Definicja rachunkowości zarządczej
" system informacyjny wspierający zarządzanie
" proces generowania informacji finansowych i
niefinansowych do potrzeb zarządzania
przedsiębiorstwem, a w szczególności w celu
ułatwienia podejmowania decyzji operacyjnych i
strategicznych przez pracowników i menedżerów
przedsiębiorstwa
Różnice pomiędzy rachunkowością finansową i
zarządczą
Rachunkowość Rachunkowość
finansowa zarządcza
odbiorcy zewnętrzni: odbiorcy wewnętrzni: zarząd,
Odbiorcy
instytucje państwowe, banki, kierownicy średniego szczebla,
akcjonariusze (aktualni i pracownicy
potencjalni),
odbiorcy wewnętrzni: rada
nadzorcza, zarząd
zasady prowadzenia brak regulacji prawnych
Sposób
rachunkowości finansowej
regulacji
dokładnie uregulowane
prawnej
prawnie
wiarygodność, istotność decyzyjna, szybkość,
Priorytety
porównywalność (w czasie i wpływ na rozwiązanie problemu
prezentacji
przestrzeni)
informacji
kontrola przez podmioty ułatwienie procesu
Główne
zewnętrzne podejmowania decyzji w
cele
przedsiębiorstwie
Rachunek kosztów pełnych: Rachunek kosztów zmiennych:
Koszty materiały bezp.
bezpośrednie robocizna bezp.
(produkcja obróbka obca
podstawowa)
energia napędowa
maszyn i urządzeń,
amortyzacja narzędzi,
koszty konserw. i
remontów maszyn i
Koszty
urządzeń
pośrednie
(koszty
amo. ST wydziału,
wydziałowe)
energia oświetl. i
grzewcza, czynsze,
dzierżawy, k. remont.
budynków i budowli
Koszty
płace zarządu i administr.
ogólnozakł.,
amo. ST nieprodukcyjnych
Koszty
sprzedaży k. marketingu, sprzedaży,
1
Wyroby got., prod. w toku
Wynik finansowy
Koszty zmienne
Koszty stałe
Koszty produkcji
Koszty okresu
Wynik finans.
Wyroby gotowe, produkcja w toku
Obliczanie wyniku w rachunku kosztów
zmiennych
1) Przychody ze sprzedaży
2) - Koszty zmienne produkcji sprzedanej
= Nadwyżka cenowa (marża brutto)
3) Nadwyżka cenowa
4) - Koszty stałe
= Wynik na sprzedaży
nc= c - kz
Nadwyżka cenowa to kwota, pozostająca po
pokryciu kosztów zmiennych produkcji na
pokrycie kosztów stałych oraz zysk
nc = c - kz
Nc = x (c - kz)
Nc = x * c - x * kz = P - Kz
K = Kz + Ks = x * kz + Ks W = P - K
nc > 0 nc < 0
Ks= 100, c = 10, kz = 8 => nc = 2 Ks= 100, c = 6, kz = 8 => nc =  2
x = 0 x = 6 x = 0 x = 6
Kz= 6*8 P= 6*6
Kz= 6*8 P= 6*10
= 48 = 36
= 48 = 60
Ks= 100 strata strata Ks= 100 strata strata
Ks= 100 Ks= 100
100 88 100 112
2
Analiza zależności  produkcja - koszty - zysk
Równanie kosztów: K = Kz + Ks = x * kz + Ks
Równanie wyniku na
W = P - K = c*x - kz*x -Ks=
sprzedaży:
= x(c - kz) - Ks
Wielkość produkcji W + Ks
x =
zapewniająca osiągnięcie
c - kz
planowanego wyniku:
Cena sprzedaży
W + Ks
zapewniająca osiągnięcie
