Wprowadzenie
Podejście procesowe - (orientacja procesowa)
ukierunkowanie na procesy zachodzÄ…ce
wewnÄ…trz organizacji.
Podejście procesowe wychodzi z koncepcji
ZARZ
DZANIE
doskonalenia procesów (business process
reengineering) , która zdobyła bardzo du\
Ä…
PROCESAMI
popularność w latach dziewięćdziesiątych.
Prof. dr hab. Stanisław Nowosielski
Podejście procesowe
Definicja procesu
Ka\
da organizacja (przedsiębiorstwo,
Proces to ciÄ…g (sekwencja) logicznie
instytucja) jest zbiorem procesów.
uporządkowanych czynności, w wyniku których
Procesy te wzajemnie siÄ™ przeplatajÄ….
powstaje określony efekt (rezultat) działania
(produkt, usługa), z którego korzysta klient Ich identyfikacja pozwala na lepsze
zrozumienie tworzenia wartości.
(zewnętrzny lub wewnętrzny).
Ich usprawnienie i stałe doskonalenie
zwiększa efektywność funkcjonowania
organizacji i stopień zadowolenia klientów
Efekt
wewnętrznych i zewnętrznych.
Podejście procesowe Podejście procesowe
Dotyczy procesów materialnych
Obiektem zainteresowania orientacji procesowej
(wytwórczych), ale tak\
e procesów
są nie tylko komercyjne przedsiębiorstwa niematerialnych (informacyjnych).
przemysłowe, ale równie\
przedsiębiorstwa
Szczególne znaczenie ma umiejętne
u\
yteczności publicznej i ró\
nego rodzaju zarzÄ…dzanie procesami logistycznymi w
przemyśle, usługach, handlu ale równie\
w
organizacje non  profit oraz instytucje ( w tym
administracji.
samorzÄ…dowe).
Pozwala na osiągnięcie wielowymiarowych
efektów strategicznych , w tym wzrostu
sprawności działania i elastyczności.
Podejście procesowe we
Podejście procesowe
współczesnych koncepcjach
Podejście procesowe jest mocno akcentowane tak\
e we
Podnosi wartość organizacji.
współczesnych koncepcjach.
Konieczne staje siÄ™ zatem wdro\
enie całościowego
myślenia procesami, to znaczy myślenia i działania w total quality management  TQM (kompleksowe zarządzanie jakością)
business process reeingeenering - BPR
kategoriach powiązanych ze sobą czynności.
six sigma
Zgodnie z zało\
eniami podejścia procesowego, do
activity based management (zarzÄ…dzanie oparte na procesach)
systemu zarządzania w przedsiębiorstwie nale\
y
time based management (zarzÄ…dzanie oparte na czasie)
podchodzić globalnie, począwszy od
balanced scorecard (karta zrównowa\
onych wyników)
zidentyfikowania wymagań i oczekiwań klienta,
activity based costing ( rachunek kosztów oparty na procesach)
poprzez ustalenie, wdro\
enie i zarzÄ…dzenie
activity based budgeting (bud\
etowanie oparte na procesach)
procesami, zapewnienie niezbędnych do realizacji
target costing (rachunek kosztów docelowych)
procesów zasobów: pomiary i analizy wyników
lean management (szczupłe zarządzanie) i jej japoński pierwowzór  kaizen
Ä…
procesów, doskonalenie systemu a\
po zadowolenie
klienta.
Rodzaje procesów
Co Å‚Ä…czy te koncepcje?
Ze względu na rangę zadań ( funkcji) wykonywanych w
organizacji wyró\
nia siÄ™:
Wszystkie wymienione koncepcje dostrzegajÄ…
Procesy podstawowe, których efektem jest produkt
fragmentaryzacjÄ™ organizacji, wynikajÄ…cÄ… ze struktury
(usługa) na rynek zewnętrzny: z niego firma  \
yje
funkcjonalnej firmy (podział firmy na piony, które
(uzyskuje przychody ze sprzeda\
y) np. wytworzenie i
zajmują się określonymi funkcjami).
sprzeda\
wyrobu w firmie produkcyjnej albo prowadzenie
księgi rachunkowej w biurze rachunkowym,
Taki podział firmy na  kawałki :
Procesy pomocnicze (wspierajÄ…ce, wspomagajÄ…ce procesy
komplikuje wykonywanie zadań i ich całościową
główne), których efektem jest produkt (usługa o
optymalizacjÄ™,
charakterze materialnym) na rynek wewnętrzny (ale te\
i
na rynek zewnętrzny): dzięki nim procesy podstawowe
wydłu\
a czas ich realizacji,
mogą być sprawnie realizowane, a firma mo\
e
obni\
a elastyczność reagowania i podnosi koszty.
funkcjonować (np. remonty i konserwacja urządzeń,
transport)
Procesy pomocnicze wg innej klasyfikacji dzieli siÄ™ te\
na
wspomagajÄ…ce i zarzÄ…dcze.
Rodzaje procesów
Rodzaje procesów
Ze względu na znaczenie (wagę decyzji) dla
Ze względu na rangę stanowisk decyzyjnych w
organizacji wyró\
nia siÄ™:
organizacji wyró\
nia siÄ™:
procesy strategiczne (kluczowe)  to procesy
Procesy zarzÄ…dcze (kierownicze), majÄ…ce
podstawowe, pomocnicze i zarządcze, które w
charakter koncepcyjny, których efektem jest
największym stopniu wpływają na strategiczny
 usługa o charakterze niematerialnym (np.
sukces danej organizacji (gwarantujÄ… przewagÄ™
przygotowanie, podejmowanie i przekazywanie
strategiczną i zapewniają największą satysfakcję
decyzji oraz kontrola ich realizacji),
klientów) (np. planowanie nowego produktu,
Procesy wykonawcze, sprowadzajÄ…ce siÄ™ do
wprowadzenie nowego procesu kluczowego dla
wykonywania poleceń (decyzji) (np. wykonanie
organizacji).
ciÄ…gu operacji technologicznych, przygotowanie
procesy operacyjne (niestrategiczne)  to procesy,
planu, wystawienie faktury, przyjmowanie
które umo\
liwiajÄ… organizacji bie\
Ä…ce
zamówienia, ściąganie nale\
ności).
funkcjonowanie (np. pozyskiwanie klientów,
wytwarzanie produktów i świadczenie usług).
