1
Ankieta  Czy jesteÅ› personistÄ…1?
Wykonaj najpierw poniższe zadanie. O szczegółach przeczytasz
póz
niej, aby nie wywoływać u siebie żadnych nastawień.
Poniższa tabela zawiera 10 opinii na temat ludzi i ich zachowań.
Oceń, jak słuszna jest Twoim zdaniem każda opinia, używając
podanej skali ocen. Zaznacz jedną, wybraną ocenę dla każdej opinii.
Przemyśl dokładnie każdą odpowiedz
, jeśli chcesz otrzymać rzetelne
wyniki.
Oceny oznaczajÄ…:
1  zupełnie się nie zgadzam
2  raczej siÄ™ nie zgadzam
3  nie wiem, nie mam zdania
4  raczej siÄ™ zgadzam
5  zdecydowanie siÄ™ zgadzam
Ludzie mają trwałe skłonności i cechy psychiczne, które nie 1 2 3 4 5
zmieniają się zbytnio w ciągu życia.
Konkretny człowiek zachowuje się podobnie w różnych 1 2 3 4 5
sytuacjach, zgodnie z jego osobistymi skłonnościami.
Znajomość cech psychicznych jakiegoś człowieka pozwala 1 2 3 4 5
przewidywać jego przyszłe reakcje i działania.
Każdy z nas ma wyraz
ny zbiór cech psychicznych, które są 1 2 3 4 5
dla nas szczególne i odróżniają nas od innych.
Wpływy otoczenia na nas są powierzchowne, po pewnym 1 2 3 4 5
czasie wracamy do własnych, stałych sposobów zachowania.
Cechy czyjegoś charakteru możemy poznawać i diagnozować, 1 2 3 4 5
używając pewnych metod, tak jak rozpoznaje się choroby.
Nasze cechy psychiczne mogą nieco słabnąć lub wzmacniać 1 2 3 4 5
się, ale ich układ pozostaje w zasadzie ten sam.
Posiadane cechy sprawiają, że każdy z nas nadaje się tylko do 1 2 3 4 5
pewnych działań lub zawodów, a nie nadaje się do innych.
Człowieka można rozpoznać po jego zachowaniu, nawet 1 2 3 4 5
gdyby jego wygląd zmienił się nie do poznania.
Próby zmiany własnych cech i skłonności człowieka 1 2 3 4 5
najczęściej kończą się niepowodzeniem.
WYNIK JAKO SUMA PUNKTÓW_____________
1
M. Adamiec, Potencjał ludzki w organizacji, Difin, Warszawa 2011, s. 291-295.
 2
Ankieta  Czy jesteÅ› personistÄ…?
Pytania, na które odpowiedziała/eś dotyczą personizmu.
Personizm to pewien sposób myślenia o człowieku, zbiór
przekonań o ludziach. Według tych przekonań konkretny człowiek
ma stałe, trwałe właściwości, układ cech psychicznych, który nie
zależy od sytuacji. Zatem człowiek w zasadzie się nie zmienia, a
jego działania zależą bardziej od czynników wewnętrznych niż
zewnętrznych. Dzięki trwałym, indywidualnym cechom każdy
człowiek jest niepodobny do innych ludzi, można go diagnozować i
opisywać, a opisy te pozwalają przewidywać, jak zachowa się w
przyszłości.
Personistą można być w różnym stopniu. Kwestionariusz,
który wypełniła/eś bada właśnie Twój poziom personizmu. Natężenie
personizmu opisujemy na siedmiostopniowej skali, gdzie  1
oznacza minimalny poziom personizmu, a  7  poziom
maksymalny.
Świadomość tego, czy i w jaki sposób akceptujemy personizm,
może być ważna dla naszych relacji z ludz
mi, naszych zachowań jako
kierowników, partnerów, współpracowników. Może wpływać na
decyzje personalne i procedury, które stosujemy w zarządzaniu
ludz
mi.
Interpretacja wyników ankiety pt.  Czy jesteś personistą?2
Wynik w przedziale [10-21]: Uzyskałaś/eś wynik 1 na skali 7-
punktowej. Jest to poziom najniższy w porównaniu z przeciętnymi.