c = + kz
planowanego wyniku (przy
x
danej wielkości produkcji):
Próg rentowności produkcji jednorodnej
Próg rentowności to taka wielkość (lub wartość)
produkcji, przy której całkowite jej koszty równają się
przychodom
Ks
xpr =
próg ilościowy
c - kz
Ks*c Ks
cxpr = =
próg wartościowy
c - kz 1 - kz/c
 Produkcja - koszty - zysk - wskaz
niki
kz Kz P - Kz
Wpo = 1 - = 1 - =
c P P
Wskaz
nik pokrycia informuje, jaka część ceny (lub przychodu)
pozostaje po odjęciu kosztów zmiennych na pokrycie kosztów stałych i
na zysk
xpr c*xpr
Wpe = 1 - Wpe = 1 -
xmax c*xmax
Wskaz
nik pewności informuje, o jaką część można zmniejszyć
maksymalne (lub normalne) rozmiary produkcji pozostając w strefie
zysków
3
Skokowe zmiany kosztów stałych a próg rentowności
K, P P
Kc2
Kc1
Ks2
Ks1
xpr1 xpr2
x
xmax
Ks1 100
Ks1 = 100 => xmax=12szt
xpr1 =
= = 10
c - kz 10
Ks2 = 220
Ks2 220
kz = 10
xpr2 = = = 22
c = 20
c - kz 10
Próg rentowności produkcji wieloasortymentowej
xB
Prw
xpr= 25
Ks = 100
ncA = 20 => xpr= 5
STREFA
ZYSKU ncB = 4 => xpr= 25
STREFA
STRAT
xA
xpr= 5
"kzi*xi
"
"
"
Prw = Ks / 1-
"ci*xi
"
"
"
średni wskaz
nik pokrycia
Krótkookresowe problemy decyzyjne
1) Dobór przedmiotu produkcji
1.1) Jeden czynnik ograniczający
Obliczamy nadwyżkę cenową na jednostkę czynnika ograniczającego:
Produkt c kz nc rh nc/rh priorytet
A 30 15 15 60 0,25 zł/h 3
B 20 15 5 10 0,5 zł/h 2
C 10 8 2 1 2 zł/h 1
4
Krótkookresowe problemy decyzyjne
1) Dobór przedmiotu produkcji
1.2) Wiele czynników ograniczających, istnieje czynnik
najbardziej ograniczający
Dostępne zapasy mat.: 20 000 kg
Zdolność produkcyjna: 2000mh
Produkt: Materiałochł. x(mat) Maszynochł. x(mh) nc
A 100 kg/szt. 20 000/100 = 200 szt. 5 mh/szt. 2000 / 5 = 400 szt. 10
B 200 kg/szt. 20 000 / 200 = 100 szt. 8 mh/szt. 2000 / 8 = 250 szt. 15
czynnik najbardziej ograniczający: materiały
nCmatA = 10zł / 100kg = 0,1 zł/kg 1
nCmatB = 15zł / 200kg = 0,075 zł/kg 2
Krótkookresowe problemy decyzyjne
2) Rezygnacja z produktu przynoszącego stratę
Wyrób Kubki Kufle Dzbanki Razem
Przychody 1700 2100 2600 6400
Koszty bezp. (robocizna, materiały) 1000 1200 1300 3500
- koszty zmienne
Koszty wydziałowe:
zmienne 500 400 600 1500
stałe 400 400 400 1200
Wynik -200 100 300 200
Wyrób Kufle Dzbanki Razem
Przychody 2100 2600 4700
P = 1700
Koszty bezp. (robocizna, materiały) 1200 1300 2500
Kz = 1500
- koszty zmienne
Nc = 200
Koszty wydziałowe:
Ks = 400 zmienne 400 600 1000
W = - 200 stałe 600 600 1200
Wynik -100 100 0
Krótkookresowe problemy decyzyjne
3) Kupić czy wytworzyć?
Kupno
Wytworzenie
Koszt
25 000 24 000
Cena:
zmienny:
2000szt
2000szt
po 10 zł/szt.
po 6 zł/szt.