Rodzaje procesów
Rodzaje procesów
Ze względu na przestrzenno-organizacyjną ich alokację
Ze względu na tworzenie wartości dodanej
(przebieg) wyró\
nia siÄ™:
dla klienta wyró\
nia siÄ™:
wewnÄ…trzfunkcyjne  procesy zawierajÄ… siÄ™ w ramach
procesy tworzące wartość dodaną jednej funkcji (np. w zaopatrzeniu), lub komórki
organizacyjnej (np. magazynie zaopatrzenia)
(zaspokajajÄ…ce potrzeby i oczekiwania
klienta, za które jest on gotów zapłacić) międzyfunkcyjne  procesy przebiegają przez ró\
ne
komórki ró\
nych funkcji przedsiębiorstwa (przygotowanie
oraz
nowego produktu, wykonanie zamówienia klienta)
procesy nie tworzące takiej wartości.
Interorganizacyjne  procesy przebiegające między
ró\
nymi przedsiębiorstwami
Rodzaje procesów
Rodzaje procesów
Ze względu na miejsce w łańcuchu wartości
Procesy mo\
na te\
dzielić ze względu na ich podległość
wyró\
nia siÄ™:
na: megaprocesy, procesy główne i podrzędne.
procesy innowacyjne (badanie potrzeb klienta i
Megaproces to łańcuch czynności prowadzących do
projektowanie produktu lub usługi)
wytworzenia produktu bÄ…dz
wykonania usługi,
odpowiadajÄ…cej wymaganiom klienta.
procesy operacyjne (wytwarzanie produktu i
Mo\
na zatem mówić o hierarchii procesów, w której
dostarczanie go klientowi)
megaprocesy mają charakter nadrzędny wobec
procesy obsługi posprzeda\
nej (obsługa klienta
procesów głównych i podrzędnych. Megaproces
przechodzi przez wszystkie obszary organizacji.
po dostarczeniu mu produktu lub usługi).
Szacuje siÄ™, \
e w przedsiębiorstwie występuje od 4 do 6
megaprocesów, natomiast procesów głównych mo\
e
występować kilkanaście do kilkudziesięciu.
Opis procesu
 Właściciel procesu
Ka\
dy proces da się opisać za pomocą określonej liczby
cech charakteryzujących jego właściwości.
osoba na stanowisku kierowniczym, rozumie logikÄ™
całego procesu,
czuwa nad realizacjÄ… procesu,
Właściciel procesu
podejmuje działania usprawniające, mające na celu
podniesienie skuteczności i efektywności całego
procesu,
Od
Dos
biorca obserwuje i kontroluje wyniki procesu i składa raporty
tawca
dotyczące spełniania przez proces określonych celów.
Struktura procesu
ustanowienie właściciela nie oznacza, \
e pozostali
uczestnicy procesu są zwolnieni z odpowiedzialności za
Parametry, cele i mierniki procesu
efekt końcowy
y
ródÅ‚o: Schmelzer H.J., Sesselman W., Geschäftsprozessmanagement in der
Praxis. Hanser Wien 2003
Właściciel procesu Cechy procesu
gospodarczego
Dostawca 
Odbiorca
przedsiębiorstwo
zewnętrzny
Właściciel Właściciel Właściciel
podprocesu podprocesu podprocesu
Przykład: PROCES WYTWARZANIA WYROBU W
PRZEDSI
BIORSTWIE
Właściciel procesu: Dyrektor firmy
Właściciele podprocesów:
" Zaopatrzenia- Kierownik działu zaopatrzenia
" Produkcji - Kierownik (szef) produkcji
Odbiorcy
" Dystrybucji - Kierownik działu sprzeda\
y Dostawcy
wewnętrzni
wewnętrzni
Parametry (atrybuty) procesu
Parametry procesu
Zadowolenie klientów: jak są zadowoleni klienci 
Do najwa\
niejszych parametrów (kryteriów oceny)
zewnętrzni i wewnętrzni z wyników procesu?
procesu zalicza siÄ™:
zadowolenie klienta,
Czas procesu/terminowość procesu: Jak szybko
czas procesu,
realizuje siÄ™ \
yczenia klientów i w jakim stopniu
terminowość realizacji,
dotrzymuje siÄ™ uzgodnione terminy?
jakość procesu i
Jakość procesu: Jak efektywnie wypełnia się
koszt procesu.
oczekiwania i wymagania klientów?
Umo\
liwiają one całościową ocenę procesu.
Koszty procesu: Jakie koszty (nakłady zasobów) są
potrzebne do wykonania swiadczeń dla klienta?
Parametry procesu
Zadowolenie klientów
Jest definiowane i mierzone sytuacyjnie, zale\
nie od
Znaczenie parametrów procesu jest z reguły
rodzaju procesu i klienta.
niejednakowe i mo\
e być ró\
ne w czasie.
Zale\
y od dwóch czynników:
Waga poszczególnych parametrów zale\
y ka\
dorazowo
" prawidłowego zdefiniowania wymagań klientów
od przyjętych celów w przedsiębiorstwie, czynników
" prawidłowego ich przekształcenia w produkt. sukcesu , sytuacji konkurencyjnej i strategii
konkurowania.
Podlega ono stałym zmianom i dlatego wymaga ciągłego
Często czas ma dominującą rolę i wówczas na
pomiaru (podejmowania działań usprawniających).
znaczeniu zyskujÄ… wszystkie sposoby jego redukcji.
