W5, 14.11.2014, prakseologia, T: Człowiek a instytucja. Struktura organizacyjna
Organizacja
Względnie wyodrębniony system społeczny, w którym dysponujący zasobami ludzie tworzą strukturę umożliwiającą realizację
wyznaczone celu.
Więzi w organizacji
Proces budowy organizacji
- jednokierunkowe
- dzielenie celów i zadań
- sprzężone
- integracja struktur
- funkcjonalne
- tworzenie systemu informacji
- techniczne
- formalizowanie struktury
- informacyjne
- dobór ludzi i rzeczy
Podejście wertykalne do organizacji
K L I E N C I
Cechy podejścia wertykalnego:
- hierarchiczna struktura, pionowe uporządkowanie, istnienie działów funkcyjnych
- cele działów są ustalane oddzielnie, niezależnie od siebie
- kierownicy niższych szczebli maja tendencję do postrzegania pracowników innych działów jak wrogów
- brak identyfikacji klientów
- nie ma produktów i usług, które dostarczamy klientom
- brak działań, przez które produkty i usługi są kreowane, produkowane i dostarczane
Przepływy zadań w organizacji
Podejście horyzontalne
Cechy podejścia horyzontalnego:
- zawiera perspektywę: klienta, produktu i przebiegu pracy
- dostrzega jak wykonywana jest praca  podstawą są procesy wykraczające poza pracę konkretnych działów. Pokazuje  styki ,
 białe plamy pomiędzy działami
- pokazuje wewnętrzne powiązania pomiędzy klientami a dostawcami, które przyczyniają się powstawania produktów i usług
Istota podejścia procesowego
- podejście stosunkowo nowe
- korzenie sięgają okresu II wojny światowej, adaptacja do gospodarki  cywilnej rozwiązań z gospodarki  wojennej  tzw.
Operations research (badania operacyjne), czyli analiza i dokładne określenie zjawisk i procesów zachodzących w organizacji
- początkowo wyłącznie w przedsiębiorstwach produkcyjnych
Elementy podejścia procesowego:
- mapa procesów w przedsiębiorstwie przedstawiająca jakie procesy są tam stosowane i jaka jest ich współzależność
- mapa składa się z mapy procesów głównych i mapy procesów wspomagających
- schematy poszczególnych procesów  są to wewnętrzne schematy postępowania w każdym procesie
1
Benchmarking
- Bench-mark-reper
- porównywanie się z najlepszymi, porównywanie procesów, produktów i usług
- uczenie się od konkurentów, poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania
- orientacja na najlepszą klasę wyrobów i usług
- poszukiwania najefektywniejszych metod dla danej działalności
Rodzaje benchmarkingu
- wewnętrzny
- zorientowany na konkurencję
- funkcjonalny
Outsourcing
- przekazanie zewnętrznym usługodawcom powtarzających się wewnętrznych zadań organizacji
- przekazanie dot. również powiązanych z ich realizacją pracowników, maszyn, urządzeń, wyposażenia, technologii i innych
zasobów oraz kompetencji decyzyjnych dot. ich wykorzystania
- cel działania: obniżka kosztów uzyskania danej usługi, poprawa jej jakości, restrukturyzacja poziomu zatrudnienia, a także
zwiększoną elastyczność funkcjonowania organizacji w nowych warunkach
Dziedziny najczęściej przekazywane w outsourcing:
- IT
- Administracja
- Dystrybucja i logistyka
- Finanse
- Zasoby pracy
- Produkcja
- Sprzedaż
- Nieruchomości/Infrastruktura
Transport
Reengineering (BPR)
- kompleksowe zmiany w organizacji przez gruntowne zaprojektowanie nowych procesów
- fundamentalny  rozpoczyna się bez założeń i bez danych, gdyż często okazuje się, że reguły są przestarzałe, błędne lub
nieodpowiednie. Najważniejszymi pytaniami, na jakie należy odpowiedzieć sobie podczas reengineeringu są: dlaczego to robimy,
w jaki sposób?