Prawdopodobnie masz wyraz
ne nastawienie antypersonistyczne.
Oczekujesz od ludzi dużej zmienności, plastyczności, zdolności
przystosowania się, ale takie oczekiwania mogą się często nie
spełniać. y
ródeł zachowań szukasz bardziej w otoczeniu i sytuacjach
niż w samym człowieku. Nie kierujesz się sztywnymi schematami
typu psychologicznego. Powinieneś jednak uważać: człowiek to nie
plastelina  nie da się go zmieniać do woli. Prawdopodobnie inni
ludzie są bardziej przywiązani do swojego zdania o sobie, niż myślisz.
Szanuj ich poglądy na własny temat.
2
Wyniki tego quizu nie są dobre ani złe. Opisują one po prostu pewne sposoby myślenia i przekonania, do
których każdy z nas ma prawo. Bycie personistą lub nie może mieć pewne skutki dla naszych działań i
powinniśmy mieć tego świadomość.
 3
Interpretacja wyników ankiety pt.  Czy jesteś personistą?  c.d.
Wynik w przedziale [22-25]: Uzyskałaś/eś wynik 2 na skali 7-
punktowej. Jest to poziom bardzo niski, znacznie poniżej wyników
przeciętnych. Jesteś dość wyraz
nym antypersonistą. Możesz uważać,
że ludzie są raczej zmienni, zależni od okoliczności, mają łatwość
dostosowywania się. Jednak takie przekonania mogą Cię rozczarować.
Nie przywiązujesz zbyt dużej wagi do cech charakteru lub
osobowości, ale masz tendencję do postrzegania ludzi  takimi, jacy
są . Otwartość i brak sztywności w myśleniu o ludziach to Twoja
zaleta  rób tak zawsze: raczej patrz i doświadczaj ludzi, niż używaj
obiegowych formułek. Pamiętaj też, że zbyt duże wymagania mogą
człowieka złamać, to kruchy materiał.
Wynik w przedziale [26-30]: Uzyskałaś/eś wynik 3 na skali 7-
punktowej. Jest to poziom raczej niski, poniżej wyników
przeciętnych. Przyjmujesz wiele przekonań typu personistycznego,
choć niektóre z nich akceptujesz słabiej niż przeciętni ludzie.
Oczekujesz od ludzi stałości i przewidywalności, ale rozumiesz, że ma
to pewne granice, gdyż silny wpływ na ludzkie działania wywiera
sytuacja. Możesz wątpić w wartość różnych psychologicznych
etykietek. Wiesz, że ludzi trzeba poznawać w rozmaitych
okolicznościach i nie warto upierać się, że są niezmienni. Twoje
poglądy pozwalają Ci być bardziej elastycznym wobec innych,
ułatwiają Ci otwarte i nieuprzedzone kontakty z ludz
mi.
Wynik w przedziale [31-34]: Uzyskałaś/eś wynik 4 na skali 7-
punktowej. Jest to poziom najbardziej typowy, przeciętny: podobnie
myśli wielu ludzi  ponad 30%! Jesteś umiarkowanym personistą, a
Twoje przekonania są zdroworozsądkowe. Możesz oczekiwać od
innych wyraz
nej stabilności i przewidywalności zachowań. Masz
skłonność do postrzegania ludzi jako trwałych  rzeczy , choć
jednocześnie uznajesz, że ludzie mogą się zmieniać, że potrafią sami
siebie kształtować. Takie poglądy wydają się oczywiste: pamiętaj
jednak, że to pewne schematy. Patrz na ludzi, obserwuj ich. Nie
przejmuj się stereotypami, a może niedługo je odrzucisz. Niech
Twoim schematem będzie: nie używać schematów wobec ludzi!