Mierzenie zadowolenia klientów poprzez:
Krótszy czas to tak\
e mniejsze koszty (ale nie zawsze), i
" Metody bezpośredniego pomiaru poprawa terminowości realizacji zadania (np. dostawy
towarów).
" Metody pośredniego pomiaru
Skutki skracania czasu procesu
Relacje między parametrami
Krótkie czasy
procesu
Między tymi wielkościami zachodzą ścisłe związki.
Trudne jest pogodzenie wytwarzania produktów o Krótsze
Wy\
sza
wysokiej jakości, w krótkim czasie i o niskich kosztach. zamro\
enie
elastyczność
W praktyce za dominujący parametr efektywności dość zasobów
Skuteczność Efektywność
często uwa\
a siÄ™ koszt procesu.
procesu procesu
Powody tego stanu le\
Ä… w:
Ni\
sze koszty
Większe obroty,
regulacjach bilansowych i podatkowych, nadajÄ…cym
procesu
szczególne znaczenie rachunkowości, przekładających wy\
sza cena
się na zakresy czynności controllera,
Lepszy wynik
przypisywaniu rentowności i płynności rangi (jedynych)
podstawowych celów przedsiębiorstwa.
y
ródÅ‚o: Schmelzer H.J., Sesselman W., Geschäftsprozessmanagement in
der Praxis. Hanser Wien 2003, s.162.
Podejście kompleksowe
Optymalizacja (usprawnianie)
procesów
Parametry procesu nale\
y rozpatrywać we wzajemnym
zwiÄ…zku.
Optymalizacja procesu: Å‚Ä…czna zmiana istniejÄ…cego
Warunek: zintegrowany pomiar i wycena:
procesu w zakresie wybranych parametrów (kosztów,
czas, jakość i koszty nale\
y mierzyć na tym samym czasu, jakości), która daje (podnosi) satysfakcję
klientowi procesu i jednocześnie przynosi korzyści
obiekcie i w tym samym momencie.
przedsiębiorstwa.
Zabezpieczenie synchronizacji jest zadaniem controllingu
Optymalizacja wymaga udziału pracowników, ich wiedzy
procesów.
o realnych warunkach i mo\
liwościach.
Właściwą metodą: optymalizacja procesu wielokryterialna.
Optymalizacja wiÄ…\
e koniecznÄ… wiedzÄ™ o procesach z
kreatywnością nowych rozwiązań.
Parametry Definicja miernika Formuła miernika Wartość
Optymalizacja (usprawnianie)
procesu celu
procesów
Czas Wymiar czasu w CP= Termin 5 dni
procesu (CP) dniach dla zakończenia procesu 
wykonania obiektu termin rozpoczęcia
Optymalizacja w wielu wypadkach realizowana jest w
procesu (np. procesu
zespołach pracowników z ró\
nych wydziałów. zamówienia)
Zespoły opracowują w ramach wielu spotkań najpierw Terminowość Udział obiektów (np. TR = (Liczba obiektów
realizacji zamówień) wykonanych w terminie 85%
stan docelowy dla optymalizowanego procesu, w oparciu
(TR) wykonanych w dzielona przez ogólną
o analizÄ™ stanu obecnego.
terminie liczbę obiektów) * 100
Zidentyfikowane słabe strony procesu są podstawą do
ustalania działań usprawniających.
Pracochłonn Nakład czasu w PP= Suma godzin pracy
ość procesu godzinach na na wykonane obiekty 200
(PP) wykonanie obiektu podzielona przez liczbÄ™ godzin
zakończonych obiektów pracy
y
ródło: opracowanie własne na pdst. Schmelzer H.J., Sesselman W.,
Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Hanser Wien 2003
Nazwa procesu
Przygotowanie obiadu
Charakter procesu
Podstawowy, wewnÄ…trzfunkcyjny
Cel procesu ogólny
Utrzymanie mÄ™\
a przy sobie
Cel procesu
SporzÄ…dzenie smacznego obiadu w ciÄ…gu 1 godziny za niedu\
e
szczegółowy
pieniÄ…dze
Właściciel procesu
Gospodyni domowa (\
ona) (wie najwięcej o procesie)
Struktura procesu
1. Przyjęcie  zamówienia od mę\
a
(podprocesy i
2. Analiza mo\
liwości wykonania zamówienia
czynności)
3. Przygotowanie składników
4. Właściwe gotowanie
5. Podanie obiadu
Wejście inf. procesu
Zamówienie zło\
one przez mÄ™\
a (klienta)
Wyjście inf. procesu
Przekazanie informacji (  obiad gotowy )
Dostawcy procesu
Domowy zaopatrzeniowiec
Odbiorcy procesu
MÄ…\
i domownicy (klienci wewnętrzni)
Monitorowane cechy
Czas realizacji procesu, koszt procesu, jakość produktu
(parametry procesu)
(zadowolenie klienta)
Mierniki procesu
Odstęp czasu od wpłynięcia zamówienia do jego  załatwienia
Proces (ście\
ka) realizacji zamówienia klienta w przedsiębiorstwie
Utrzymanie siÄ™ w wyznaczonej kwocie, satysfakcja smakowa
mÄ™\
a y
ródło: na pdst. D.M. Lambert, J.R. Stock, Strategic Logistics Management,
s.519
Przykładowa charakterystyka (karta) procesu
Nazwa procesu
Przyjęcie zamówienia od klienta zewnętrznego Ró\
ne podejścia do procesów
Charakter procesu
Zarządczy, międzyfunkcyjny
Cel procesu ogólny
Utrzymanie wszystkich dotychczasowych i pozyskanie
Z procesami mo\
na postępować rozmaicie:
Cel procesu
nowych
szczegółowy
Przyjęcie zamówienia w ciągu 8 godzin
1. Procesy mo\
na jednorazowo zidentyfikować i
Właściciel procesu
Kierownik działu sprzeda\
y
usprawnić (takie jednorazowe projekty).
