WYŻSZA SZKOA
A
FINANSÓW I ZARZ
DZANIA
CONTROLLING
Wykład nr V
1
D R R A F A A
K U S Y
SYSTEMY ABC I ABM
SYSTEMY ABC I ABM
SYSTEMY ABC I ABM
SYSTEMY ABC I ABM
ACTIVITY BASED COSTING
ACTIVITY BASED COSTING
ACTIVITY BASED COSTING
ACTIVITY BASED COSTING
I ACTIVITY BASED MANAGEMENT
I ACTIVITY BASED MANAGEMENT
I ACTIVITY BASED MANAGEMENT
I ACTIVITY BASED MANAGEMENT
RACHUNEK KOSZTÓW
DZIAA
AC

ZARZ
DZANIE DZIAA
ANIAMI
ZARZ
DZANIE DZIAA
ANIAMI
1. Geneza tej grupy metod.
2. Przesłanki ich zastosowania
3. Zalety, wady, ograniczenia
2
GENEZA SYSTEMU ABC
GENEZA SYSTEMU ABC
GENEZA SYSTEMU ABC
GENEZA SYSTEMU ABC
KOSZTY
BEZPOŚREDNIE
30%
KOSZTY
BEZPOŚREDNIE
60%
KOSZTY OGÓLNE
70%
KOSZTY OGÓLNE
40%
ROK 2004
LATA 1970/80
ZMIANA STRUKTURY KOSZTÓW
3
GENEZA SYSTEMU ABC
GENEZA SYSTEMU ABC
GENEZA SYSTEMU ABC
GENEZA SYSTEMU ABC
KOSZTY BADAC

