Business Engineering
Dr. Jerzy Surma
ZarzÄ…dzanie procesami biznesowymi
1
ZarzÄ…dzanie procesem
Po ukończeniu modelowania przebiegów zostaje zdefiniowane
instrumentarium do jego monitorowania
OdnoszÄ…cy sie do
projektu
Identyfikacja Zało\
enia
zarys procesu
procesu
Zespoły
procesowe
Kierowanie
Wilekości
procesem
sterujÄ…ce
Wskaz
niki
sterujace
Zadanie
A
ańcuch
Zadanie
zadań Zadanie
Apilkacja Aplikacja
System
informacyjny
Baza danych Baza danych
2
Podstawowe zagadnienia
zarzÄ…dzania procesem
Celem zarządzania procesem jest ciągłe doskonalenie
efektywności i sprawności procesu
à Jak po  Rewolucji zmiany procesów zrealizować dalsze
udoskonalanie ciągłe zarządzania procesem?
à Jak mo\
e zostać zmierzona i oceniona efektywność i
sprawność procesu?
à Jak zorganizować sprawozdawczość ponad obecnie
istniejącym stanem procesów?
à Jak wygląda strona struktura organizacyjna zarządzania
procesem tzn. Kto ponosi odpowiedzialność za dany
proces?
3
Rozwój czasowy sprawności i
efektywności procesu
Zmieniajace sie otoczenie (np. technologiczna zmiana)
wymusza permamentne doskonalenie procesu (continuous
improvement)
Sprawnośći
efektywność
procesu (KPI s)
 z zrzÄ…dzaniem"
 bez zarzÄ…dzania"
Czas
Projekt BPR
4
Umiejscowienie zarzÄ…dzania procesem
BPR-przebieg projektu
Analiza
startegii
Strategia
Planowa-
nie archi-
tektury
AS_IS
Wizja
TO_BE
Procesu
Reko-
mendacje ZarzÄ…dza-
nie
procesem
Procesy
Implemen-
System
tacja IT
Wdro\
enie
5
Podejście w zarządzaniu procesem
OD KCS do zarzÄ…dzania
Krok 1 : Określenie krytycznych
czynników procesu
Krok 2 : Ustalenie wskaz
ników
sterujÄ…cych
Krok 3 : Organizacja zarzÄ…-
dzania procesem
6
Krytyczne czynniki sukcesu
Krytyczne czynniki sukcesu są czynnikami, które decydują o
sukcesie przedsiębiorstwa lub procesu
à Przy wyborze nale\
y rozpatrzyć:
à Krytyczne czynniki sukcesu przedsiębiorstwa
à Ogólne czynniki sukcesu procesów
(czas, jakość, koszty, elastyczność)
à specyficzne dla procesu czynniki sukcesu (np. elektroniczne
połączenie z klientem w procesie sprzeda\
y)
à Dla ka\
dego makroprocesu powinno zostać
zidentyfikowanych nie więcej ni\
5 czynników sukcesu
7
y
ródła poszukiwań krytycznych
czynników sukcesu
Zidentyfikowanie, ocena i uzgodnienie KCS jest zadaniem
kierownictwa zaanga\
owanej jednostko organizacyjnej
Specyficzne KCS
KCS przedsiębiorstwa Ogólne KCS
procesu
Jakość Czas
Koszty Elastyczn.
Wybór i określenie kluczowych
wskaz
ników wydajności
Kluczowe wskaz
niki wydajności
8
Przykład: krytyczne czynniki sukcesu
proces sprzeda\
y UNTEL
Jako krytyczne czynniki sukcesu zostały zidentyfikowane:
à Szybkość realizacji zamówienia
à Wiedza przedstawiciela handlowego
à Koszty sprzeda\
y
à Jakość obsÅ‚ugi klienta
à Wykorzystanie elektronicznych kanałów skÅ‚adania
zamówień
9
Wskaz
niki: KPI
Kluczowe wskaz
niki wydajności słu\
Ä… do zarzÄ…dzania
procesem
à Wskaz
niki operacjonalizujÄ… krytyczne czynniki sukcesu i
zostajÄ… na ich podstawie zidentyfikowane
à Są wskaz
nikami efektywności i sprawności procesu
à Słu\
Ä… do monitorowania i sterowania procesem
à Zwykle rozró\
nia siÄ™ dwa rodzaje wskaz
ników:
à Wielkość finansowe z rachunkowość finansowej (mar\
e
pokrycia, ROI, itp. ...)