Struktura procesu
1. Przyjęcie zamówienia i jego rejestracja
2. Procesy mo\
na systematycznie, ciągle usprawniać
(podprocesy i czynności)
2. Analiza mo\
liwości i opłacalności wykonania zamówienia
(tym siÄ™ zajmuje zarzÄ…dzanie procesami) i to jest
3. Potwierdzenie przyjęcia lub odrzucenie zamówienia
4. Przekazanie informacji do klienta
lepsze podejście.
Wejście procesu
Zapytanie klienta
3. W ten sposób mo\
na przesuwać się po kolejnych
Wyjście procesu
Odpowiedz
udzielona klientowi
szczeblach doskonałości procesowej ( od poziomu 0 w
Dostawcy
Klient zewnętrzny
górę), zapisanych w tzw. modelu dojrzałości,
Odbiorcy
Klient zewnętrzny
przyjętym w konkretnym przedsiębiorstwie.
Monitorowane cechy
Czas realizacji procesu przyjęcia zamówienia
(parametry procesu)
Zadowolenie klienta
Mierniki procesu Odstęp czasu od wpłynięcia zamówienia do jego  załatwienia
Wskaz
nik pozyskania/utrzymania klientów (liczba nowych
klientów w relacji do liczby stałych klientów)
Podejście stopniowe
Model dojrzałości procesowej
Organizacja traktujÄ…ca priorytetowo procesy nie musi
Poziom 6 ZarzÄ…dzanie procesami
jednorazowo wprowadzać wszystkich elementów
Poziom 5 Systematyczne usprawnianie procesów szeroko rozumianego zarządzania procesami.
Zalecane jest etapowanie i rozszerzanie prac: od
Poziom 4 Planowanie i kontrolowanie procesów
jednorazowych projektów usprawnień wybranych
Poziom 3 Pomiar i ewidencja wyników (efektów) procesów
(kluczowych) procesów do stałego ich doskonalenia
(zarzÄ…dzania procesami).
Poziom 2
Identyfikowanie i dokumentowanie procesów
Mo\
na rozpocząć proces wdra\
ania zarzÄ…dzania
Poziom 1
Uświadomienie potrzeby podejścia
procesami od stworzenia kilku projektów usprawniania
procesowego
procesów. Jeśli doświadczenia zdobyte w trakcie
Poziom 0
Brak świadomości procesowej
realizacji tych projektów są pozytywne, to nale\
y
rozwa\
yć sformalizowane zarządzanie procesami,
przynajmniej dla kluczowych procesów.
ZarzÄ…dzanie procesami
ZarzÄ…dzanie procesami
ZarzÄ…dzanie procesami jest obszernÄ… koncepcjÄ…:
ZarzÄ…dzanie procesami jest wspierane przez:
ukierunkowujÄ…cÄ… procesy na strategie firmy
jasną organizację procesową ( o tym póz
niej)
prowadzÄ…cÄ… procesy do wy\
szej skuteczności i
spersyfikowaną odpowiedzialność za proces
efektywności
system motywacyjny.
zabezpieczającą trwały sukces poprzez system
planowania i sterowania.
Zarządzanie procesami: dwa ujęcia
szersze
y
ródło:Prozessmanagement umsetzen, Horvath & Partner
(Hrsg.), Schaeffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2005,s.4.
wÄ™\
sze
Zarządzanie procesami- ujęcie wę\
sze
Zarządzanie procesami- ujęcie szersze
ZarzÄ…dzanie procesami = kierowanie
ciągłe i usystematyzowane (uporządkowane)
procesami
oddziaływanie na procesy zachodzące w
podejmowanie decyzji przez odpowiednie
organizacji,
osoby (właściciela procesu, zespoły procesowe,
poprzez stosowanie odpowiednich koncepcji, metod i
czy kadrę kierowniczą komórek funkcjonalnych),
narzędzi usprawniania, projektowania nowych, lub
redukowania procesów,
które prowadzą  dzięki wykorzystaniu
tak aby w pełni zrealizować cele organizacji oraz
posiadanych zasobów  do osiągnięcia
jak najlepiej zaspokoić potrzeby jej klientów
zało\
onych celów.
zewnętrznych i wewnętrznych.
Tak rozumiane zarzÄ…dzanie procesami realizuje
siÄ™ poprzez podstawowe funkcje zarzÄ…dzania.
ZarzÄ…dzanie procesami-
nieporozumienia
Zarządzanie procesami zrównuje się z BPR.
Zarządzanie procesami zrównuje się z modelowaniem
procesów.
Zarządzanie procesami zrównuje się wyłącznie z
obni\
ką kosztów.
Odpowiedzialność za procesy deleguje się na dział
organizacyjny lub dział jakości.
Struktura zarzÄ…dzania procesami
Identyfikacja procesów Strategia (rozwoju) przedsiębiorstwa
PoczÄ…tkowym etapem zarzÄ…dzania procesami jest
Podejście top down
identyfikacja procesów, która powinna odpowiedzieć na (Od góry do dołu)
Modele wzorcowe
pytanie
(referencyjne)
procesów
jakie procesy ju\
są a jakie będą niezbędne w danej
organizacji, aby klienci otrzymali oczekiwane
świadczenia.
Proces gospodarczy
Aby odpowiedzieć na takie pytanie mo\
liwe jest
zastosowanie:
podejścia top-down (od góry do dołu) lub
Podejście bottom up
(od dołu do góry)
bottom-up( od dołu do góry).
y
ródÅ‚o: Schmelzer H.J., Sesselman W., Geschäftsprozessmanagement in
der Praxis. Hanser Wien 2003, s.74
Wykonywanie (realizacja) celów
przedsiębiorstwa
Zalety Wady
-bardzo szczegółowa -większe zaanga\
owanie
Botom-up
Identyfikacja procesów
znajomość czynności zasobów (wy\
szy koszt,
 od szczegółu do ogółu
w procesie, dłu\
szy czas analizy itd.)