 4
Wynik w przedziale [35-39]: Uzyskałaś/eś wynik 5 na skali 7-
punktowej. Jest to poziom nieco powyżej wyników przeciętnych,
jednak bardzo dużo ludzi ma poglądy podobne do Twoich. Można Cię
nazwać wyraz
nym personistÄ…. Prawdopodobnie kierujesz siÄ™
przekonaniami, że ludzie  są jacy są i nic tego nie zmieni  wobec
tego nie ma czego od nich oczekiwać. Traktujesz drugiego człowieka
jak fotografię, która po prostu jest  można ją trochę podretuszować,
ale nie da się jej zmienić. Okoliczności i sytuacje nie wywierają na
ludzi dużego wpływu. Możesz zbyt łatwo ulegać stereotypom, dlatego
bÄ…dz
uważny: jeśli masz do czynienia z innym człowiekiem, obserwuj
go, zanim coś o nim powiesz. Czy widziałeś go w różnych
sytuacjach? Zauważ, jak się rozwija  to życie, a nie fotografia.
Wynik w przedziale [40-43]: Uzyskałaś/eś wynik 6 na skali 7-
punktowej. Jest to poziom wyraz
nie powyżej wyników przeciętnych.
Można Cię uważać za zdecydowanego personistę. Masz skłonność do
traktowania ludzi jak niezmienne, trwałe posągi. Prawdopodobnie
sądzisz, że ludzie są przewidywalni, ale jednocześnie mało zmienni,
nie potrafią się dostosowywać, zaskakiwać czymś. Takie poglądy
mogą być niebezpieczne: możesz widzieć tylko niektóre cechy ludzi,
nie dostrzegać ich ukrytych możliwości, elastyczności, zdolności do
zmiany lub uczenia siÄ™ nowych rzeczy. Czy Ty sam nie potrafisz
przystosowywać się do okoliczności, wykorzystywać okazji, uczyć
się? Nie pozwól, aby rządziły Tobą psychologiczne schematy.
Nieprzewidywalność ludzi dodaje im uroku. Człowiek tworzy
schematy, lecz nie zawsze siÄ™ ich trzyma!
Wynik w przedziale [44-50]: Uzyskałaś/eś wynik 7 na skali 7-
punktowej. Jest to poziom najwyższy, najbardziej powyżej wyników
przeciętnych. Twoje przekonania o ludziach są prawdopodobnie
bardzo, niekiedy krańcowo, personistyczne. Uważasz, że ludzie są
mocno zdeterminowani przez wewnętrzne, np. wrodzone, czynniki.
Możesz myśleć, że charakter człowieka jest czymś tak trwałym, jak
odciśnięta pieczęć, a każda konkretna osoba ma tylko jedno, jedyne
miejsce w życiu. Możesz też sądzić, że umiesz przewidywać, jak ktoś
siÄ™ zachowa. Jednak gdy ktoÅ› postÄ…pi niezgodnie z Twoim
przewidywaniem, możesz tego po prostu nie widzieć, albo mieć mu to
za złe. Bądz
ostrożny i otwarty na ludzi: grozi Ci, że będziesz widział
w innych to, co schematyczne, odległe od rzeczywistości. Patrz, a nie
osÄ…dzaj.