- radykalny  zamiast wprowadzania powierzchownych czy stopniowych zmian postuluje się zmianę wszystkich istniejących
struktur i procedur oraz zaprojektowanie zupełnie nowych sposobów wyko& & ..
- dramatyczny  ma na celu dokonanie wyraz
nego skoku, przełomowej poprawy działalności firmy, a nie niewielkich,
stopniowych ulepszeń
- proces  to słowo kluczowe wskazuje, że praca w dzisiejszych organizacjach powinna być skupiona na procesach, a nie na
stanowiskach pracy, funkcjach czy zadaniach
Zasady reengineeringu (BPR)
- klient daje wynagrodzenie  trzeba zadowolić klienta
- pracownik jest oceniony za wartość którą twory  sama obecność w firmie to nie praca
- pracownik powinien rozwiązywać problemy i brać za nie odpowiedzialność
- pracownik jest członkiem zespołu  razem z zespołem zyskuje i traci
- ciągłe doskonalenie to obowiązek pracownika
2
Zarządzanie jakością (TQM)
- kompleksowe zarządzanie firmą służące zwiększeniu jej konkurencyjności poprzez poprawę jakości produktów
- systematyczna poprawa jakości obsługi
- wyeksponowana rola pracowników
- wdrażanie procesu samokontroli
- planowanie jakości  standardy jakościowe, które należy zachować w trakcie realizacji zadań i wytyczne w jaki sposób je
osiągnąć
- zapewnienie jakości  dostosowanie wszystkich elementów procesu projektowego do stawianych wymagań
- kontrola jakości - kontrolowanie i nadzorowanie działań projektowych w celu zapewnienia założonej jakości oraz eliminowania
czynników obniżających jej poziom
rogi trójkąta: ludzie  procesy  systemy
boki trójkąta: kultura_komunikacja_zaangażowanie
(klient dostawca)
Zarządzanie jakością musi się kojarzyć ze słowem audyt.
Człowiek w organizacji
- pracownik jako siła robocza, niezbędny dodatek do maszyn i procesów pracy, zarządzany w sposób  paramilitarny przez
kierowników liniowych
- pracownik jako zasób kadrowy  dążenie do wysokiej efektywności pracy przy trosce o dobre stosunki społeczne (lata 50, 60 i
70)
- pracownik jako zasób strategiczny  kształtowanie właściwego  portfela kompetencji , elastyczność zatrudnienia i szybka
alokacja kadr (lata 80 i obecnie)
Opis stanowiska pracy
- cechy niezbędne do wykonania pracy
- cel
#wiedza
- charakterystyka zadań
#umiejętności
#treść pracy
#doświadczenie
#relacje z innymi wew i na zew
#wymogi formalne
#inne ważne informacje dot. stanowiska
#cechy psychologiczne
Cele strategiczne firmy a ZZL
- strategia i kanon wartości firmy
- postawy pracownicze
- wymierne zadania
- zachowania
- obiektywne wskaz
niki
Wyniki pracy  kryteria efektywnościowe
Sposoby pracy  kryteria kompetencyjne
Definicja kompetencji
- kompetencje są to zdolności pracownika do wykorzystania własnych zasobów  predyspozycji, umiejętności, postaw, wiedzy i
doświadczenia  do uzyskiwania określonych przez organizację
Kompetencje:
- predyspozycje
- umiejętności
- postawy
- doświadczenie
- wiedza
3
Model kompetencji
Poziom I
Kompetencje firmowe wynikające z kultury organizacyjnej wymagane na wszystkich poziomach i funkcjach organizacji
(1-3 kompetencje)
Poziom II
Kompetencje specyficzne dla roli (hierarchiczne): czynniki sukcesu wyróżniające poziomy organizacji Poziom dyrektorów
(2-3 kompetencje dla danej roli) Poziom kierowników
Poziom specjalistów
Poziom III
Kompetencje specyficzne dla danego działu w firmie: czynniki sukcesu w jednostce organizacyjnej
( max 4 kompetencji dl danego działu/jednostki)
Dział 1 Dział 2 Dział 3 Dział 4 Dział 5 Dział 6
4