-dokładna znajomość -mniejszy udział kadry
kosztów wykonania mened\
erskiej w W etapie identyfikacji procesów mo\
na wykorzystywać
procesu kształtowaniu procesów
modele procesów ( w tym modele referencyjne), lub
-pełniejsze powiązanie -nie pozwala na dokładne
Top-down
działać w oparciu o dostępne analizy porównawcze
analizy procesów ze oszacowanie kosztów
 od ogółu do szczególu
strategią przedsiębiorstwa czynności wykonania
(benchmarking) z procesami w innych
-uwzględnienie kryterium procesu na etapie analizy
przedsiębiorstwach.
satysfakcji klienta
w analizie procesów
Ze względu na zmiany zachodzące w przedsiębiorstwie i
-koncentracja
na procesach, jego otoczeniu zalecane jest okresowe powtarzanie
nie zaś na czynnościach w
czynności identyfikacyjnych (aktualizowanie procesów i
procesie
-mniejsze zaanga\
owanie celów im stawianych).
zasobów (ni\
szy koszt,
krótszy czas analizy itd.)
-du\
y współudział kadry
mened\
erskiej
w kształtowaniu procesów
Identyfikacja procesów  które procesy
usprawniać?
Identyfikacja procesów
Waga (znaczenie) procesów dostarcza informacji dla
ró\
nych decyzji:
Ostatecznie w tym etapie określa się:
Budowy/ rozbudowy kluczowych kompetencji
rodzaj, liczbę, treść i ogólną strukturę procesów,
istotnie wa\
nych i niezbędnych dla realizacji celów
Wyprowadzania/sprowadzania procesów z/ do
przedsiębiorstwa i wymagań klientów.
organizacji (instytucji) (outsourcing/insourcing)
Ponadto dla prawidłowego zarządzania procesami
Przydziału zasobów (finansowych, kadrowych)
niezbędne jest równie\
ustalenie celów procesów
Usprawniania procesów na drodze Lean lub BPR.
(czego od nich oczekujemy?), które powinny wynikać z
Wagę procesów mo\
na ustalić m.in.:
przyjętych celów organizacji i ustalonych wymagań
Z pomocÄ… metody portfolio
klientów.
Z wykorzystaniem analizy punktowej
Z pomocÄ… metody ABC.
PROCESY GOSPODARCZE
Czynniki sukcesu/ Waga A A - B B- C C 
kryteria oceny Oce pkt Oce pkt Oce pkt
na na na
KOSZT
6 2 12 5 30 4 24
JAKOŚĆ
10 3 30 1 10 4 40
ELASTYCZNOŚĆ
Te procesy sÄ… 8 2 16 3 24 5 40
bardzo wa\
ne dla firmy
INNOWACYJNOŚĆ
7 5 35 4 28 3 21
CZAS REALIZACJI
5 4 20 3 15 2 10
SERWIS
6 1 6 2 12 4 24
PRACOWNICY
7 3 21 5 35 2 14
Suma punktów
140 154 173
Najwa\
niejszy
proces
Modelowanie procesów
Modelowanie procesów jest sposobem określania architektury
poszczególnych procesów, niezbędnych przedsiębiorstwu dla
realizacji jego celów.
Dostarcza odpowiedzi na pytanie jak powinny wyglądać procesy,
aby cele całej firmy i klientów, poprzez realizację celów
procesu, mogły być jak najlepiej spełnione.
Ze względu na technikę pracy mo\
na wyró\
nić dwa sposoby
modelowania procesów: ręczny i komputerowy.
Ze względu na sposób podejścia (punkt wyjścia) mo\
liwe jest
zastosowanie w modelowaniu procesów podejścia:
diagnostycznego (wychodzi siÄ™ tu od pytania: jak jest obecnie?)
i/lub
prognostycznego (tu z kolei punktem wyjścia jest pytanie: jak by
było, gdyby?).
Zródło: opracowanie własne
Modelowanie procesu - ogólne
Modelowanie procesu - ogólne
reguły postępowania reguły postępowania
Ka\
dy proces rozpoczyna się i kończy dla określonego
Składniki procesu nie tworzące wartości dodanej są
klienta (odbiorcy), który formułuje wymagania i
eliminowane (koncentracja na tworzeniu wartości) .
korzysta z wyników (efektów) tego procesu
Dla ka\
dego procesu jest ustalona najkorzystniejsza (ze
(wydrębnienie procesu)
względu na czas i inne zasoby) struktura jego przebiegu
Ka\
dy proces składa się z podprocesów, czynności i
(kształtowanie przebiegu procesu).
innych elementarnych składników (strukturalizacja
Dla ka\
dego procesu jest konieczne zapewnienie ze
procesu).
strony dostawców właściwego zabezpieczenia procesu
Ka\
dy proces ma odpowiedzialnÄ… osobÄ™ za proces,
(ustalenie z dostawcą wejścia do procesu).
swojego  właściciela (określenie odpowiedzialności za
proces).
W ka\
dym procesie jest przetwarzany (wytwarzany)
jeden obiekt (ustalenie przedmiotu procesu).
