WYŻSZA SZKOA
A
FINANSÓW I ZARZ
DZANIA
CONTROLLING
Wykład nr III
1
D R R A F A A
K U S Y
Systemem informacyjnym na
potrzeby systemu zarządzania na
zasadach controllingu jest
zasadach controllingu jest
rachunkowość zarządcza.
Rachunkowość zarządcza a
rachunkowość finansowa
Rachunkowość zarządcza Rachunkowość finansowa
Odbiorcy wewnętrzni zewnętrzni
Charakter informacji prospektywny retrospektywny
Uregulowania prawne brak Ustawa o rachunkowości
Ustawy o podatkach
Ustawy o podatkach
Sposoby wyceny-rachunki Rachunek kosztów zmiennych Rachunek kosztów pełnych
kosztów
Główne cele Ułatwienie procesu Kontrola przez podmioty
podejmowania decyzji zewnętrzne
Priorytety prezentacji Istotność, szybkość wpływu na Wiarygodność porównywalność
informacji proces decyzyjny w czasie i przestrzeni
Sposoby prezentacji wyników Wielopoziomowe, Rachunek zysków i strat w
wielostopniowe rachunki wersji sprawozdawczej
marż pokrycia
Zależność pomiędzy księgowością a
controllingiem
przyszłość
dzisiaj
Controlling
strategiczny
Controlling
Rachunkowość
operacyjny
finansowa
Problemy w rozwiązywaniu których uczestniczy
rachunkowość zarządcza
" utrzymywanie płynności finansowej w jednostce
gospodarczej,
" sterowanie obiegiem środków obrotowych,
" sterowanie ekonomiką środków trwałych,
" sterowanie kosztami,
" sterowanie kosztami,
" kalkulacje, decyzje cenowe i planowanie zysków z
przedsięwzięć,
" polityka produkcji i sprzedaży,
" osiąganie stałego wzrostu wydajności i produktywności,
" stymulacja aktywności załogi,
" raporty i sprawozdania dla zarządzających,
" rozwiązywanie szczególnych problemów decyzyjnych,
" skuteczny system planowania i kontroli.
Porównanie stanowiska kierownika
księgowości z controllerem
Kierownik rachunkowości Controller
Cel: liczby muszą być prawidłowo ujęte i Cel: liczby muszą być aktywnie wykorzystane
uzgodnione o orientacja na przyszłość
o orientacja na przeszłość o sprzedaje liczby (przekonywanie)
o dostarcza liczby o bieżąca komunikacja w sprawie wszystkiego, co
o praca w ramach działu dotyczy zysku
o stałe wytyczne (dyrektywy) o stałe dopasowywanie się do potrzeb
o stałe wytyczne (dyrektywy) o stałe dopasowywanie się do potrzeb
o specyficzny język przedsiębiorstwa
o zestawienia liczbowe o pokonywanie barier językowych
o dominuje rachunkowość (miedzy działami)
o prezentacja graficzna, podsumowanie
o dominuje cel, plan i sterowanie
Controller w firmie  podejście niemieckie
" osoba która świadczy ekonomiczne usługi doradcze w
zarządzaniu przedsiębiorstwem, dba o przejrzystość
kosztów, wyników i strategii, koordynuje cele i plany
cząstkowe przedsiębiorstwa, organizuje sprawozdawczość
umożliwiają kierowanie i sterowanie całym
przedsiębiorstwem, a dzięki swej metodologii troszczy
się o zwiększenie efektywności w całym przedsiębiorstwie,
traktowanym jako system regulacji.
traktowanym jako system regulacji.
" osoba której zadaniem jest ułatwić podjęcie decyzji.
Controller w firmie
" Ogólna rola controllera polega na
doradztwie, w procesie podejmowania
decyzji.
" Musi on zdobywać, przetwarzać,
zestawiać oraz prezentować zewnętrzne,
jak i wewnętrzne dane w celu podjęcia
jak i wewnętrzne dane w celu podjęcia
najbardziej słusznych decyzji.
" Gromadzi on informacje i ocenia je na swój
sposób.
Controller w firmie
" Wprowadza również do przedsiębiorstwa pojęcia tj.
planowanie, kontrolowanie, kierowanie.
" Nie znaczy to jednak, że te procesy wykonuje on sam
jeden.
" Obowiązkiem każdego pracownika, na stanowisku
kierowniczym jest dbałość o dobre mienie
przedsiębiorstwa, zatem wszyscy dyrektorzy, kierownicy,
przedsiębiorstwa, zatem wszyscy dyrektorzy, kierownicy,
menadżerowie, muszą planować, kontrolować, kierować,
tak, aby przedsiębiorstwo osiągało jak największe zyski.
" Controller natomiast, ma pełnić rolę koordynatora, doradcy
oraz nawigatora.
" Powinien również dbać o to, by  wdrożenie planowania,
kontrolowania i kierowania przebiegało w jasnych i
przejrzystych etapach.
