2013-02-27
Procesy informacyjne
w zarzÄ…dzaniu
Wykład 8
Decyzje
dr inż. Mariusz Sobka
Decydowanie - wprowadzenie
ð Nowoczesne zarzÄ…dzanie można rozpatrywać
jako jeden ciÄ…g decydowania i tworzenia
warunków skutecznej realizacji decyzji.
ð Podejmowanie decyzji należy zdefiniować jako
wybór jednej z co najmniej dwu możliwości, dwu
rozwiązań (wariantów), dróg czy kierunków
postępowania, pożądanych z punktu widzenia
interesu (potrzeb) systemu, w ramach którego
wybór ten jest dokonywany.
1
2013-02-27
Decydowanie - wprowadzenie
ð Istota decydowania polega na tym, że menedżer
mając świadomość wyboru działania, powinien
postanowić, co i dlaczego wybiera, i jakie mogą
być tego przewidywane skutki
ð Wyborów takich każdy kierownik musi
dokonywać stale, dlatego decydowanie staje się
głównym ogniwem zarządzania, w sposób
zasadniczy warunkującym sprawność
funkcjonowania organizacji, jej rozwój i kontakty
z otoczeniem
Ogólny schemat procesu
decydowania
1. Identyfikacja sytuacji decyzyjnej
ć% rozpoznanie i opisanie problemu
decyzyjnego,
ć% zebranie informacji i ustalenie przyczyn
powstania sytuacji decyzyjnej;
2. Przygotowanie decyzji
ć% klasyfikacja problemu (zadania badawczego),
ć% ustalenie warunków jego rozwiązania
ć% ocena oraz opracowanie wariantów
rozwiązań;
2
2013-02-27
Ogólny schemat procesu
decydowania
3. Podjęcie decyzji
ć% ocena rozwiązań według przyjętych
kryteriów (reguł) wyboru,
ć% wybór wariantu i ewentualne jego wstępne
sprawdzenie (np. symulacja komputerowa),
ć% przyjęcie rozwiązania, tj. podjęcie decyzji i
sformułowanie jej w formie operacji;
Ogólny schemat procesu
decydowania
4. Realizacja decyzji
ć% wyznaczenie realizatora lub realizatorów
decyzji,
ć% ustalenie środków na realizację decyzji,
ć% zaplanowanie posunięć na wypadek
zagrożenia realizacji decyzji
ć% kontrola realizacji decyzji, czyli bieżące
śledzenie,
3
2013-02-27
Efektywność decyzji
Efektywność decyzji jest funkcją ich jakości
i prawdopodobieństwa skutecznego
wdrożenia
Obydwie te zmienne zależą od czterech
czynników:
1. Istoty i złożoności problemu,
2. Wiedzy i umiejętności decydenta (decydentów),
3. Kompleksowości i wiarygodności posiadanych
informacji,
4. Procedury podejmowania decyzji i stosowanych
przez decydenta narzędzi (metody
programowania, komputerowe zarzÄ…dzanie,
techniki heurystyczne itp.).
Procedura decydowania
1) rozpoznanie i opisanie problemu wymagajÄ…cego
rozwiązania (zasięg problemu, sfera działalności
itd.);
2) zgromadzenie informacji o problemie i
sposobach jego rozwiÄ…zania;
3) określenie okoliczności, które muszą być wzięte
pod uwagÄ™, aby odpowiedz
na postawiony
problem była prawidłowa;
4) zasięgnięcie opinii ekspertów (współpracowni-
ków);
4
2013-02-27
Procedura decydowania
5) przemyślenie taktyki działania;
6) opracowanie diagnozy sytuacji, tj. dokonanie
oceny technicznych, ekonomicznych i
organizacyjnych możliwości rozwiązania
problemu;
7) stworzenie alternatywnych rozwiązań
możliwych do przyjęcia przez przedsiębiorstwo
i dokonanie wszechstronnej ich oceny;
8) dokonanie wyboru rozwiÄ…zania optymalnego i
jego uzasadnienie (projektu decyzji)
Procedura decydowania
9) przygotowanie (z reguły w formie pisemnej) i
podjęcie decyzji oraz zapewnienie warunków jej
realizacji;
10) zapewnienie sprzężeń zwrotnych
potwierdzających trafność i skuteczność
podjętej decyzji.