Komputerowo wspomagane techniki
Wprowadzanie procesów
modelowania
programy do tworzenia diagramów, słu\
ące głównie do wizualizacji i
W tym etapie nale\
y w oparciu o wcześniej
mapowania procesów, za pomocą diagramów, a tak\
e ich
przygotowaną dokumentację procesów:
dokumentowania, np. MS Office Visio 2003, Flowcharter
(Micrografx), które są tanie i proste w obsłudze,
zabezpieczyć nie tylko zasoby rzeczowe, niezbędne do
narzędzia CASE (Computer Aided System Engineering), do
wykonywania procesu (materiały, urządzenia,
modelowania procesów szczególnie wtedy, gdy mają być one
pomieszczenia itd), ale tak\
e
integrowane z rozwiÄ…zaniami informatycznymi, np. Designer/2000
(Oracle), Select Enterprise (Select Software),
określić i przygotować właściciela procesu oraz zespoły
zaawansowane narzędzia projektowania i doskonalenia procesów,
procesowe do nadzorowania i kierowania procesami.
pozwalajÄ…ce na zaawansowane analizy i symulacje, takie jak: ARIS
Szczególnie istotne jest zadbanie o kulturę
Toolset (IDS Scheer), Adonis (BOC GmbH), Workflow Analyzer
(Meta Softwar), czy narzędzia modelowania procesów w ramach
organizacyjnÄ…, sprzyjajÄ…cÄ… zainteresowaniu siÄ™
systemów ERP ( wbudowane w te systemy), np. IFS Business
procesami przez wszystkich pracowników oraz ciągłemu
Modeler. SÄ… one relatywnie drogie, a ponadto nie sÄ… Å‚atwe w
ich doskonaleniu.
obsłudze.
Funkcje kierowania procesami
Kierowanie procesami - funkcje
kontrola i sterowanie: zbieranie opinii klientów
planowanie celów: tu ustala się cele cząstkowe (cele
dotyczących wyników procesu, porównywanie wyników
dla ka\
dej czynności w ramach procesu), wychodząc z
rzeczywistych z przyjętymi wartościami celów głównych i
celu głównego procesu. Z tych celów powinny wynikać
cząstkowych, analizowanie odchyleń, korekta wszelkich
cele poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa (np.
błędów w procesie oraz ewentualna zmiana celów
zaopatrzenia, sprzeda\
y),
procesu (dostosowanie do obecnych oczekiwań klientów
organizowanie zasobów: przydzielenie zasobów
i celów firmy). Ponadto ma tu miejsce przekazywanie
(wyposa\
enie, pracownicy, środki finansowe)
niezbędnych do realizacji poszczególnych czynności w
informacji wszystkim zainteresowanym.
procesie.
motywowanie: oddziaływanie na postawy i zachowania
osób zaanga\
owanych  przy procesach , aby ich
poczynania były zgodne z określonymi celami.
Auditowanie
Kontrola procesów
Audit według normy ISO 9000:2000 to  systematyczny,
Obok bie\
ącej kontroli procesów mo\
e być
wykorzystana, uzupełniająca ją, kontrola okresowa niezale\
ny i udokumentowany proces uzyskiwania
procesów.
dowodu z auditu oraz jego obiektywnej oceny w celu
W kontroli okresowej sprawdza się wymogi i ramowe określenia stopnia spełnienia kryteriów auditu .
warunki, od których zale\
y skuteczność i efektywność
PrzyjmujÄ…c za kryterium kontrolowany przedmiot
procesów. Celem jest zidentyfikowanie słabych stron w
rozró\
nia się audit systemu jakości, audit procesu i audit
obowiÄ…zujÄ…cych rozwiÄ…zaniach strukturalnych i
produktu (świadczenia).
metodycznych i przeciwdziałanie im.
W audicie procesu kontroluje się wypełnienie wymagań
Kontrola okresowa procesów mo\
e być prowadzona w
ustalonych dla procesów.
ramach oceniania systemów zarządzania jakością, co
przewiduje polska norma ISO 9000:2000.
Taka ocena mo\
e ró\
nić się co do zakresu i obejmować y
ródło:Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. PN-
EN ISO 9000. PKN 2001, s. 45, Schmelzer H.J., Sesselman W.,
szereg działań, takich jak: auditowanie, samoocena
Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Hanser Wien 2003,
oraz przegląd systemu zarządzania jakością
s.204.
Przegląd systemu zarządzania jakością
Samoocena
Samodzielne dokonanie przez organizacjÄ™ oceny
Przeprowadzana regularnie systematyczna ocena
skuteczności i efektywności procesów gospodarczych
przydatności, adekwatności, skuteczności i efektywności
tam zachodzÄ…cych, ewentualnie zarzÄ…dzania nimi.
systemu zarządzania jakością w zakresie polityki jakości
Ustala się w ten sposób słabe i mocne miejsca w
i celów dotyczących jakości.
zakresie struktury procesów, organizacji , a tak\
e
W odniesieniu do procesów oznacza on ocenę systemu
poziom dojrzałości procesowej organizacji, co tworzy
bazę wyjściową do (dalszego) doskonalenia. zarządzania procesami względem potrzeb i oczekiwań
zainteresowanych, uwzględniając tak\
e z
ródła informacji
Samoocena jest polecana szczególnie w początkowej
fazie wdra\
ania zarzÄ…dzania procesami, zanim nie pozyskane z auditu i samooceny, co w efekcie mo\
e
zostanie wdro\
ony controlling procesów, aby mierzyć
oznaczać konieczność wprowadzenia zmian w systemie
postęp w implementacji zarządzania procesami.
(np. restrukturyzację procesów).
Z rosnącym poziomem dojrzałości procesowej
organizacji samoocena traci na znaczeniu, na rzecz
y
ródło: Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia.
kontroli (controllingu) bie\
ącej procesów.
PN-EN ISO 9000. PKN 2001, s.19.
Metody zarzÄ…dzania procesami
Metody rewolucyjne a ewolucyjne
Podejścia Obiekty Metody podstawowe Metody wspomagające
Rewolucyjne Procesy Business Process Benchmarking
BPR
(odnawia gospodarcze Reengineering Outsourcing
nie, (BPR) Insourcing
restruktu
ryzacja,
procesów)
Ewolucyjne Procesy Total Cycle Time Benchmarking
(ciągłe gospodarcze (TCT), Kaizen,
doskonale
six sigma
Podprocesy, Kaizen Benchmarking
nie
czynności KVP
procesów,
Six Sigma
optymaliz
acja
procesów)
Relacje między podejściami
Ró\
nice między podejściami
Oba sposoby wzajemnie się uzupełniają:
Zasadnicze kryterium wyboru jednego z tych dwóch podejść:
jeśli ciągłe doskonalenie istniejącego procesu (podejście uzyskane w drodze radykalnej zmiany wysokie wartości
ewolucyjne) nie jest wystarczające do osiągnięcia zakładanych parametrów procesów są następnie utrwalane i
wartości parametrów danego procesu, to nale\
y zastosować
rozbudowywane, poprzez ciągłe doskonalenie procesów.
podejście rewolucyjne.
