Podstawy planowania
i podejmowani decyzji
 strona w którą chcesz się udać
zależy w dużym stopniu od tego,
dokąd chcesz pójść
Wykład 11 dr Danuta Rusiecka 11.12.13
Planowanie obejmuje definiowanie celów organizacji, określenie
ogólnej strategii ich osiągania oraz opracowanie hierarchii
planów służących do integracji i koordynacji działań.
Planowanie dotyczy:
- celów (co ma być zrobione)
- środków (jak ma być zrobione)
Planowanie- może być:
- sformalizowane  spisanie konkretnych celów, powiadomienie o
nich członków organizacji,
- nieformalne  rzadka werbalizacja celów organizacji, dominuje
wizja szefa, planowanie ma charakter ogólny, brak ciągłości,
Konieczność planowani wynika ze zmian występujących w
środowisku (technicznych, społecznych, politycznych,
ekonomicznych i prawnych)
POWODY PLANOWANIA
Wytyczenia
Ograniczania
kierunków
wpływów zmian
działań
Menedżerowie
planują w celu:
Minimalizowania Wyznaczania
marnotrawstwa standardów
ułatwiających
kontrolę
" znajomość planów  sprzyja współdziałaniu i pracy
zespołowej, redukuje niepewność, zmusza do
opracowania reakcji na zmiany
" brak planów  jednostki pracują wbrew innym,
uniemożliwiając organizacji skuteczne osiąganie
celów,
" bez planowania nie może być skutecznej kontroli.
ARGUMENTY PRZECIW PLANOWANIU
SFORMALIZOWANEMU :
1) planowanie może prowadzić do usztywnienia organizacji 
zwłaszcza przy założeniu niezmienności otoczenia,
2) nie da się opracować planu w dynamicznym środowisku 
konieczność radzenia sobie z chaosem wymaga elastyczności
i unikania krępowania sformalizowanymi planami,
3) sformalizowane plany nie mogą zastąpić intuicji
i pomysłowości,
4) planowanie powoduje skupianie uwagi kierownictwa w dniu
dzisiejszym (okazje) a nie na przetrwaniu w przyszłości,
5) sformalizowane planowanie utwierdza sukces prowadząc
w konsekwencji do upadku (dzięki planom - złudne poczucie
bezpieczeństwa budząc większe zaufanie niż na to zasługują).
PLANOWANIE A ZWI
KSZANIE
EFEKTYWNOŚĆ ORGANIZACJI
1) planowanie sformalizowane zwiększa zyski, zwrot
z kapitału i inne skutki finansowe,
2) do wysokiej efektywności przyczynia się bardziej
jakość procesu planowania niż ich zakres
3) wina za brak wyższej efektywności leży zazwyczaj
po stronie otoczenia (np. przepisów państwowych-
bo mniej możliwości wyboru)
TYPY PLANÓW
Charakter planu Ramy czasowe Szczegółowość Częstotliwość
wykorzystywania
Plany Długookresowe Kierunkowe Jednorazowe
strategiczne
Plany taktyczne Krótkookresowe Szczegółowe Trwale
obowiązujące
Charakter Ramy czasowe Szczegółowość Częstotliwość
planu wykorzystywania
PLANOWANIE
Plany Długookresowe Kierunkowe Jednorazowe
STRATEGICZNE
strategiczne
A TAKTYCZNE
Plany Krótkookresowe Szczegółowe Trwale
taktyczne obowiązujące
Plany strategiczne
- odnoszą się do całej organizacji
- ustalają nadrzędne cele
- określają jej pozycję w stosunku do środowiska
- służą do budowy planów taktycznych na niższych szczeblach
- dotyczą dłuższych okresów (5 i więcej lat)
- w mniejszym stopniu zajmują się szczegółami
- formułują cele
Plany taktyczne (operacyjne)
- określają szczegóły nadrzędnych zamierzeń
- dotyczą krótszych okresów
- zakładają istnienie celów  opisują sposób osiągnięcia tych
zamierzeń
Charakter Ramy czasowe Szczegółowość Częstotliwość
RAMY CZASOWE
planu wykorzystywania
PLANÓW Plany Długookresowe Kierunkowe Jednorazowe
strategiczne
Plany krótkookresowe  obowiązują
Plany Krótkookresowe Szczegółowe Trwale
taktyczne obowiązujące
mniej niż 1 rok
Plany długookresowe - wykraczają
poza 1 rok
O wielkości ram czasowych decyduje stopień zmienności z jaką
organizacja ma do czynienia i horyzont czasowy zobowiązań na
przyszłość
" plany powinny sięgać tak daleko jak zaciągane w danym momencie
zobowiązania (na okresy dłuższe i krótsze są niesprawne)
" im większa niepewność tym krótszy okres planowania
" ściśle zdefiniowane i wytyczone kierunki prac w warunkach częstych
i ważnych zmian technicznych, społecznych, ekonomicznych i prawnych
nie sprzyjają efektywności organizacji
" plany krótkookresowe zapewniają większą elastyczność działania
Charakter Ramy czasowe Szczegółowość Częstotliwość
planu wykorzystywania
PLANY SZCZEGÓA
OWE
Plany Długookresowe Kierunkowe Jednorazowe
A PLANY KIERUNKOWE
strategiczne
Plany Krótkookresowe Szczegółowe Trwale