 5
Potencjał ludzki i jego otoczenie3
Potencjał ludzki nierozerwalnie związany jest z jego
kontekstami. Zmiany w strukturze gospodarki, przemysłu i
technologii stwarzajÄ… dziÅ› okazje zawodowej kariery i rozwoju
pewnym grupom zawodowym, a odbierajÄ… takie szanse innym. Grupy
korzystajÄ…ce ze zmian, ludzie poszukiwani na rynku pracy i Å‚atwo
wchłaniani przez przemysł to dziś głównie4:
żð kognitariusze  pracownicy wiedzy; w gospodarce opartej na
wiedzy kognitariusze stają się podstawową siłą roboczą; tworzą
wiedzÄ™, zbierajÄ… informacje (badania, diagnozy, eksperymenty),
analizujÄ… jÄ…, segregujÄ…, klasyfikujÄ…, przechowujÄ… i przetwarzajÄ…;
żð przywódcy  liderzy; współczeÅ›nie roÅ›nie liczba różnego
rodzaju formalnych i nieformalnych grup społecznych,
wyodrębniających się z ogółu społeczeństwa, wyrażających
swoje prawa i domagających się ich (np. mniejszości seksualne,
polityczne, etniczne, religijne, grupy zawodowe); co za tym
idzie, pojawia się zapotrzebowanie na przywódców
szczególnego rodzaju  przywódców będących ustami i
narzędziami wpływu grupy, którą reprezentują;
żð twórcy  kreatorzy; w spoÅ‚eczeÅ„stwie opartym na konsumpcji
rozwija się tak zwany przemysł kreatywny; chociażby  nowe
media5 rodzÄ… wymagania wobec ludzi zdolnych do pracy
twórczej, tj. wobec kreatorów, projektantów i autorów;
żð specjaliÅ›ci spoÅ‚eczni  komunikatorzy, mediatorzy,
negocjatorzy, terapeuci; człowiek wystawiony na wiele
złożonych sytuacji społecznych często potrzebuje pomocy,
porady fachowca lub eksperta, któremu może zaufać; stąd
wzrost zapotrzebowania na ludzi o kompetencjach
komunikacyjnych i ogólnie społecznych (np. rzecznik, prezenter,
aktor), dających współczesnemu konsumentowi namiastkę
głębszych kontaktów i więzi międzyludzkich, których brakuje w
nowoczesnych organizacjach i sformalizowanych stylach życia.
3
Ta część wykładu opracowana została na podst. książki pt. Potencjał ludzki w organizacji, autorstwa M.
Adamca, Difin, Warszawa 2011.
4
M. Adamiec, Potencjał ludzki w organizacji, Difin, Warszawa 2011, s. 62-64.
5
Do nowych mediów zalicza się m.in. strony internetowe, pocztę elektroniczną, społeczności internetowe,
reklamÄ™ internetowÄ…, kioski elektroniczne, aparaty i kamery cyfrowe, integracjÄ™ cyfrowych danych z
telefonu, środowiska wirtualnej rzeczywistości (w tym gry wideo). Termin jest odniesieniem do  starych
form medialnych, takich jak drukowanie gazet i czasopism, będących statyczną reprezentacją tekstu i grafiki.;
http://www.stat.gov.pl/gus/definicje_PLK_HTML.htm?id=POJ-6111.htm
 6
Potencjał ludzki i jego otoczenie  c.d.
Psycholog Marek Adamiec przez potencjał ludzki rozumie
możliwość wytwarzania przez danego człowieka nowych i
ważnych efektów dzięki zaistnieniu warunków i okoliczności,
które umożliwiają realizację pewnych działań6. Zatem to właśnie
okoliczności, sytuacje i ich składniki decydują o tym, czy potencjał
zadziała. Potencjał to my, ale to świat stwarza nam okazje i drogi
jego urzeczywistnienia. Możemy wpływać na sposób
urzeczywistniania możliwości, ale trudniej nam oddziaływać na świat
i okoliczności. Relacje człowieka ze światem to rodzaj  kanałów ,
którymi jego energia wypływa na zewnątrz. Energia ta zmienia
rzeczywistość tak, że  na końcu każdego kanału pojawia się
określony, mniej lub bardziej udany efekt (schemat 1).
Jeśli żyjemy w otoczeniu, w którym istnieją liczne i różnorodne
 kanały energetyczne , nasze działania, a więc życie w ogóle, są
również różnorodne, bogate, twórcze i efektywne. Otoczenie
pozbawione takich  kanałów daje w rezultacie życie raczej
stereotypowe, rutynowe i ubogie7. W świecie pewne kanały realizacji
zanikają, inne pojawiają się i mnożą.
Schemat 1
y
r ó d ł o: M. Adamiec, Potencjał ludzki w organizacji, Difin, Warszawa 2011, s. 35.
6
M. Adamiec, Potencjał ludzki w organizacji, Difin, Warszawa 2011, s. 34.
7
Ograniczone środowisko produkuje ograniczonych ludzi. Zob. B. R. Kuc, i M. Żemigała, Menedżer nowych
czasów. Najlepsze metody i narzędzia zarządzania, autorstwa, Helion, Gliwice 2010, s. 185.