Zbyt częste zmiany radykalne w procesach mogą wywołać
Istotne ró\
nice między tymi dwoma sposobami:
zakłócenia w przedsiębiorstwie, natomiast zbyt rzadkie 
W sposobie rewolucyjnym chodzi o nowy proces, gdy w
cofanie siÄ™ w rozwoju.
ewolucyjnym o istniejÄ…cy.
Odstępy czasu między kolejnymi odnowami procesów
W podejściu rewolucyjnym zmiany mają charakter nieciągły
gospodarczych w przedsiębiorstwie zale\
ą od czynników
(dyskretny), a w ewolucyjnym - ciągły.
zewnętrznych (szybkość i intensywność zmian w
W sposobie rewolucyjnym wykorzystuje siÄ™ zarzÄ…dzanie projektami,
otoczeniu, w wymaganiach klientów) i wewnętrznych (np.
w sposobie ewolucyjnym  permanentne zadanie usprawniania.
zmiana modelu biznesowego, kompetencji i mo\
liwości
kadrowych, ale te\
mało elastyczna struktura procesu).
Business Process Reengineering BPR
Najbardziej znanÄ… metodÄ… gruntownego odnawiania
procesów gospodarczych jest Business Process
Reenginnering - jego twórcy - M. Hammer i J. Champy -
Reengineering (BPR).
określają jako  rozpoczynanie od nowa .
Metoda ta wymaga du\
ego wysiłku, wią\
e znaczÄ…ce
Szersza definicja to:
zasoby ludzkie, zakłada intensywną koordynację i
fundamentalne przemyślenie od nowa i
obarczona jest wysokim ryzykiem.
radykalne przeprojektowanie procesów w firmie,
Dlatego te\
zastosowanie metody BPR do odnawiania
prowadzące do dramatycznej (przełomowej), poprawy
procesów jest wymagane wówczas, gdy w otoczeniu
według krytycznych, współczesnych miar osiągania przedsiębiorstwa zachodzą istotne zmiany (np. zmiany
rynków, konkurencji, wymagań klientów, technologii) lub
wyników, (takich jak koszty, jakość, serwis, szybkość)
zmiany takie mają miejsce w zało\
eniach strategicznych
przedsiębiorstwa (np. zmieniają się: obszar działania
y
ródło:Hammer M., Champy J.: Reengineering w przedsiębiorstwie,
firmy, jej kompetencje kluczowe, czynniki sukcesu).
Neumann Management Institute, Warszawa 1996, s. 45-49.
BPR
Podejście ewolucyjne
Tak\
e wówczas, gdy obecna struktura procesu
blokuje lub znaczÄ…co utrudnia dalszy wzrost
Ciągłe doskonalenie procesów, optymalizacja procesów
wydajności procesu, ta metoda mo\
e być
poprzez
wykorzystana do wymiany tego procesu na nowy.
" Rozpoznawanie problemów utrudniających
funkcjonowanie i poszukiwanie sposobów ich
Zastosowanie metody jest ograniczone do
rozwiÄ…zania,
strategicznie wa\
nych procesów gospodarczych i
" Analizowanie problemów (przyczyn ich występowania),
równocześnie wykazujących zmieniające się w
" Generowanie rozwiązań (określanie alternatywnych
czasie niedostatki w wydajności podstawowych
rozwiązań, wybór najlepszych i ich wprowadzanie),
parametrów.
" Kontrolowanie wprowadzanych rozwiązań,
Jeśli oba warunki nie są spełnione, to zaleca się
" Standaryzowanie wyników (upowszechnianie we
zastosowanie metod związanych z ciągłym
wszystkich jednostkach danej organizacji).
doskonaleniem procesów.
ZarzÄ…dzanie procesami
ZarzÄ…dzanie procesami - zalecenia
W organizacji, która przeszła od projektów usprawniania
procesów do stałego zarządzania procesami, ka\
dy z
procesów powinien mieć:
Zawsze, dla prawidłowego zarządzania procesami,
niezbędne jest przede wszystkim ustalenie celów dla mapę procesów, zbiór miar, opartych na oczekiwaniach
klientów, powiązanych z celami organizacji i wpływającymi
wybranych procesów (czego od nich oczekujemy?),
na miary stanowisk (działów), właściciela procesu oraz
które powinny wynikać z celów organizacji i oczekiwań
stale działający zespół procesowy, roczny biznes plan, z
klientów.
określeniem dla ka\
dego procesu: oczekiwanych wyników,
R. Manganelli i M. Klein proponują ograniczyć
celów, bud\
etów oraz wymagań pozafinansowych, narzędzia
zarządzanie procesami do procesów strategicznych i
(np. wykres kontrolny procesu), słu\
Ä…ce bie\
Ä…cemu
tworzących wartość dodaną dla klienta. monitorowaniu wyników procesu oraz procedury, z
opisaniem w nich metod oraz osób (zespołu), rozwiązujących
Z ich doświadczeń wynika, \
e wiekszość
problemy.
przedsiębiorstw mo\
e zostać opisana za pomocą 12-14
procesów, z których tylko 6 spełnia równocześnie oba
kryteria.
y
ródło: Rummler A.G., Brache A.P.: Podnoszenie efektywności
Zob. Reengieening. PWE Warszawa 1998 organizacji. PWE W-wa 2000, s.214.