à Wielkości bezpośrednie, tzn. bezpośrednio zauwa\
alne
cechy (liczba nowych klientów, liczba zamówień, cykle
czasowe, ...)
10
 Teoria KPI (smart)
" Specific
" Measurable
" Attainable (agreed to)
" Realistic
" Timely
Cel: jednoznaczna i obiektywna ocena !
11
ZarzÄ…dzanie procesami biznesowymi BPM (ang. Business Process Management)
Nawiązując do klasycznej definicji zarządzanie procesem to działanie kierownicze obejmujące
" Planowanie i organizowanie, czyli re-in\
ynieria procesów biznesowych
" Przewodzenie i kontrolowanie, czyli monitorowanie i poprawianie funkcjonowania procesu
biznesowego m.in. z wykorzystaniem KPI (continuous improvement)
Mened\
er procesu
aktualnie
planowane
OTIF
ZarzÄ…dzanie
Procesem
Jednostka
Klient Sprzeda\
Dystrybucja Zakupy Dostawca
Organizacyjna
Zadanie Zadanie Zadanie Zadanie Zadanie
Proces
System
ERP/inne systemy IT
informatyczny
12
OTIF i wskaz
nik
Ocena zwrotu z
techniczny  wartość
inwestycji za poprzedni okres
Estymowany zwrot
ocena
z inwestycji
Wskaz
nik techniczny
(np. koszt logistyki) 
KPI (np. OTIF) 
Mened\
er procesu
wartość aktualna
wartość planowana
Wskaz
nik objaśniający KPI (np. OTIF) 
(np. czas dostawy)  PROCES
wartość aktualna
Wartość aktualna
Działanie
13
Przykład: Wyprowadzenie wskaz
ników
sterujÄ…cy procesem sprzeda\
y UNTEL
Wskaz
niki sterujÄ…ce wyprowadzone sÄ… z krytycznych
czynników sukcesu
à Wykorzystanie
à ...
elektronicznych
kanałów dystryb.
à RozpiÄ™tość czasowa
od zamówienia
à Czas składo-
à Jakość obsÅ‚ugi
do wysyłki (artykuły A, B, C)
wania zamó-
klienta
wienia
à RozpiÄ™tość czasowa
à Wiedza
wystawianych
à Szybkość
przedstawicieli
zamówień w okresie
serwisu
à Szybkość
à RozpiÄ™tość czasowa pomiÄ™dzy
à Czas realizacji
à realizacji
zgłoszeniem korekty a
korekty
potwierdzeniem korekty
à Koszty sprzeda\
y
na ka\
dym z kanałów
(przeciętnie)
" " "
Krytyczne wskaz
niki Zgrubne Wskaz
niki sterujÄ…ce
sukcesu wskaz
niki sterujÄ…ce procesem sprzeda\
y
14
Przykład: wskaz
ników sterujących
procesem sprzeda\
y UNTEL
Wskaz
niki sterujÄ…ce KCS Obliczenia procesu sprzeda\
y UNTEL Sposób
pomiaru
Niektóre wskaz
niki
Maszynowy
Nowi klienci 4 Liczba nowych klientów w danym roku
sterujÄ…ce sÄ…
Maszynowy
Wsparcie klienta 2, 3, Przeciętna liczba wizyt przedstawiciela na
4 klienta i rok (wyłączając wizyty zainicjowane)
adekwatne do pomiaru
Maszynowy
Szybkość serwisu 1 Przeciętna rozpiętość czasowa pomiędzy
zamówieniem klienta a wysyłką artykułu do
kilku krytycznych
klienta (A-, B- lub C- Artykuł)
Maszynowy
czynników sukcesu Straty kredytowe 3 Nie wyegzekwowane nale\
ności w % obrotu
Maszynowy
Koszty realizacji na 3 Przeciętne koszty realizacji na zamówienie
zamówienie
Maszynowy
Wykorzystanie kanału 1, 3, Udział zamówień na kanale w stosunku do
zamówień 4, 5 całkowitej liczby zamówień UNTEL.