 7
Model działania potencjału ludzkiego (zawodowego)
Model działania potencjału ludzkiego (schemat 2)
zaproponowany przez Marka Adamca8 to zespół czterech czynników
kształtujących realizację tegoż potencjału, tj.:
1. kompetencje  umiejętności robienia czegoś w sposób dobry,
skuteczny w danych okolicznościach typu zadaniowego;
2. preferencje  odczuwanie zadowolenia, zainteresowania i
podobnych pozytywnych uczuć związanych z tym, co robimy,
motywacji do danych działań i celów;
3. postawa wobec siebie   efektywna samoświadomość złożona
z przekonań na własny temat;
4. warunki zewnętrzne  ogół czynników sytuacyjnych,
organizacyjnych, pozwalajÄ…cych na wykorzystanie kompetencji
zgodnie z preferencjami.
Schemat 2
y
r ó d ł o: M. Adamiec, Potencjał ludzki w organizacji, Difin, Warszawa 2011, s. 121.
Zatem realizację własnego potencjału, zawodowe (i życiowe)
spełnienie osiąga człowiek, który ma kompetencje wymagane w danej
pracy (zajęciach), lubi tę pracę, ma motywację do jej wykonywania,
ma określone pozytywne przekonania na własny temat, pomagające w
działaniu i rozwoju, w pokonywaniu przeszkód i wprowadzaniu
zmian. Czwartym czynnikiem jest układ warunków zewnętrznych,
jaki można nazwać okazjami do rozwoju.
8
M. Adamiec, Potencjał ludzki w organizacji, Difin, Warszawa 2011, s. 120.
 8
ZarzÄ…dzanie sobÄ…
Każdy z nas jest potencjałem. Każdy z nas jest menedżerem
samego siebie. Spośród ludzkich metakompetencji9, o podstawowej
wadze dla realizacji potencjału, wymienia się: zarządzanie sobą,
samoasertywność i troskę o siebie. Zarządzanie sobą i
samoasertywność to dwa wiosła, dzięki którym człowiek może płynąć
przez wody współczesności. Troska o siebie to nasza łódka.
Zarządzać sobą to być odpowiedzialnym za swoje życie i
kierować nim w świadomy sposób, aby zrealizować własne cele 
 misję , którą sami sobie określimy.
ZarzÄ…dzanie sobÄ… oznacza m.in.10:
żð analizowanie wÅ‚asnych pragnieÅ„ i formuÅ‚owanie celów i misji,
bycie autentycznym: realizowanie własnych pragnień, a nie
cudzych;
żð analizowanie Å›wiata, w którym żyjemy, sytuacji i racjonalne
podejmowanie decyzji;
żð odkrywanie lub nabywanie i wykorzystywanie wÅ‚asnych
możliwości, kompetencji;
żð skuteczne dziaÅ‚anie wÅ›ród ludzi i współpraca z nimi,
porozumiewanie się, rozwiązywanie konfliktów, asertywność w
kontaktach z innymi;
żð radzenie sobie ze stresem, naÅ‚ogami, patologiami
indywidualnymi i społecznymi;
żð zarzÄ…dzanie czasem, planowanie wydatków, ksztaÅ‚towanie
konsumpcji i tworzenie własnego stylu życia;
żð pogÅ‚Ä™bianie swojej Å›wiadomoÅ›ci, ksztaÅ‚towanie konkretnych
pozytywnych cech;
żð refleksyjność: przewidywanie konsekwencji wÅ‚asnych dziaÅ‚aÅ„,
planowanie życia, wyciąganie wniosków z sukcesów i porażek,
analizowanie własnych doświadczeń;
żð nabywanie metakompetencji.
9
Metakompetencje to kompetencje umożliwiające nabywanie innych kompetencji. To szerokie i bardzo
podstawowe właściwości, niezależnie od ich pochodzenia (wrodzone, nabyte itd.) zwiększające możliwości
nabycia, wyuczenia się lub rozwoju kompetencji  niższego szczebla , tych bardziej konkretnych. Przykłady
meta kompetencji to: uczenie się, kreatywność, elastyczność, interaktywność.