Koszty istotne
z punktu
20 000
widzenia
12 000
decyzji
Koszt stały
wynajmu
maszyny:
7000
Koszt
Koszt stały nieistotny z
punktu
budynku:
Koszt stały
widzenia
budynku: 5000
decyzji
5000
5
Krótkookresowe problemy decyzyjne
4) Wybór wariantu technologicznego
Wariant1:
Wariant2:
Ks1 = 100 Ks2 = 250
kz2 = 2
kz1 = 5
Ks1 + x* kz1 = Ks2 + x* kz2
Ks1 - Ks2
x =
kz2 - kz1
Budżetowanie
" Budżet: liczbowe wyrażenie planu działania
organizacji, służące zastosowaniu i koordynacji
założeń planistycznych
Funkcje budżetu: Etapy budżetowania: Rodzaje budżetów:
" okresowe planowanie 1) opracowanie budżetu " długookresowe,
(planowanie)
" koordynacja i " krótkookresowe
komunikowanie 2) wdrożenie budżetu
" kwantyfikacja celów 3) kontrola (sterowanie)
"  jednorazowe
" kontrola i ocena działań
" kroczące
" motywowanie
" kreowanie świadomości
" stałe
" elastyczne
Opracowanie budżetu
regiony
kanały
Budżet sprzedaży
dystrybucji
zakłady
Budżety:
Plan produkcji
produkcyjne
" Bilansu
Budżet kosztów
wydziały
" Rachunku
produkcyjne
bezpośrednich
Zysków i Strat
" Przepływów
Budżet kosztów
jednostki
środków
organizacyjne
pośrednich i
pieniężnych
ogólnych
Budżet wpływów i
jednostki
organizacyjne
wydatków
6
O
ś
rodki odpowiedzialno
ś
ci
Rachunek kosztów postulowanych
Rachunek kosztów Rachunek kosztów postulowanych
rzeczywistych normalnych planowanych standardowych
rzeczywiste stawki * rzeczywiste stawki * planowane stawki planowane stawki
Koszty bezpośrednie rzeczywista ilość rzeczywista ilość * rzeczywista ilość * standardowe
zużycia zużycia zużycia zużycie
planowane stawki
rzeczywiste stawki * planowane stawki * planowane stawki
* standardowa
Koszty pośrednie rzeczywista ilość rzeczywista ilość * rzeczywista ilość
ilość jednostek
jednostek klucza jednostek klucza jednostek klucza
klucza
y
ródło: A. Jaruga, W. Nowak, A. Szychta, Rachunkowość Zarządcza
Vo = qr*cr - qp*cp
Analiza odchyleń
Vc = qr*cr - qr*cp = qr (cr - cp)
ceny/stawki zużycia Vq = qr*cp - qp*cp = cp(qr - qp)
wydajności struktury
Przykład
Prognozowana liczba sztuk 10 000
Koszt materiałów bezpośrednich 15 000 zł
zużycie materiałów bezpośrednich na 0,3 kg
sztukę 5 zł/kg
cena materiałów bezpośrednich
Koszt robocizny bezpośredniej 78 000 zł
robocizna bezpośrednia na sztukę 1,2 h
stawka za roboczogodzinę 6,5 zł/h
Zmienne koszty pośrednie 40 000 zł
Całkowity planowany koszt wytworzenia 133 000 zł
Jednostkowy planowany koszt 13,3 zł
wytworzenia
Liczba sztuk 10 000
Koszt materiałów bezpośrednich 16 000 zł
zużycie materiałów bezpośrednich na 0,4 kg
sztukę 4 zł/kg
cena materiałów bezpośrednich
Koszt robocizny bezpośredniej 70 000 zł
robocizna bezpośrednia na sztukę 1 h
stawka za roboczogodzinę 7 zł/h
Zmienne koszty pośrednie 42 000 zł
Całkowity koszt wytworzenia 128 000 zł
Jednostkowy koszt wytworzenia 12,8 zł
Rachunek kosztów działań - Activity Based Costing
Główne założenia:
" Klucze wyrażające wielkość produkcji nie są odpowiednie do