Controller w firmie
Kolejną rolą controllera jest przeprowadzanie badań specjalnych z
zakresu ekonomiki przedsiębiorstwa, jakimi są:
"  przyjmowanie nowych produktów,
" eliminowanie produktów,
" produkcja własna lub korzystanie z obcej,
" weryfikacja zamierzonych inwestycji za pomocą rachunku
opłacalności,
" analiza bilansu i jego krytyka,
" analiza bilansu i jego krytyka,
" opracowanie profilu mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa,
" analiza konkurencji,
" analiza posiadanego potencjału,
" analizy portfelowe,
" analiza ABC,
" kierowanie zorientowane na wąskie gardła,
" wynagrodzenie według zasad prowizyjnych
Controller w firmie  zadania
przygotowanie i koordynacja realizacji różnorodnych planów w
przedsiębiorstwie,
nadzór nad realizacją zadań wyznaczonych w planach,
przygotowanie i interpretacja raportów z wykonania zadań (porównanie planu
z wykonaniem, analiza i interpretacja wyników, koordynowanie procedur
pozyskiwania i przetwarzania danych),
określenie zasad sporządzania różnych zestawień i sprawozdań w celu
ujednolicenia informacji przepływających między centrala a jej oddziałami w
sprawach dotyczących rachunkowości, sprawozdawczości, polityki finansowej i
strategii rozwoju,
strategii rozwoju,
doradztwo na rzecz zarządzających wszystkimi dziedzinami działalności firmy,
dotyczące procesów stanowiących przedmiot ich nadzoru i odpowiedzialności,
pomoc w realizacji funkcji kierowniczych na różnych szczeblach zarządzania,
nadzór i koordynacja w zakresie przygotowania sprawozdawczości zewnętrznej
dla kapitałodawców (akcjonariuszy, banków) i dla różnych agend państwowych,
przygotowanie analiz oraz interpretacja wyników ekonomicznych
przedsiębiorstwa
i ocena jego kondycji finansowej, zwłaszcza w obszarze kosztów i przychodów,
oraz ocena ich wpływu na wyniki finansowe
Controller w firmie  umiejętności
" Controllerowi nie powinna być obca metody
zarządzania.
" Powinien on motywować, np. nagradzać
współpracowników, chwalić, wspierać.
 Wymagania dotyczące przygotowania zawodowego:
" wiadomości z zakresu koncepcji, instrumentów i
" wiadomości z zakresu koncepcji, instrumentów i
technik ekonomiki przedsiębiorstwa,
" umiejętność metodyczno-koncepcyjnego
postępowania.
Narzędzia rachunkowości zarządczej
wykorzystywane w controllingu
" decentralizacja- wydzielenie ośrodków
odpowiedzialności,
odpowiedzialności,
" rachunki kosztów,
" ceny transferowe
" wielopoziomowe rachunki marż pokrycia,
" budżety,
" systemy oceny  mierniki finansowe
Centra odpowiedzialności:
" centra kosztów
" centra przychodów
" centra przychodów
" centra wyników
" centra inwestycji
Poziom autonomii działania centrów
odpowiedzialności
Centra odpowiedzialności:
" Ośrodki odpowiedzialności stanowią ważną część controllingowej
struktury organizacyjnej.
" Służą analizie postępów w realizacji zadań i dostarczają
menedżerom motywacji do ich realizacji, przyspieszają proces
decyzyjny, obciążają kierownictwo naczelne do spraw bieżących,
wspierają innowacyjność.  Ośrodki te można zdefiniować jako:
" zakres kompetencji i odpowiedzialności przypisany menedżerowi
czy grupie menedżerów lub jako jednostkę organizacyjną, na czele
której stoi odpowiedzialny kierownik, który odpowiada za
której stoi odpowiedzialny kierownik, który odpowiada za
wykonanie przyjętych zadań, zarówno rzeczowych jak
i finansowych.
lub
" Jest to każdy podmiot w organizacji, który sprawuje kontrolę nad
powstawaniem kosztów, tworzeniem przychodów lub nad
wykorzystaniem środków inwestycyjnych.
Centra odpowiedzialności:
" Ośrodki odpowiedzialności stanowią ważną część controllingowej
struktury organizacyjnej.
" Służą analizie postępów w realizacji zadań i dostarczają
menedżerom motywacji do ich realizacji, przyspieszają proces
decyzyjny, obciążają kierownictwo naczelne do spraw bieżących,
wspierają innowacyjność.  Ośrodki te można zdefiniować jako:
" zakres kompetencji i odpowiedzialności przypisany menedżerowi
czy grupie menedżerów lub jako jednostkę organizacyjną, na czele
której stoi odpowiedzialny kierownik, który odpowiada za
której stoi odpowiedzialny kierownik, który odpowiada za
wykonanie przyjętych zadań, zarówno rzeczowych jak
i finansowych.
lub
" Jest to każdy podmiot w organizacji, który sprawuje kontrolę nad
powstawaniem kosztów, tworzeniem przychodów lub nad
wykorzystaniem środków inwestycyjnych.
