zdolności do wypełnienia zadań procesu?
Czy kolejność wykonywania zadań w procesie została określona?
38
Przykład: Priorytet procesów UNTEL
Matryca oceny procesu została uzupełniona o kryteria
potencjału, dostępności i stopnia dojrzałości
Kryteria
Propozycje
procesów
Sprzedaż
0
Logistyka
0
Kierowanie
0
Obsługa klienta
0
spełniona
niska / średnia / wysoka
39
Przykład: Plan migracji UNTEL
Plan migracji bierze za podstawę określony priorytet
kolejności przekształcania procesów
t
Sprzedaż
Sprzedaż
Logistyka
Logistyka
Kierowanie
Kierowanie
Obsługa klienta Obsługa klienta
Procesy
40
Spójno
ść
Stopie
Å„
dojrzało
Å›
ci
Potencjał
Znaczenie
strategiczne
Sterowalno
ść
Mened
ż
er
procesu
Zdolno
ść
realizacji
Kluczowe
kompetencje
Alokacja
zasobów
Standaryzacja
1. Kwartał 97
2. Kwartał 97
3. Kwartał 97
4. Kwartał 97
1. Kwartał 98
2. Kwartał 98
3. Kwartał 98
4. Kwartał 98