Plany szczegółowe: taktyczne obowiązujące
- mają wyraz
nie określone cele
- brak wieloznaczności  większa jasność
- nie pozostawiają miejsca na błędną interpretację
Wady planów szczegółowych:
-do ich opracowania potrzeba jasności i przewidywalności
- nie nadają się w warunkach niepewności i konieczności
zachowania elastyczności
Plany kierunkowe :
- elastyczne
- zawierają ogólne wytyczne - nie narzucają konkretnych celów
- zapewniają skupienie uwagi na istotnych zagadnieniach
Charakter Ramy czasowe Szczegółowość Częstotliwość
planu wykorzystywania
PLANY JEDNORAZOWE
Plany Długookresowe Kierunkowe Jednorazowe
strategiczne
A TRWALE
Plany Krótkookresowe Szczegółowe Trwale
taktyczne obowiązujące
OBOWI
ZUJ
CE
Plan jednorazowy :
- służy do zaspokojenia potrzeb wynikających ze
szczególnej/wyjątkowej sytuacji
Plany trwale obowiązujące :
- stosowane są w sposób ciągły
- wskazują jak wykonywać wielokrotnie powtarzane
czynności w organizacji
Podejmowanie decyzji
- proces wyboru jednej w wielu alternatyw
- wybór jednej z wielu możliwości
- to dokonywanie świadomego, nielosowego wyboru
z minimum dwóch wariantów, mające na celu redukcję
i zmianę stanu niepożądanego w ramach przedmiotu
wyboru.
Podejmowanie decyzji jako proces, a nie tylko akt wyboru !!!
IDEA RACJONALNOŚCI DECYZJI
Wytyczne racjonalnego myślenia można ująć w trzy wytyczne
działania:
1. Cel jest ideą naczelną, która kierunkuje i organizuje nasze
działanie. Cel nadaje naszemu działaniu cechy
inteligencji, a nasze działanie jest oceniane przez pryzmat
zrealizowania lub niezrealizowania postawionego celu
2. Cechą dobrej organizacji jest zgodność wewnętrzna oraz
stan równowagi miedzy organizacją a otoczeniem
3. Każdy decydent powinien dążyć do zachowania
racjonalności metodologicznej, czyli działać zgodnie ze
znanymi procedurami i sztuką podejmowania decyzji
TYPY DECYZJI
" Kategoria decyzji zaprogramowanych
Decyzje mająca dość kompletną strukturę lub powtarzająca się
z pewną częstotliwością (albo i jedno, i drugie)
" Trudne decyzje
Decyzje niezaprogramowane, decyzje strategiczne, dylematy
decyzyjne
" Decyzje podejmowane w trudnych warunkach
Decyzje podejmowane w warunkach konfliktu, decyzje
podejmowane w warunkach kryzysu
WARUNKI PODEJMOWANIA DECYZJI
Osoba podejmująca decyzję
działa w warunkach
pewności ryzyka niepewności
Poziom niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia błędnych decyzji
niskie
średnie wysokie
y
ródło: R.W.Griffin, Podsatwy zarządzania organizacjami. Warszawa: PWN , s.284
PODEJMOWANIE DECYZJI w warunkach pewności
stan w którym podejmujący decyzję wie, z rozsądnym
stopniem pewności, jakie są możliwości i jakie warunki
towarzyszą każdej z nich
" decydent w pełni obiektywny i logiczny
" starannie zdefiniowany problem
" konkretny cel
" wybór możliwości maksymalizującej osiągnięcie celu
PODEJMOWANIE DECYZJI w warunkach ryzyka
sytuacja w której dostępność poszczególnych możliwości i
związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są
znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem
Ryzyko  prawdopodobieństwo osiągnięcia wyniku jako
skutku danej decyzji
PODEJMOWANIE DECYZJI w warunkach niepewności
sytuacja w której podejmujący nie zna: wszystkich
możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani
ich możliwych konsekwencji
Niepewność  warunki, w których kierownicy nie znają w
pełni problemu i nie potrafią określić prawdopodobieństwa
możliwych wyników
Ustalenie kryteriów Przypisanie wag
decyzyjnych do kryterium
Rozpoznanie
problemu
Opracowanie
możliwych rozwiązań
Podejmowanie
Ocena skuteczności
decyzji 
decyzji
8 kroków
Analiza możliwych
rozwiązań
Wdrożenie
rozwiązania
Wybór rozwiązania
Rozpoznanie
problemu
Podejmowanie
decyzji 
8 kroków
Kupuję
1. ROZPOZNANIE PROBLEMU
samochód
- jako rozbieżność między istniejącym a pożądanym stanem spraw
- subiektywność rozpoznania
- porównanie stanu obecnego ze standardem np. wyniki w
przeszłości, ustalone wcześniej cele, efekty osiągane przez inne
jednostki
Aby lepiej poznać problem decyzyjny, należy przeprowadzić
jego analizę, która powinna określić:
- zasięg czasowy problemu  bliska czy daleka przyszłość,
- związki przyczynowo-skutkowe z innymi dziedzinami,
- częstotliwość  jednorazowy czy powtarzalny,
- rodzaj informacji potrzebnych do jego rozwiązania.