Zleceniodawca
Dyrektor (WZ) Dział sprzeda\
y
Przygot.
Zaopa
Sprzeda\

Dokum. Produkcja
trzenie
Kierownik
Kierownik Kierownik
Kierownik
Zamówienie
Negocja
Wymagania
cje
klienta
MP
A
KLIENT
WYRÓB
A
PROCES REALIZACJI ZAMÓWIENIA A
MP
B
y
ródło: opracowano na podstawie Schmelzer H.J., Sesselman W., KLIENT
WYRÓB
Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Hanser Wien 2003, s. 100.
B
PROCES REALIZACJI ZAMÓWIENIA B
Organizacja prac nad procesami
Organizacja prac nad procesami
Ka\
dy proces ma swojego klienta (K),który określa wymagania
KLIENT
względem niego (czas, termin, jakość , koszt, miejsce dostawy itd..).
Komunikuje (przedstawia) wymagania do procesu
Wewnętrzny zleceniodawca (WZ) dysponuje ró\
nymi zasobami dla
Sprawdza wyniki
jego realizacji, które są rozmieszczone w ró\
nych wydziałach
(komórkach funkcjonalnych).
ZLECENIDAWCA (zespół sterujący)
Kierownicy poszczególnych komórek (wydziałów, działów)
Uruchamia prace nad procesem-nadaje kierunek pracom
udostępniają zasoby, niezbędne do wykonania zamówienia
(procesu). MP negocjuje z nimi warunki dostępu do tych zasobów. Definiuje klientów
Za organizację, realizację i stałe usprawnianie procesu odpowiada
Odpowiada za organizacjÄ™
mened\
er (właściciel) procesu (MP).
Zabezpiecza zasoby i zatwierdza koszty
W swej pracy MP jest wspierany przez zespół procesowy (ZP).
Potwierdza cele i nadzoruje ich realizacjÄ™
MP informuje o działaniach i kosztach zleceniodawcę procesu (WZ)
Konieczne jest sporządzenie opisu ról K, WZ, MP i ZP. Sprawdza propozycje usprawnień
Nadzoruje postęp w poprawie działań i kosztów
Troszczy się o ogólne wsparcie.
Organizacja prac nad procesami Organizacja prac nad procesami
Implementacja mo\
e następować sukcesywnie
ZESPÓA
PROCESOWY I MENEDśER PROCESU
(rozwiÄ…zanie procesowe pilotowe) lub szerokim frontem.
Troszczy się o uzgodnienie celów i ich osiągnięcie
Oba sÄ… stosowane w praktyce.
Rozwija koncepcje i alternatywne rozwiÄ…zania
Szerokie podejście do procesów wymaga przekonania
Organizuje i steruje prace nad usprawnianiem procesów kierownictwa do organizacji procesowej i
profesjonalnego zarzÄ…dzania projektami. Ryzyko jest
Zabiega o zabezpieczenie siÄ™ w informacje
spore ale zmiany sÄ… szybkie.
Komponuje optymalnie parametry procesu
Sukcesywne podejście ułatwia ciągłe uczenie się  krok
Przedstawia propozycje poprawy (usprawniania)
po kroku . Nie ma mo\
liwości popełnienia du\
ych
błędów, ale zmiany następują wolniej.
Troszczy się o znajdowanie rozwiązań
Zabezpiecza komunikacjÄ™ (raportowanie).
Literatura
1. Coyle J.J., Bardi E.J.,Langley Jr.C.J.: ZarzÄ…dzanie logistyczne.PWE Warszawa 2002
Czynniki skutecznego wprowadzania
2. Dolińska M.: Benchmarking metodą doskonalenia firmy. Ekonomika i organizacja
przedsiębiorstwa nr 9/99
zarządzania procesami 3. Hammer M., Champy J.:Reengineering w przedsiębiorstwie. Neumann Management
Institute. W-wa 1996
4. Hammer M.: Rein\
ynieria i jej następstwa.PWN.Warszawa 1999
Kierownictwo firmy musi tego chcieć.
5. Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategiczna karta wyników.PWN Warszawa 2001
Pracownicy powinni być aktywni włączeni 6. Kucińska A., Knosala R.: Zarządzanie procesami w warunkach produkcji seryjnej. W;
Komputerowo zintegrowane zarzÄ…dzanie.Tom 1.WNT Warszawa 2004
Zarządzanie procesami skierować na całą firmę
7. Krzos G.: Business Process Reengineering (BPR) jako metoda kreowania przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Praca doktorska. AE Wrocław
Wa\
ne sÄ… treningi i dobra komunikacja
8. Manganelli R.L, Klein M.M.: Reengineering: metoda usprawniania organizacji. PWE
Pobudzić gotowość do zmian i uruchomić system Warszawa 1998
9. Müller R., Rupper P.: Process Reengineering.Wyd. Astrum.WrocÅ‚aw 2000
motywacyjny
10. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Pod red. J. Lichtarskiego. WAE Wroclaw 2005
Nie stawiać nierealistycznych celów 11. Procesy i projekty logistyczne, red. S. Nowosielski, UE Wrocław 2008
11.Rummler A.G., Brache A.P.: Podnoszenie efektywności organizacji. PWE W-wa 2000
Nie dÄ…\
yć tym sposobem do szybkiej redukcji kosztów
12. Schmelzer H.J., Sesselman W.: Controlling in Geschaeftsprozessen:
Erfahrungen und Empfehlungen aus der Praxis. Krp-Kostenrechnungspraxis nr.6/2001
Skupić się na procesach naprawdę wa\
nych
13. Schmelzer H.J., Sesselman W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis.Hanser
Uruchomić wystarczający bud\
et Wien 2003
14. Tkaczyk J.: Podejście procesowe i normy ISO 9000 i 2000 . ABC Jakości nr 3/2002
Włączyć klientów (zewnętrznych i wewnętrznych)
Wprowadzać z wykorzystaniem projektów.