5
Struktura procesu decydowania Struktura procesu decydowania
2013-02-27
6
2013-02-27
Reguły decydowania
ð reguÅ‚a poszukiwania dominacji -
znalezienie takiego wariantu, który pod
względem przyjętego kryterium ocen
dominuje nad innymi.
ð reguÅ‚a logicznej koniunkcji - decydent,
który ją stosuje sprawdza, czy wszystkie
atrybuty (cechy) spełniają założone
wartości krytyczne, po czym wybiera ten
wariant działania, który spełnia wszystkie
progi krytyczne;
Reguły decydowania
ð reguÅ‚a dysjunkcji - stosujÄ…cy jÄ… decydent
wybiera wariant, w którym przynajmniej
jedna spośród ocenianych przez niego cech
(kryteriów) osiągnęła lub przekroczyła
założony próg krytyczny;
ð reguÅ‚a leksykograficzna - polega ona na
tym, że decydent najpierw porządkuje
wymiary (cechy) wyników według ich
ważności, po czym wybiera ten wariant,
który z punktu widzenia najważniejszej dla
niego cechy jest lepszy.
7
2013-02-27
Modele podejmowania decyzji
1. Racjonalny
ć% decyzje wynikają z logicznego,
uporządkowanego działania, obejmującego
wszystkie operacje myślowe od identyfikacji
problemu do jego kompleksowego
rozwiÄ…zania wraz z przewidywaniem
skutków podjętych decyzji
Modele podejmowania decyzji
2. Proceduralny (biurokratyczny) 
ć% decyduje zgodność z przyjętymi regułami,
procedurami, przepisami, czyli z ustalonym
porzÄ…dkiem instytucjonalnym
ć% decyzja musi stanowić kontynuację tego
porządku i przyczyniać się do jego
utrzymania
ć% strukturalne ramy jej podejmowania są więc
tak opracowane, że rezultat daje się łatwo
przewidzieć i w zasadzie niczego nowego nie
wnosi do sytuacji
8
2013-02-27
Modele podejmowania decyzji
3. Fundamentalistyczny
ć% decyzje wynikają z przyjętych koncepcji,
teorii lub narzuconego systemu wartości,
wyznaczającego zasady, którym
podporzÄ…dkowana jest identyfikacja i
integracja potrzebnych informacji
ć% decyzje takie stanowią następstwo przyjęcia
 jedynie słusznej formuły , gotowej recepty
na trafne decyzje i majÄ… charakter
normatywny
Modele podejmowania decyzji
4. Pragmatyczny (kompromisowy)
ć% decyzja, ze względu na dość duże
ograniczenia poznawcze i niepewność,
stanowi rozwiÄ…zanie kompromisowe,
uwzględniające sprzeczne stanowiska
ć% tego rodzaju decyzja zawiera zazwyczaj takie
priorytety, które mogą być przyjęte bez
naruszenia interesów zaangażowanych stron
9
2013-02-27
Modele podejmowania decyzji
5. Tradycyjny
ć% decyzja podejmowana jest przede wszystkim
na podstawie zgromadzonego doświadczenia
i tradycji w działaniu
ć% nowy problem jest więc rozwiązywany
według starych sprawdzonych sposobów, tj.
według wniosków z dotychczasowej
praktyki
Modele podejmowania decyzji
7. Polityczny
ć% decyzja jest wyłącznie wynikiem gry sił, w
której do przewagi jednej grupy nad drugą,
często dochodzi dzięki utworzeniu koalicji,
jeśli niepewność powodzenia jest duża.