Ustalenie kryteriów
decyzyjnych
Rozpoznanie
problemu
Podejmowanie
decyzji 
8 kroków
2. KRYTERIA DECYZJI
- co ma znaczenie przy rozwiązywanie problemu
- są odzwierciedleniem tego, co osoba podejmująca
decyzję uznaje za istotne
- każdy decydent ma swoje kryteria, którymi się
kieruje
- ważne jest i to co zostaje wskazane jak i to co nie
zostało wymienione ( kryterium pominięte jest
traktowane jako nie mające istotnego znaczenia)
2. KRYTERIA DECYZJI
" Trafność - wybór wariantu najlepiej rozwiązującego
problem decyzyjny
" Ekonomiczność - wybór wariantu najbardziej
wydajnego lub najbardziej oszczędnego
" A
atwość realizacji - czyli dostosowanie do warunków
realizacji
" Legalność - czyli zgodność wybranego wariantu z
obowiązującymi przepisami
" Ograniczone ryzyko - czyli eliminacja rozwiązań
niepewnych
" Szybkość - wybór rozwiązania, które może być w
niedługim czasie realizowane
Ustalenie kryteriów Przypisanie wag
decyzyjnych do kryterium
Rozpoznanie
problemu
Podejmowanie
decyzji 
8 kroków
3. PRZYPISYWANIE WAG DO KRYTERIÓW
Poszczególne kryteria nie są jednakowo ważne  trzeba
przypisać im wagi do pozycji wymienionych w kroku 2
wg osobistych preferencji ( najważniejsze kryterium  waga 10,
najmniej ważne 1)
Kryterium WAGA
CENA 10
BEZPIECZEC
STWO 9
TRWAA
OŚĆ 5
& & & & & & & & & & & & & ..
Ustalenie kryteriów Przypisanie wag
decyzyjnych do kryterium
Rozpoznanie
problemu
Opracowanie
możliwych rozwiązań
Podejmowanie
decyzji 
8 kroków
4. OPRACOWANIE MOŻLIWYCH ROZWI
ŻAC

Sporządzenie wykazu możliwości, które mogą być
wykorzystane do rozwiązania problemu  bez prób
oceny- jedynie zestawienie np. lista potencjalnych marek
samochodów
Np.. Opel Astra, Ford Focus, Volvo V40 itp.
Ustalenie kryteriów Przypisanie wag
decyzyjnych do kryterium
Rozpoznanie
problemu
Opracowanie
możliwych rozwiązań
Podejmowanie
decyzji 
8 kroków
Analiza możliwych
rozwiązań
5. MOŻLIWE ROZWI
ZANIA
Przypisanie ocen także do każdej opracowanej możliwości
(najważniejsze kryterium  ocena od 10 do 1 (najmniej ważne)
Silne i słabe strony każdej możliwości stają się oczywiste przy
porównaniu z kryteriami i wagami ustalonymi w krokach 2 i 3
Mnożymy ocenę każdej możliwości przez wagę kryteriów,
a następnie sumujemy iloczyny dla każdej pozycji
Cena bezpieczeństwo trwałość suma
Opel astra 2 x 10 1x9 2x 5 39
Ford Focus 3x 10 2x9 1x 5 35
Volvo v40 1x 10 3x9 3x 5 53
Ustalenie kryteriów Przypisanie wag
decyzyjnych do kryterium
Rozpoznanie
problemu
Opracowanie
możliwych rozwiązań
Podejmowanie
decyzji 
8 kroków
Analiza możliwych
rozwiązań
Wybór rozwiązania
6. WYBÓR NAJLEPSZEGO ROZWI
ZANIA
Dokonywana jest ocena każdego wariantu z punktu widzenia
wcześniej przyjętych kryteriów oraz wybór wariantu
spełniającego w największym stopniu przyjęte kryteria.