Ka\
dy krytyczny
Kanały zamówień UNTEL:
1: Sporządzenie zamówienia prez asystenta
czynnik sukcesu
sprzeda\
y/ sporządzanie zamówienia
2: SporzÄ…dzenie przez przedstawiciela
powinien zostać 3: Sporządzenie Online
4: EDIFACT (przez katalog)
5: EDIFACT (SGT klienta)
mierzony przynajmniej
Maszynowy
Wykorzystanie kanału 1, 3, Udział korekt w kanale korekt w całkowitej liczbie
2 wskaz
nikami korekt 5 korekt UNTEL
Kanały korekt:
sterujÄ…cymi (idealnie:
1: Korekty ręczne
2: korekty przez EDIFACT
3-5)
Maszynowy
Kwota korekty 2 Ilość korekt w stosunku do całkowitej liczby
zamówienia zamówień
Maszynowy
Czasookres korekt 1 Rozpiętość czasowa pomiędzy zgłoszeniem
korekty a wysłaniem potwierdzenia korekty
15
Cele procesów
Opis celów i \
ądanych widocznych wartości wskaz
ników (KPI)
à Cel jest osiągnięty jeśli zrealizowane są następujące
zało\
enia:
à Wskaz
niki sterujące (np. średnie czasookresy realizacji
zamówień)
à Oczekiwane wartoÅ›ci POWINN BYĆ (np. 2 tygodnie)
à Czas osiągnięcia celu (np. koniec bie\
Ä…cego roku)
à Podczas ka\
dego kroku usprawniania np. w ramach
wielopoziomowego czasowo ograniczonego planu
migracji powinny zostać zdefiniowane wartości POWINNO
BYĆ i terminy osiągnięcia celów cząstkowych
16
Przykład: Cele
procesu sprzeda\
y UNTEL
Cele firmy UNTEL wyznaczone sÄ… na rok kalendarzowy
Wskaz
niki sterujÄ…ce Jedno JEST POWINNO
stka
31.12.96 31.12.97 31.12.98 31.12.99
Nowi klienci 30 30 35 40
Wsparcie klienta 1.0 2.0 2.5 2.5
Szybkość serwisu Artykuł A Dni - 3 1.5 1
Szybkość serwisu Artykuł B Dni - 15 12 10
Szybkość serwisu Artykuł C Dni - 30 24 20
Osetek strat kredytowcyh % 2 2 1.5 1
Koszty realizacji zamówienia CHF 180 165 100 80
Wykorzystanie kanału %
zamówień
40 30 20 20
Kanał 1: 60 40 35 20
Kanał 2: - 10 15 20
Kanał 3: - 10 10 13
Kanał 4: - 10 20 27
Kanał 5:
Wykorzystanie kanalu korekt %
Kanał 1: 100 90 60 45
Kanał 2: - 10 40 55
Kwota korekt zamówień % 30 25 15 10
Czasookres korekty Tage
Oba kanały 2.1 1.7 1.3 1.1
17
Sprawozdawczość
Wedłiug zdefiniowanych terminów sporządzane są raporty o
stanie wskaz
ników (np. czasookresów)
Cykl czasowy
(Dni)
Czas przebiegu
20
Oczekiwany parametr
15
10
5
0
S L M K M C L S P L G
18
Rola mened\
era (właściciela) procesu
Mened\
er procesu jest odpowiedzialny za planowanie i
kontrolę celów procesu i zastosowanie działań
à Planowanie celów procesu
à Komunikowanie celów uczestnikom procesu
à Kontrola realizacji celów
à Planowanie działań usprawniających, wdro\
enie i kontrola
à reprezentowanie interesów procesu
à Organizowanie sterowania procesem
19
Dygresja
TRADE-OFF
20
Korzyści BW  Drzewo KPI 
Przykład zale\
ności między KPI  trade-off
Dostępność OTIF Sprzeda\

Zysk EVA
Zapasy Koszty zapasów
Trade-off
21
Trade-off (dostępność vs zapasy)
22