rozliczania kosztów pośrednich
" Przyczyną powstawania kosztów pośrednich są działania
(procesy)
def:
Działanie to zbiór powtarzalnych, jednorodnych lub podobnych
zdarzeń i czynności, wykonywanych w celu realizacji określonej
funkcji gospodarczej i powodujących powstawanie kosztów
Miara działania to wyrażona liczbowo wielkość działania,
pozostająca w związku proporcjonalnym z kosztami tego
działania
7
Tradycyjny rachunek kosztów
Zakład 1
400
1000szt. = 200mh, 50rh, 100kg
Koszty pośrednie:
Przygotowanie
produkcji: 800 PLN
Zakład 2
400
100szt. = 50mh, 10rh, 30kg
600szt. = 100mh, 30rh, 50kg
300szt. = 50mh, 10rh, 20kg
" = 1000szt. = 200mh, 50rh, 100kg
"
"
"
Rachunek kosztów działań - Activity Based Costing
1*200 = 200 Zakład 1
1 nastawienie
Przygotowanie
produkcji: 800 PLN
" ilość  nastawień = 4
3*200=600 Zakład 2
" koszt nastawienia =
800 / 4 = 200
1 nastawienie
1 nastawienie
1 nastawienie
" = 3 nastawienia
"
"
"
koszty bezpośrednie
działanie 1: konto 521*1
produkty (nośniki kosztów)
zaopatrzenie
(liczba partii)
działanie 2: konto 521*2
utrzymanie maszyn
(liczba mh)
koszty pośrednie
działanie n: konto 521*n
koszty ogólne Wynik finansowy okresu
8
Etapy ABC: Przykłady działań:
Działanie Miara działania
" analiza wartości procesu
gospodarczego
opis techniczny czas przygotowania
produktu dokumentacji w dniach
" identyfikacja działań
zaopatrzenie - liczba zamówień,
" ustalenie miary działania
materiałowe - liczba dostaw
" pomiar i ewidencja kosztów
techniczne - liczba uruchomień
działania
przygotowanie maszyn
maszyn - liczba  przestawień
maszyn (serii
" określenie liczby jednostek
produktów)
miary działania obciążających
poszczególne nośniki
kontrola jakości - liczba inspekcji
wyrobów - liczba sprawdzonych
" rozliczenie kosztów na
wyrobów
nośniki
pakowanie wyrobów - liczba partii do wysłania,
- liczba wydań
Ustalanie cen - model ekonomiczny
" poszukiwanie ceny optymalnej (max. zysku)
" koszty mają znaczenie wtórne
" uzależnienie proponowanej ceny od:
 ceny konkurencji
" Q " c
 elastyczności cenowej popytu: /
Ep =
Q c
Przykład:
średnia cena = 99 PLN, kz = 50 PLN
popyt przy cenie śr. = 51 000 szt.
Cena 98 zł 99 zł 100 zł 101 zł 102 zł 103 zł
kz 50 zł 50 zł 50 zł 50 zł 50 zł 50 zł
nc 48 zł 49 zł 50 zł 51 zł 52 zł 53 zł
Q 52 000 51 000 50 000 49 000 48 000 47 000
Nc 2 496 000 zł 2 499 000 zł 2 500 000 zł 2 499 000 zł 2 496 000 zł 2 491 000 zł
Nc
2 505 000 zł
2 500 000 zł
2 495 000 zł Nc
2 490 000 zł
2 485 000 zł
98 99 100 101 102 103
zł zł zł zł zł zł
Ustalanie cen - model księgowy
Koszty pełne:
Przykład:
" koszty pełne są głównym
czynnikiem kształtującym cenę Koszty wydziałowe 40 000
Rentowność produkcji 0,25
" cena liczona jest dla założonej
Kubki Dzbanki
rentowności sprzedaży:
Ilość sztuk x 20000 10000
Koszty bezpośrednie/szt. 2 2
Z
mh 100 300
Rs = * 100%
K Koszty pośrednie (mh) 10000 30000
Koszty pośrednie/szt. 0,5 3
Koszt jednostkowy kj 2,5 5
Ks
Cena 3,125 6,25