10
M. Adamiec, Potencjał ludzki w organizacji, Difin, Warszawa 2011, s. 252-253.
 9
Samoasertywność i troska o siebie
Zarządzać sobą to także być samoasertywnym, tzn. umieć
polegać na sobie i na własnej wewnętrznej sile, być niezależnym, nie
poddawać się naciskom, badać czego naprawdę chcemy, samodzielnie
tworzyć własny sposób życia: być sobą, a nie przeciw sobie.
Samoasertywność oznacza zdolność znajdywania oparcia w samym
sobie.
Możliwości ludzkie będą i są marnowane dlatego, że szefowie
organizacji, biznesmeni, menedżerowie nie widzą pożytków
płynących z ich wykorzystania. Pożytków, oczywiście, dla siebie.
Dlatego też każdy z nas musi osobiście dbać o to, aby nie marnować
siebie i własnego życia, zarówno w pracy, jak i prywatnie.
Troska o siebie może przejawiać się m.in. w:
żð odintrumentalizowaniu siebie, rezygnacji z roli narzÄ™dzia
organizacyjnego;
żð poszukiwaniu możliwoÅ›ci realizacji dotÄ…d ukrytych; bardziej
wszechstronnym życiu;
żð dziaÅ‚aniu kreatywnym, autentycznym, w miejsce rutyny
organizacyjnej.
 10
Doskonalenie swoich mocnych stron11
Pierwszym krokiem w zarzÄ…dzaniu samym sobÄ… jest
skoncentrowanie siÄ™ na swoich mocnych stronach12, a tym samym
na dziedzinie, w której posiadane umiejętności będą efektywnie
wykorzystane. Metoda diagnozy swoich mocnych stron to
przeprowadzenie analizy wyników. Podejmując kluczową decyzję
lub istotne działanie, powinniśmy zapisywać swoje oczekiwania
dotyczące przyszłych rezultatów. Dziewięć lub dwanaście miesięcy
póz
niej porównuje się uzyskane wyniki z oczekiwanymi. Ta prosta
procedura umożliwia w krótkim czasie, bo w ciągu dwóch  trzech lat,
poznanie każdemu jego mocnych stron.
Drugą wskazówką dotyczącą zarządzania samym sobą jest
praca nad doskonaleniem swoich mocnych stron. Ocena wyników
informuje, gdzie niezbędna jest poprawa umiejętności lub zdobycie
dodatkowej wiedzy. Główny powód nieefektywnego działania
stanowi bowiem niedostateczna wiedza lub ignorancja w dziedzinach
wykraczajÄ…cych poza specjalizacjÄ™ danej osoby.
Równie ważne jest pokonanie swoich złych nawyków
(przyzwyczajeń) zdiagnozowanych właśnie podczas analizy
wyników. Złe nawyki ograniczają efektywność i obniżają fachowość
wykonywanych zadań.
11
Ta część wykładu opracowana została na podst. rozdziału 7 książki pt. Menedżer nowych czasów. Najlepsze
metody i narzędzia zarządzania, autorstwa B. R. Kuca i M. Żemigały, Helion, Gliwice 2010.
12
Należy poświęcać jak najmniej czasu i wysiłku na doskonalenie się w dziedzinach, w których brak nam
jakichkolwiek zdolności, natomiast skoncentrować się na tych, w których wykazujemy talent, wiedzę, wysokie
kwalifikacje.
 11
Świadomość własnego sposobu wykonywania zadań
Obok pytania:  Jakie sÄ… moje mocne strony? istotnym
pytaniem jest także pytanie:  W jaki sposób działam? . Sposób
wykonywania zadań, podobnie jak mocne strony, to indywidualna
cecha każdego człowieka, wynikająca z jego osobowości.
Podstawowe cechy osobowości zwykle determinują sposób
osiągania wyników. Pierwszą rzeczą, jaką należy wziąć pod uwagę,
kiedy chcemy określić preferowany sposób wykonywania zadań, jest
określenie typu osobowości, choćby tego czy dana osoba jest
wzrokowcem, czy słuchowcem (lub niekiedy kombinacją tych
dwóch). Należy także dowiedzieć się czegoś o stylu uczenia się
konkretnego człowieka.