Centra odpowiedzialności:
Ośrodkiem odpowiedzialności może być komórka
organizacyjna (dział), wydział, zakład,
przedsiębiorstwo, grupa przedsiębiorstw lub
sama organizacja jako całość.
Ośrodki odpowiedzialności występują na kilku
poziomach.  I tak też rozróżniamy:
poziomach.  I tak też rozróżniamy:
" ośrodki odpowiedzialności za koszty,
" ośrodki odpowiedzialności za wynik finansowy,
" ośrodki odpowiedzialności za inwestycje.
Centra odpowiedzialności za koszty
" Ośrodki odpowiedzialności za koszty definiuje się jako segment
organizacji, w którym kierownik odpowiada tylko i wyłącznie za
koszty, oraz ich racjonalny poziom.
" Poziom ten kontrolowany jest poprzez porównywanie przez
kierownika rzeczywistej wysokości kosztów z przygotowanymi
przez niego planami.
"  Centra kosztów stają się ośrodkami planowania, kontroli i
"  Centra kosztów stają się ośrodkami planowania, kontroli i
odpowiedzialności. 
" Ponoszone wydatki w typowym centrum kosztów są łatwe do
wyliczenia, dzięki czemu pomiar efektów pracy centrum
kosztów staje się wymierny i mierzalny finansowo.
" Nietrudno bowiem jest wyliczyć uzyskane koszty, a następnie
sprawdzić czy ich stan zgadza się z naszymi planami.
" Centra kosztów  tworzymy tylko wtedy, gdy suma korzyści
zdecydowanie przekroczy wszelkie koszty związane z tym
procesem.[...]
Centra odpowiedzialności za koszty
" Skuteczne centrum kosztowe musi posiadać system ewidencji
i sprawozdawczości, z jednej strony w pełni zintegrowany ze
strukturą organizacyjną jednostki, z drugiej całkowicie jasny i
zrozumiały dla każdego kierownika.
" Wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności za koszty
odbywa się zwykle według ustalonego kryterium.
" W procesie świadczenia usług publicznych za najważniejsze
należy uznać kryterium: organizacyjne, funkcjonalne,
należy uznać kryterium: organizacyjne, funkcjonalne,
produktywne ( usługowe), procesowe, zadaniowe.
" Na wybór określonego kryterium wpływ ma wielkość
działalności, struktura organizacyjna i struktura własnościowo
prawna.
" Odpowiednie zarządzanie kosztami, może przynieść
efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Centra odpowiedzialności za wynik
finansowy
" W ośrodku odpowiedzialności za wynik
finansowy kierownik ma uprawnienia
powiększone o odpowiedzialność za
ponoszone nie tylko koszty, ale również
przychody.
przychody.
" W efekcie odpowiada za wynik finansowy
efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Centra odpowiedzialności za inwestycje
" Największy zakres uprawnień i odpowiedzialności występuje
w ośrodku odpowiedzialności za inwestycje.
" Centra inwestycji nazywa się również rozbudowanymi
centrami zysku, lub centrami zysku z większą ilością
parametrów finansowych.
" Ideą przewodnią tej koncepcji jest generowanie zysków przez
posiadane aktywa.
posiadane aktywa.
"  Oprócz odpowiedzialności za wynik finansowy, kierownik
odpowiada także za ponoszone nakłady inwestycyjne.
" Oznacza to, że w ośrodku tego typu podejmuje się decyzje
związane z realizacją projektów inwestycyjnych.
" Zarządzający chce generować przychody i zyski, co oznacza
że chce mieć wpływ na koszty, przychody i inwestycje oraz
zarządzanie nimi w taki sposób, by dojść do jak najlepszej
relacji miedzy nimi.
Centra odpowiedzialności za wynik
finansowy
" Menadżer centrum inwestycji ma uprawnienia do podejmowania decyzji
inwestycyjnych.
" Odpowiada on za inwestycje strategiczne i rozwojowe.
" To on odpowiada za trafność decyzji rozwojowych jakie podjął.
" Ich rezultatem jest określony poziom aktywów i zaangażowanego kapitału
kształtującego stopę zwrotu z tych aktywów.
" Przy tworzeniu tego centrum, można utworzyć ośrodki o ogromniej
" Przy tworzeniu tego centrum, można utworzyć ośrodki o ogromniej
odpowiedzialności.
" Jeśli wraz z odpowiedzialnością za generowane koszty przekaże się
centrum kosztów także odpowiedzialność za utrzymywanie w należytym
stanie posiadanego majątku, to mamy do czynienia z quasi-centrum
inwestycyjnym.
" Zakłada się, że warunkiem by centrum inwestycji zaistniało, pożądane są
posiadane przez te centrum samodzielnych przychodów gwarantujących
zwrot dokonanych inwestycji.
" Możliwe jest to również w przypadku gdy przychody zostaną
zastąpione oszczędnościami kosztów