ć% przy podejmowaniu tego rodzaju decyzji
informacje nie odgrywajÄ…
większej roli, gdyż mają one najczęściej
charakter instrumentalny
ć% ważne jest jedynie poparcie
10
2013-02-27
Klasyfikacja decyzji
ð rodzaje problemów:
ć% operacyjne
ć% taktyczne
ć% strategiczne
ð z
ródło powstawania:
ć% inicjowane przez jednostki nadrzędne
ć% inicjowane przez kierownika
ć% inicjowane przez pracowników
ð zakres posiadanych informacji:
ć% podejmowane w warunkach pewności
ć% podejmowane w warunkach ryzyka
ć% podejmowane w warunkach niepewności
Klasyfikacja decyzji
ð czynnoÅ›ci, których dotyczÄ…:
ć% regulacyjne
ć% sterujące
ć% innowacyjne,
ć% badawcze
ć% alokacyjne
ć% wykonawcze
ć% oceniające
ð możliwoÅ›ci kwantyfikacji:
ć% możliwe do skwantyfikowania
ć% trudne do skwantyfikowania
ć% niemożliwe do skwantyfikowania
11
2013-02-27
Klasyfikacja decyzji
ð powiÄ…zanie z funkcjami zarzÄ…dzania:
ć% planistyczne,
ć% organizatorskie,
ć% koordynacyjne,
ć% rozkazodawcze
ć% kontrolne
ć% motywacyjne itp.;
ð formy decydowania:
ć% indywidualne
ć% kolegialne
ć% kolektywne
Klasyfikacja decyzji
ð dziedzina dziaÅ‚ania przedsiÄ™biorstwa:
ć% administracyjne
ć% produkcyjne
ć% marketingowe
ć% techniczne
ć% transportowe itp.;
ð okres podejmowania:
ć% bieżące
ć% krótkookresowe
ć% średniookresowe,
ć% długotrwałe
ć% perspektywiczne;
12
2013-02-27
Klasyfikacja decyzji
ð waga rozwiÄ…zywanego problemu
ć% kluczowe (zasadnicze)
ć% standardowe,
ć% marginalne
ð stopieÅ„ powtarzalnoÅ›ci:
ć% zrutynizowane
ć% niezrutynizowane
ć% nowatorskie
Klasyfikacja decyzji
ð struktura sytuacji decyzyjnej:
ć% programowane (podejmowane zgodnie ze
zwyczajem lub ustalonymi zasadami)
ć% nieprogramowane (podejmowane w
sytuacjach nowych lub nadzwyczajnych i
wymagające twórczego myślenia oraz
racjonalnego rozważenia).
13
2013-02-27
Decyzje strategiczne
ð wyznaczajÄ… rozwój firmy w dÅ‚ugich
przedziałach czasowych (w warunkach
niepewności politycznej i ekonomicznej
przedziały czasowe ulegają znacznemu
skróceniu)
ð bardzo czÄ™sto okreÅ›lajÄ… misjÄ™ firmy i jej
perspektywy, jak np. wejście na rynki
zagraniczne, zwyciężenie konkurencji,
podniesienie jakości, uzyskanie pełnej
akceptacji środowiska lokalnego,
zaprojektowanie nowych usług, produktu
czy miejsc pracy
Decyzje strategiczne
podejmowane są na wyższym poziomie
zarzÄ…dzania i dotyczÄ… efektywnego
wykorzystania posiadanych zasobów
w przypadku średnich czy małych firm
decyzje strategiczne mogą być
podejmowane przez właściciela lub
wyznaczonego menedżera, a ich celem jest
określenie zadania czy przedsięwzięcia,
które byłoby najkorzystniejsze ze
względu na oczekiwany zysk w
określonej - z reguły krótkiej - perspektywie
czasowej
14
2013-02-27
Decyzje taktyczne
związane są z całokształtem
funkcjonowania firmy od strony
technicznej, finansowej, organizacyjnej i
pracowniczej w średnich i krótkich
przedziałach czasowych
stanowią przełożenie ogólnych celów
ustalonych na wyższym poziomie
zarzÄ…dzania na technikÄ™ i metodÄ™ wykonania
zadania, którego realizacja ma miejsce na
niższym poziomie zarządzania
Decyzje taktyczne
podejmowane są na średnim poziomie
zarzÄ…dzania
w przypadku małych i średnich firm decyzje
taktyczne mogą być podejmowane zarówno
przez właściciela, jak i delegowanego
menedżera i dotyczyć sposobu wykonania
zaplanowanego zadania i jego
zabezpieczenia w zasobach firmy
15
2013-02-27
Decyzje taktyczne
DotyczÄ…:
Øð lepszego wykorzystania maszyn, urzÄ…dzeÅ„,
surowców
Øð racjonalnej obsady personelu w stosunku do
potrzeb i możliwości firmy