(1 + Rs) (kz + )
c =
x
rh 60 20
Koszty pośrednie (rh) 30000 10000
Koszty pośrednie/szt. 1,5 1
Koszt jednostkowy kj 3,5 3
Cena 4,375 3,75
9
Ustalanie cen - model księgowy
Koszty zmienne:
" koszty zmienne są głównym czynnikiem kształtującym cenę
" cena liczona jest dla założonego wskaz
nika pokrycia
kz Kz P - Kz
kz
Wpo = 1 - = 1 - =
c =
c
P P
1 - Wpo
Przykład:
produkty: X y
kz 10 16
x 300 500
Ks 15 000
Wpo = 35 000 / 46 000 = 0,76
oczekiwany zysk 20 000
Planowane przychody dla całej produkcji:
cx = 10 / (1-0,76) = 41,67
Kz = 10*300 + 16*500 = 3000 + 8000 = 11 000
Plan. kwota pokrycia = 15 000 + 20 000 = 35 000 cy = 16 / (1-0,76) = 66,67
Plan. przychody ze sprzed. 46 000
Metody oceny opłacalności inwestycji
Bezdyskontowe
B
prosta stopa zwrotu ROI =
I
I
okres zwrotu T =
BNn
Dyskontowe
n
NCFt
bieżąca wartość netto NPV =
"
(1+ r)t
t=0
wewnętrzna stopa zwrotu (IRR)
n
NCFt
NPV = = 0
"
(1+ IRR)t
t =0
Co stanowi o przewadze konkurencyjnej
organizacji?
" dobry produkt
" dobra obsługa
" marketing i promocja
" elastyczne kanały dystrybucji
" dobre i trwałe relacje z Klientami
" innowacyjność w zaspokajaniu potrzeb Klientów
(nowe produkty)
" szybka reakcja na zmiany w otoczeniu
(elastyczna struktura, innowacyjność)
" wiedza o własnym sektorze, Klientach, konkurencji, trendach
(kapitał intelektualny, organizacja ucząca się)
10
Ocena istniejących systemów
informacyjnych
" dobry produkt
" dobra obsługa
" marketing i promocja
" elastyczne kanały dystrybucji rachunkowość finansowa?
" dobre i trwałe relacje z Klientami
rachunkowość zarządcza?
" innowacyjność w zaspokajaniu potrzeb Klientów
controlling?
(nowe produkty)
" szybka reakcja na zmiany w otoczeniu budżetowanie?
(elastyczna struktura, innowacyjność)
MRP,CRM,ISO?
" wiedza o własnym sektorze, Klientach, konkurencji,
trendach
(kapitał intelektualny, organizacja ucząca się)
ERP II
Istniejące systemy informacyjne nie dają odpowiedzi
n.t. kształtowania się niektórych
strategicznych czynników sukcesu organizacji!
Formułowanie i realizacja strategii SBU
Misja i wizja
Cele organizacji:
" strategiczne
?
" operacyjne
Sposób osiągnięcia celów Mierniki wykonania celów
PROCESY Czynniki sukcesu
Działania operacyjne Pomiar i analiza
System informacji strategicznej!
Strategiczna karta wyników
Perspektywa finansowa
Jak powinni nas " cele ogólne
postrzegać udziałowcy,
" cele szczegółowe
aby uznano
" mierniki
że odnieśliśmy
" inicjatywy
sukces finansowy?
Perspektywa Klientów Perspektywa rozwoju
Wizja
Jak powinni nas " cele ogólne Jak zachować zdolność " cele ogólne
postrzegać Klienci, i
do zmian i poprawy
" cele szczegółowe " cele szczegółowe
abyśmy realizowali efektywności,
" mierniki " mierniki
swoją wizję? strategia
aby zrealizować naszą
" inicjatywy " inicjatywy
wizję?
Perspektywa procesów wewnętrznych
Jakie procesy wewnętrzne " cele ogólne
musimy doskonalić,
" cele szczegółowe
aby właściciele i Klienci
" mierniki
byli zadowoleni?