Przed przystąpieniem do wyboru dokonujemy opisu każdego
z nich poprzez:
" Sporządzenie listy wad i zalet każdego rozwiązania
" Rozważanie ewentualnych konsekwencji każdego z
możliwych wariantów rozwiązania
" Ocenę każdego z rozważanych wariantów z punktu
widzenia przyjętej listy kryteriów
" Ocenę podejmowanego ryzyka w stosunku do
spodziewanych korzyści
6. WYBÓR NAJLEPSZEGO ROZWI
ZANIA
Kluczowa czynność wyboru najlepszej spośród
wymienionych i ocenionych możliwości
Wybieramy możliwość, która uzyskała najwięcej punktów
Cena bezpieczeństwo trwałość suma
Opel astra 2 x 10 1x9 2x 5 39
Ford Focus 3x 10 2x9 1x 5 35
Volvo v40 1x 10 3x9 3x 5
53
Ustalenie kryteriów Przypisanie wag
decyzyjnych do kryterium
Rozpoznanie
problemu
Opracowanie
możliwych rozwiązań
Podejmowanie
decyzji 
8 kroków
Analiza możliwych
rozwiązań
Wdrożenie
rozwiązania
Wybór rozwiązania
7. WDROŻENIE NAJLEPSZEGO ROZWI
ZANIA
Przekształcenie decyzji w działanie
Obejmuje przekazanie decyzji tym, których dotyczy,
doprowadzenie do zaangażowania w nią (grupy, komitety)
Ludzie uczestniczący w wykonaniu działania są bardziej
zainteresowani jej wynikiem jeśli sami uczestniczą
w procesie podejmowania działalności
Ustalenie kryteriów Przypisanie wag
decyzyjnych do kryterium
Rozpoznanie
problemu
Opracowanie
możliwych rozwiązań
Podejmowanie
Ocena skuteczności
decyzji 
decyzji
8 kroków
Analiza możliwych
rozwiązań
Wdrożenie
rozwiązania
Wybór rozwiązania
8. OCENA SKUTECZNOŚCI WDROŻENIE
NAJLEPSZEGO ROZWI
ZANIA
Przekształcenie decyzji w działanie
Sprawdzenie czy możliwość wybrania na etapie 6 i wdrożenia
na etapie 7 doprowadziły do pożądanego wyniku- kontrola)
GRUPOWE I ZESPOA
OWE
PODEJMOWANIE DECYZJI
Kierownicy poświęcają ponad 40% czasu na udział w
komitetach, zespołach zadaniowych, panelach
przeglądowych , grupach roboczych itp.
GRUPOM MOŻNA POWIERZYĆ WYKONANIE
KAZDEGO Z 8 KROKÓW W PROCESIE
PODEJMOWANIA DECYZJI !!!
ZALETY I WADY GRUPOWEGO
PODEJMOWANIA DECYZJI
Zalety Wady
1. Dostępnych jest więcej 1. Proces trwa dłużej, a więc
informacji i wiedzy jest kosztowniejszy
2. Prawdopodobny jest wyższy 2. Mogą pojawić się decyzje
stopień akceptacji ostatecznie kompromisowe, wynikające z
przyjętej decyzji niezdecydowania
3. Może powstać więcej 3. Grupa może zostać
wariantów zdominowana przez jedną os.
4. Może dojść do poprawy w 4.Może pojawić się myślenie
komunikowaniu się grupowe
5. Na ogół pojawiają się lepsze
decyzje
METODY PODEJMOWANIA DECYZJI GRUPOWYCH
Głosowanie:
" większością zwykłą (wniosek zostaje przegłosowany, gdy liczba
głosów za wnioskiem przekracza liczbę głosów przeciw
wnioskowi. Głosy wstrzymujące się nie mają znaczenia)
" Bezwzględną (Wniosek zostaje przegłosowany przy głosowaniu
większością bezwzględną, gdy za wnioskiem głosuje ponad 50%
głosujących, czyli gdy liczba głosów za wnioskiem przekracza
łączną liczbę przeciw wnioskowi. Głosy wstrzymujące się są
liczone jako głosy przeciw.)
" Kwalifikowaną (Większość kwalifikowana jest to taka
większość, przy której jest określone, jaki co najmniej procent
głosów powinien zostać oddany za wnioskiem, aby wniosek
przeszedł np. 2/3 głosów. W głosowaniu większością
kwalifikowaną głosy wstrzymujące się są w istocie głosami
przeciw wnioskowi.)
Dziękuję za uwagę !!