Pytania, jakie powinniśmy sobie zadać, brzmią:  Jaki styl
działania i uczenia się najbardziej mi odpowiada? oraz:  Czy
lepiej pracuje mi się w grupie, czy też samodzielnie?13 . Gdy
mówimy o działaniu, bardzo ważną rzeczą jest określenie, czy dana
osoba dobrze pracuje w warunkach stresu, czy też najlepiej radzi sobie
w dobrze zorganizowanym i przewidywalnym środowisku. Istotne
również jest, czy pracownik lepiej funkcjonuje jako tzw. płotka w
dużej organizacji, czy też jako tzw. gruba ryba w małej firmie.
Inne ważne pytanie to:  Czy jestem efektywny jako
decydent, czy jako doradca? Kierownicy wyższego szczebla muszą
być dobrymi decydentami. W tym celu potrzebują wsparcia ze strony
doradcy, który jest awansowany na średni szczebel kierownictwa.
13
Niektóre osoby najlepiej pracują jako podwładni, a inne - w zespole. Niektórzy dobrze radzą sobie jako
trenerzy, mentorzy, a inni całkowicie nie nadają się do tej roli.
 12
System wartości
Aby umiejętnie zarządzać samym sobą, powinniśmy poznać
własny system wartości. Oczywiście, w odniesieniu do etyki zasady
są jednolite dla każdego. Etyka jest jednak tylko częścią systemu
wartości, szczególnie systemu wartości danej organizacji.
Aby można było efektywnie pracować, wartości pracownika
muszą być zgodne z wartościami zatrudniającej go firmy. Nie jest
konieczne, aby były one takie same, wystarczy, że są do siebie
zbliżone i mogą współistnieć. W przeciwnym razie pracownik nie
osiągnie zadowolenia i satysfakcji w pracy, co w dużym stopniu
obniży jego efektywność.
Rzadko dochodzi do konfliktu między mocnymi stronami
danej osoby a sposobem jej działania, gdyż te dwie cechy są
względem siebie komplementarne. Pojawia się jednak konflikt
pomiędzy wartościami a mocnymi stronami pracownika. Rodzaj
dobrze, a nawet bardzo dobrze wykonywanych zadań, przynoszących
oczekiwane efekty, może nie być zgodny z systemem jego wartości,
może on odnieść wrażenie, że powierzone mu obowiązki nie są tymi,
w których wypełnianiu chciałby się doskonalić. Innymi słowy,
wartości są i powinny być ostatecznym testem oceniającym
właściwość podjętych przez nas działań.
 13
Podsumowanie
Jak zauważa wielu obserwatorów dzisiejszego świata, rzadko
rozumiemy zachodzące procesy, znajdując się w ich środku. Jednak
tradycyjna w naszej kulturze postawa  kontemplacji i
poznawania jest obecnie nie do utrzymania. Życie się dzieje,
wobec tego czekanie na jego pełne zrozumienie to pogoń za
nieosiągalnym, w myśl zasady, że  lepiej zapalić choćby małą
świeczkę, niż przeklinać ciemności .
Życie to kompromis między niemożnością a efektywnością.
Pewne układy tych dwóch czynników są dla nas atrakcyjne i
angażujemy się w nie, a inne są nieatrakcyjne, więc ich unikamy.
Koncepcja zarządzania sobą nie mówi nikomu, co ma
konkretnie robić. Mówi, że każdy powinien coś robić z własnym
życiem samodzielnie, że jest to osobiste zadanie każdego z nas.
Czynnikiem, który decyduje o nadaniu kierunku naszym
działaniom jest wiedza na temat tego, kim chcemy być i co chcemy
osiągnąć.
Jeśli zrezygnujemy z zarządzania sobą, znajdzie się przy nas
cały tłum ludzi, którzy będą nami zarządzać: wytłumaczą nam, że
oni potrafią to lepiej, są mądrzejsi, więc ochronią nas przed wysiłkiem
samodzielnego myślenia, wyborów, niezależności.