" inicjatywy
z
ródło: Kaplan S., Norton P., Strategiczna karta wyników, PWN 2001, s. 28
11
Perspektywa finansowa
Tezy strategiczne
Wzrost i struktura Redukcja kosztów/ Wykorzystanie aktywów
przychodów wzrost wydajności
" stopa wzrostu sprzedaży " przychody/zatrudnionego " % nakładów inwestycyjnych w stosunku
do sprzedaży
" udział przychodów z nowych produktów,
usług, klientów " nakłady na badania i rozwój w stosunku
do sprzedaży
" udział sprzedaży docelowym klientom " koszty w porównaniu do konkurencji " okres konwersji gotówki
" udział przychodów z nowych zastosowań " stopa redukcji kosztów " stopa zwrotu z majątku
" rentowność klientów i produktów " %kosztów pośrednich " stopień wykorzystania aktywów
" rentowność klientów i produktów " koszt jednostkowy " okres zwrotu kapitału
" odsetek nierentownych klientów
z
ródło: Kaplan S., Norton P., Strategiczna karta wyników, PWN 2001, s. 62
Perspektywa klienta
Miernik Opis miernika Przykładowa miara
szczegółowa
Odzwierciedla, jaką część danego rynku opanowało Udział w przychodach sektora
Udział w rynku
przedsiębiorstwo. Wyrażony jest liczbą klientów, wartością
lub ilością sprzedaży
Mierzy, w wartościach względnych lub bezwzględnych, w % lejek sprzedaży, % przychodów ze
Zdobywanie klientów
jakim tempie przedsiębiorstwo pozyskuje klientów sprzedaży nowym klientom
Obrazuje, w jakim stopniu przedsiębiorstwo utrzymuje % utraconych klientów, wsk.
Utrzymanie klientów
trwałe relacje z klientami przyrostu sprzedaży do obecnych
klientów
Określa poziom satysfakcji klientów w zależności od ilość reklamacji, % poziom
Satysfakcja klientów
poszczególnych kryteriów kreowanej wartości satysfakcji
Mierzy zysk netto generowany przez klienta lub segment średni zysk netto z klienta
Rentowność klientów
rynku
Mierzy korzyści dla klienta z tytułu zakupu produktów/usług stosunek ceny do jakości, renoma
Wartość dla klienta
firmy,
z
ródło: Kaplan S., Norton P., Strategiczna karta wyników, PWN 2001, s. 75-81
Perspektywa procesów wewnętrznych
Miernik Przykładowa miara szczegółowa
" % udział sprzedaży nowych produktów,
Badania
" liczba nowych produktów w stosunku do konkurencji
" czas rozwoju nowej generacji produktów
" czas od rozpoczęcia badań do osiągnięcia pokrycia nakładów na badania
Rozwój produktu
" marża brutto ze sprzedaży nowych produktów
" efektywność cyklu wytwarzania (czas wytw./czas oper.)
Czas trwania
" czas od otrzymania zamówienia do realizacji
" liczba braków/ilość sztuk
Jakość
" liczba zwrotów/reklamacji
" liczba napraw gwarancyjnych
" koszt procesu według ABC
Koszty
" czas od zakończenia prac do wystawienia faktury
Czas
" czas od zgłoszenia do usunięcia usterki
" % ponownych zgłoszeń tej samej usterki
Jakość
" % monitów
z
ródło: Kaplan S., Norton P., Strategiczna karta wyników, PWN 2001
12
Ż
niwa
Utrzymanie
Wzrost
Strategia przedsi
ę
biorstwa
Typ procesu
Obsługa
Operacyjne
Innowacyjne
Perspektywa rozwoju
Miernik Przykładowa miara szczegółowa
" płaca, godziny pracy, klimat, możliwości rozwoju
Satysfakcja
pracowników
" wskaz
nik rotacji
Rotacja
" przychód/zatrudnionego lub wynagrodzenie
Wydajność
" zysk/zatrudnionego lub wynagrodzenie
" wartość dodana/zatrudnionego lub wynagrodzenie
" liczba szkoleń
Kwalifikacje
" liczba uzyskanych uprawnień
" wskaz
nik dostępności informacji
Dostępność
informacji
" liczba wdrożonych inicjatyw/zatrudnionego
Inicjatywy
usprawniające
" ...