I ROZWOJU
KOSZTY
KOSZTY
KOSZTY
OGÓLNE
OGÓLNE
70%
MARKETINGU
(PROMOCJI I
REKLAMY)
KOSZTY
WYNAGRODZEC

SPECJALISTÓW I
OBSA
UGI
4
NOWA STRUKTURA KOSZTÓW OGÓLNYCH
Od ABC do ABB i ABM*/
Activity Based
Activity Based
Budgeting ABB
5
*/ ABM Activity Based Management),
ABB
Współcześnie najnowocześniejszym sposobem budżetowania
stosowanym obecnie w świecie w wiodących organizacjach
komercyjnych i publicznych (w tym zakresie projektów) jest tzw.
budżetowanie oparte na działaniach (Activity Based Budgeting -
ABB ).
ABB jest ściśle powiązane z koncepcją zarządzania kosztami
ABB jest ściśle powiązane z koncepcją zarządzania kosztami
działań (Activity Based Management - ABM) oraz rachunkiem
kosztów działań ( Activity Based Costing -ABC)
ABB jest też ściśle powiązane z przygotowywaniem i realizacją
budżetów zadaniowych.
6
ABB
Tradycyjny typowy sposób tworzenia budżetu polega na
powtarzających negocjacjach pomiędzy szefami ośrodków
odpowiedzialności za koszty a dyrekcją/kierownictwem (przetarg
planistyczny). Podobnie się dzieje między kierownikami projektów
a zarządem.
Menedżerowie centrów (ośrodków) kosztów bardzo często dążą
do zwiększania ilości zasobów, a zarządy ciągle usiłują
do zwiększania ilości zasobów, a zarządy ciągle usiłują
kontrolować wzrost kwot przeznaczonych do wydawania przez
podległe jednostki (projekty).
W konsekwencji budżet na rok następny opiera się na budżecie z
roku poprzedniego, z różnicą zazwyczaj kilku procent, w
zależności od wyników planistycznej bitwy i negocjacji między
zarządem a menedżerami (PM).
Dalszą negatywną konsekwencją jest to, że nowe inicjatywy i
projekty nie mogą w odpowiednim czasie  przebić się do budżetu
7
organizacji lub otrzymują budżety rezydualne.
ABB
Bud\
etowanie oparte na działaniach
ABB zakłada w o wiele większym
stopniu mo\
liwość podejmowania
nowych wyzwań, tendencji, nowych
nowych wyzwań, tendencji, nowych
projektów inicjowanych przez nowe
zespoły etc. (ukierunkowanie na
przyszłość).
8
ABB
Natomiast w mniejszym stopniu jest wra\
liwe na
to co było etc. czyli w mniejszym stopniu jest
zale\
ne od siły, wpływów i umiejętności
negocjacji dotychczasowych silnych przeszłością
uczestników planistycznego przetargu o bud\
ety
uczestników planistycznego przetargu o bud\
ety
projektowe czyli:
Dotychczasowe podejście jest silne przeszłością,
a zmiany traktuje jako zagro\
enie, a nowe ABB
podejście nastawione jest na zmiany, na to co
będzie !!
9
ABB
Budżetowanie oparte na działaniach ABB to w
istocie inne ustawienie lub wręcz  odwrócenie
kolejności rachunku kosztów działań (ABC).
W ABC budżetowanie zaczyna się od
W ABC budżetowanie zaczyna się od
przyporządkowania wydatków na zasoby w dół,
do działań, aby następnie za pomocą nośników
kosztów działań, przejść do obiektów kosztowych
takich jak produkty, usługi i klienci. Koszty
procesowo ujmowane są (w schemacie)od góry
do dołu.
10
ABB
W budżetowaniu opartym na działaniach
ABB analiza jest dwutorowa czyli:
1.najpierw od dołu do góry,
2. a następnie odbywa się w odwrotnym
2. a następnie odbywa się w odwrotnym
kierunku czyli z góry na dół .
11
12
ABB
13
ABB
Kolejne etapy budżetowania opartego na działaniach są następujące
1.Oszacowanie przewidywanej w następnych okresach wielkości
(produkcji, sprzedaży, produktów projektów etc.)
Organizacja inicjuje i rozpoczyna proces budżetowania od
oszacowania spodziewanej wielkości i struktury sprzedaży, od
oszacowania spodziewanej wielkości i struktury sprzedaży, od
oczekiwanych korzyści projektów etc.
Oszacowaniu podlegają nie tylko produkty i usługi, które będą
sprzedane, ale również poszczególni klienci i poszczególne rynki
oraz zachowania konkurencji.
14
ABB
2. W następnej kolejności następuje prognozowanie
zapotrzebowania na działania organizacyjne.
Budżetowanie oparte na działaniach ABB wobec tego
poszerza konwencjonalny proces budżetowania o
prognozowanie zapotrzebowania na wszystkie działania
pośrednie i pomocnicze.
pośrednie i pomocnicze.
W ABB wynikają te zapotrzebowania z prognoz i
antycypacji tego co z określonym
prawdopodobieństwem może dziać się na rynku.
Natomiast w ABB harmonogramowanie i
konfigurację przebiegów (projektowych/produkcyjnych
etc.) oraz wszystkie pozostałe działania są w zasadzie
15
podobne jak w ABC.
ABB
3. W następnym etapie następuje oszacowanie
przewidywanej w następnym okresie wielkości
produkcji i sprzeda\
y dla poszczególnych
produktów i klientów,
4.Prognozowanie zapotrzebowania na działania
organizacyjne,
organizacyjne,
5.Określenie zapotrzebowania na zasoby
potrzebne do przeprowadzenia koniecznych
działań,
6.Ustalenie dostępnego potencjału niezbędnego
do rozpoczęcia działania/produkcji/projektu.
16
ABB
Stąd te\
bud\
etowanie oparte na działaniach ABB
Activity Based Budgeting nie podporządkowuje
bud\
etowania i samego bud\
etu:
" ekstrapolacji kosztów jednostkowych produktów,
" ekstrapolacji kosztów jednostkowych działań, >
" ekstrapolacji kosztów jednostkowych działań, >
występujących w poprzednich okresach,
" ekstrapolacji niezmienionego układu
organizacyjnego itd.
" ekstrapolacji dotychczasowych preferencji i
hierarchii wa\
ności.
17
ABB
Activity Based Budgeting (filozofia
metody ABB):
1/Opiera się prognozach popytu, zmian na
rynku, zmian technologicznych etc.,
rynku, zmian technologicznych etc.,
2/Opiera się więc te\
na zmianach w
współczynnikach konsumpcji,
zapotrzebowaniu etc.
18
ABB
3/ Weryfikuje zasadność utrzymywania
dotychczasowego potencjału w wielkości,
strukturze itd.
4/ Prognozuje zmiany kosztów zasobów,
5/ Determinuje więc niezbędny poziom zasobów
5/ Determinuje więc niezbędny poziom zasobów
do zaspokojenia popytu czyli do wykonania
zadań bud\
etowanych (a wcześniej ramowo
określonych w strategii).
19
ABB
Wdro\
enie ABB czyli procesu bud\
etowania
opartego na działaniach jest mo\
liwe przy
spełnieniu następujących warunków:
1.Odejście od tradycyjnego zarządzania
1.Odejście od tradycyjnego zarządzania
funkcjonalnego i przejście do ABM czyli
zarządzania procesowego (Activity Based
Management),
20
ABB
2.Dysponowanie przez kadrę kierowniczą i merytoryczną wiedzą i
doświadczeniem dotyczącym:
- zarządzania procesowego,
- zmian w technologii produkcji, sprzeda\
y, logistyki,
organizacji,
- nowoczesnych technologii zarządzania, w tym metodyk
zarządzania projektami, programami, ryzykiem i zmianą
oraz VBM czyli zarządzania wartością,
oraz VBM czyli zarządzania wartością,
- analizy wartości dodanej i analizy procesowej,
- metod ciągłego doskonalenia firmy/instytucji.
- wdra\
ania rachunku kosztów działań bazującego na
ABC,
" zastosowania zintegrowanych informatycznych
systemów zarządzania, w tym typu MIS.
21
WDRAśANIE RACHUNKU KOSZTÓW DZIAA
AC

WDRAśANIE RACHUNKU KOSZTÓW DZIAA
AC

WDRAśANIE RACHUNKU KOSZTÓW DZIAA
AC

WDRAśANIE RACHUNKU KOSZTÓW DZIAA
AC

(W RAMACH 4 ETAPÓW)
(W RAMACH 4 ETAPÓW)
(W RAMACH 4 ETAPÓW)
(W RAMACH 4 ETAPÓW)
ETAP I:
OPRACOWANIE SA
OWNIKA DZIAA
AC

ETAP II:
USTALENIE KOSZTÓW DZIAA
AC

OKREŚLENIE (IDENTYFIKACJA)
ETAP III:
PROJEKTÓW, USA
UG I KLIENTÓW
ETAP
WYBÓR NOŚNIKÓW KOSZTÓW DZIAA
AC

IV:
22