Øð okreÅ›lania norm i czasu pracy
Øð wyznaczania terminu zakoÅ„czenia zadania
Øð ustalania kryteriów odbioru wykonanych prac
Øð usprawniania metod kierowania poprzez
wzmacnianie autorytetu zawodowego
Decyzje operacyjne
dotyczÄ… wykonania zleconego zadania lub
polecenia wydanego przez przełożonego
podejmowane sÄ… zazwyczaj w sytuacji
ryzyka lub niepewności
mają one z reguły zasięg krótkookresowy,
dotyczą konkretnego dnia pracy, występują
na niższym poziomie zarządzania i związane
są z racjonalnym wykorzystaniem zasobów
pracowniczych
16
2013-02-27
Decyzje operacyjne
DotyczÄ…:
" rodzaju i struktury czynności pracy,
" organizacji dnia pracy,
" wskaz
ników wykonania norm,
" form gratyfikacji z tytułu wykonania zadań,
" określenia kanałów komunikacji z podwładnymi
pracownikami,
" nowych sposobów i metod realizacji zadania w
wypadku zagrożenia jego terminowości wskutek
zaistnienia nieprzewidzianych zdarzeń
Bariery w procesie decydowania
ð bariera hierarchiczna, zasadzajÄ…ca siÄ™ na
błędnym mniemaniu, że decydent musi więcej
znać i wiedzieć niż podlegli mu pracownicy,
mimo iż nie imponuje on wcale wiedzą fachową
(bariera  posłusznego myślenia)
ð bariera nienaruszalnoÅ›ci, polegajÄ…ca na
założeniu, że o pewnych rzeczach się nie mówi,
pewnych rzeczy siÄ™ nie krytykuje, lecz przyjmuje
siÄ™ je na zasadzie aksjomatu, a raczej dogmatu
(bariera  niedostrzegania braków i wad
przełożonego)
17
2013-02-27
Bariery w procesie decydowania
ð bariera mÄ…droÅ›ci grupowej, zasadzajÄ…ca siÄ™
na fałszywej opinii, że decyzja zespołowa jest
zawsze rozsądna, gdyż mądrość grupowa
rzekomo przewyższa indywidualną (bariera
własnej niepewności);
ð bariera taktyczna, która polega na tym, że
decydent ukrywa własne rzeczywiste cele i
prowadzi pozorowaną grę, zręcznie
argumentując i zwodząc swoich oponentów,
aby zapewnić warunki dla ich realizacji (bariera
interesu osobistego);
Bariery w procesie decydowania
ð bariera  pozornych" kompetencji,
polegająca na wyborze spośród możliwych i
pozostajÄ…cych w kompetencjach decydenta
rozwiązań takiej decyzji, która zadowoli
przełożonego (bariera asekuracji i ucieczki od
odpowiedzialności).
18
2013-02-27
Menadżer w obszarze napięć i
konfliktów w przedsiębiorstwie
Niepewność a decydowanie
Wyższy stopień tolerancji niepewności:
ð poszerza zakres samodzielnego decydowania,
ð uÅ‚atwia redukcjÄ™ obaw i oporów oraz
rozwijanie twórczych możliwości pracowników,
ð zwiÄ™ksza zakres i poczucie kompetencji w
organizowaniu i wykonywaniu pracy
19
2013-02-27
Niepewność a decydowanie
Niższy stopień niepewności:
ð osÅ‚abia aktywność
ð hamuje odwagÄ™ i inicjatywÄ™
ð powoduje formalizacjÄ™ metod pracy i zachowaÅ„
organizacyjnych pracowników,
ð utrudnia wprowadzanie zmian i rozbudzanie
potrzeby sukcesu
Decydowanie a ryzyko
ð Nowoczesny menedżer nie może unikać ryzyka,
wręcz przeciwnie: powinien je podejmować w
celu pomnożenia korzyści.
ð Musi jednak odchodzić od jego intuicyjnej oceny
i dokonywać jej na podstawie kwantyfikacji
prawdopodobieństwa osiągnięcia pożądanego
rezultatu oraz badania alternatywnych
scenariuszy
20
2013-02-27
Decydowanie a ryzyko
ð Menedżer powinien dziaÅ‚ać w strefie
dopuszczalnego ryzyka, znać granice hazardu
oraz antyryzyka i zdawać sobie sprawę, że
niepodejmowanie ryzyka często jest bardziej
ryzykowne niż podejmowanie, albowiem
rozwój nowoczesnego przedsiębiorstwa w
coraz większym stopniu zależy dzisiaj od
stosunku jego własnej zmienności do
zmienności otoczenia.
Przestrzeń ryzykownych zachowań
menedżera
21