Zbieżność celów
z
ródło: Kaplan S., Norton P., Strategiczna karta wyników, PWN 2001
Czy zysk księgowy jest dobrą miarą
sukcesu?
Aktywa Pasywa
" przychody ze sprzed: 1 mln
A. Aktywa A. Kapitały
" - koszt własny sprzedaży:850tys
trwałe: własne: 1,07 mln
" - koszty finansowe (kredyt0,5mln*10%): 50 tys
0,9mln I. Kapitał
" WYNIK BRUTTO: 100 TYS
podstaw.: 1 mln
" - podatek od osób prawnych 30%
VII. Zysk:
" WYNIK NETTO 70 TYS
0,07mln
B. Aktywa B. Zobowiąz.:
obrot: 0,67mln 0,5mln
1,57 mln 1,57 mln
Obligacje skarbowe 8%:
1 mln * 8% = 80 tys!!!!
Czy zysk księgowy jest dobrą miarą
sukcesu?
-
W = P K
" koszt wytworzenia produktów 700 tys
" przychody ze sprzedaży = 1 mln
" koszty ogólnozakładowe 600 tys.
w tym:
" koszty zarządu 200 tys.
" badania i rozwój 100 tys.
" marketing i promocja 100tys.
STRATA!!! =-0,3 mln
" informatyzacja 150 tys
ZYSK = + 0,1 mln
" szkolenia 50 tys
RAZEM KOSZTY = 1,3 mln
RAZEM KOSZTY = 900 tys.
13
Typ miernika
Motywacja
TI
Kadrowe
EVA  Ekonomiczna wartość dodana
EVA = zysk po opodatkowaniu  kapitał * r%
EVA = sprzedaż  koszty działalności  koszt kapitału
EVA uwzględnia całkowity koszt kapitału
zarówno obcego jak własnego
EVA dokonuje korekt danych księgowych w
celu ich urealnienia do wartości
ekonomicznych
EVA przykład 1
Aktywa Pasywa
" przychody ze sprzed: 1 mln
A. Aktywa A. Kapitały
" - koszt własny sprzedaży:850tys
trwałe: własne: 1,07 mln
" - koszty finansowe (kredyt0,5mln*10%): 50 tys
0,9mln I. Kapitał
" WYNIK BRUTTO: 100 TYS
podstaw.: 1 mln
" - podatek od osób prawnych 30%
VII. Zysk:
" WYNIK NETTO 70 TYS
0,07mln
Kapitał własny: 1 mln
B. Aktywa B. Zobowiąz.:
Kapitał obcy: 0,5 mln
obrot: 0,67mln 0,5mln
RAZEM: 1,5 mln
średni koszt kapitału:
1,57 mln 1,57 mln
(1*0,08 + 0,5*0,1)/1,5 = 0,087
EVA = 0,07 mln  1,5 mln * 0,087 = 0,07  0,13 = -0,06 mln
EVA przykład 2
-
W = P K
" koszt wytworzenia produktów 700 tys
" przychody ze sprzedaży = 1 mln
" koszty ogólnozakładowe 200 tys.
w tym:
" koszty zarządu 200 tys.
ZYSK = + 0,1 mln RAZEM KOSZTY = 0,9 mln
" badania i rozwój 100 tys.
Kapitał własny: 1 mln
" marketing i promocja
Kapitał obcy: 0,5 mln 100tys.
Inwestycje (korekta): 0,4 mln " informatyzacja 150 tys
RAZEM: 1,9 mln " szkolenia 50 tys
EVA = 0,1 mln  1,9 mln * 0,10 = 0,1  0,19 = - 0,09 mln
Negatywny wpływ inwestycji: 0,4 * 0,10 = 0,04 mln!!
14