Agenda
MARKETING
1. Marketing strategiczny  wprowadzenie i typologia
a. Rodzaje decyzji marketingowych
b. Definicja strategii marketingowej
c. Jak powstaje strategia marketingowa?
STRATEGICZNY
d. Rodzaje strategii marketingowych
2. Strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa (jednostki strategiczne)
a. Analiza strategiczna
b. Misja i domena przedsiębiorstwa
c. Cele przedsiębiorstwa
d. Strategiczne jednostki biznesu
e. Strategiczna luka planistyczna
f. Strategie zakresowe
g. Metoda portfelowa
h. Strategie alokacyjne
3. Strategie marketingowe dla produktu
a. Czynniki determinujące strategie marketingu dla produktu
b. Algorytm kształtowania strategii marketingu dla produktu
c. Strategie intensyfikowania popytu pierwotnego
d. Strategie intensyfikowania popytu selektywnego
e. Strategie kierunkowych działań konkurencyjnych
f. Strategie w ró\
nych fazach cyklu \
ycia produktu
g. Strategie obsługi rynku docelowego
Poziomy decyzji marketingowych w
przedsiębiorstwie
1. Marketing
decyzje tworzące strategie marketingowe dla
przedsiębiorstwa
strategiczny 
decyzje tworzące strategie marketingowe dla
wprowadzenie i
rynku produktowego
typologia
decyzje instrumentalne
Przedmiot
zainteresowania
decyzje taktyczno-wykonawcze
1
Powiązanie decyzji marketingowych z
Definicja strategii marketingowej
procedurami analityczno-decyzyjnymi
Rodzaj decyzji Nazwa procedury Planistyczny efekt
marketingowej analityczno-decyzyjnej
Strategia marketingowa
Tworzące decyzje Strategiczne planowanie Strategie marketingowe
marketingowe dla rynkowe całej firmy
firmy
Tworzące strategie Strategie (plany)
to koncepcje (pomysły) i metody
marketingowe dla marketingowe dla ka\
dego
wykorzystania zasobów i mo\
liwości
rynku rynku produktowego
produktowego Zarządzanie
rynkowych do realizacji długo- i
marketingowe
Instrumentalne Programy marketingowe
średniookresowych celów
Taktyczno- Projekty, schematy, marketingowych
wykonawcze instrukcje działania
Strategie marketingowe dla
przedsiębiorstwa
Strategia marketingowa  jak powstaje?
Strategie rozwojowe Strategie konsolidacyjne
Warianty rozwoju intensywnego " śniwa
" penetracja rynku " Redukcja segmentów rynku
" rozwój segmentów rynku " Oczyszczanie asortymentu
Formalny proces " rozwój produktu
Strategie
- zamierzone działania Warianty rozwoju integratywnego " Dezintegracja
" integracja pionowa postępująca
zakresowe
" integracja pionowa wsteczna
Strategia
" integracja pozioma
marketingowa
Nieformalny proces Dywersyfikacja " Deinwestowanie
" dywersyfikacja geograficzna
- samorzutne (emergentne)
" dywersyfikacja koncentryczna
działania
" dywersyfikacja horyzontalna
" dywersyfikacja lateralna
" Szybki rozwój
Strategie
" Rozwój
" Selektywny rozwój
alokacyjne
" Obrona pozycji rynkowej
" Restrukturalizacja
" Stopniowe wycofywanie się z rynku
" Wycofanie się z rynku
2
Strategie marketingowe dla produktu
Strategie Pozyskiwanie nowych nabywców Zwiększanie poziomu zakupów
intensyfikowania popytu " zwiększanie chęci do zakupu " zwiększanie przeciętnego zu\
ycia produktu
pierwotnego " zwiększanie zdolności do zakupu " zwiększanie liczby okazji korzystania z produktu
2. Strategie
" rozszerzanie zakresu geograficznego " zwiększanie wartości (i ceny) produktu
" zachęcanie do szybszej wymiany produktów
Strategie " Strategia lidera kosztowego
intensyfikowania popytu marketingowe dla
" Strategia ró\
nicowania oferty
selektywnego
strategie kierunkowych Strategie ofensywne Strategie defensywne Strategie neutralne
działań konkurencyjnych " strategia frontalnego ataku " strategia obrony pozycyjnej " strategia koncentracji
przedsiębiorstwa
" strategia ataku ze skrzydła " strategia blokowania " strategia naśladowania lidera
" strategia ataku okrę\
nego konkurentów rynkowego
" strategia ataku wymijającego " strategia manifestowania silnego
" strategia walki partyzanckiej odwetu
" strategia przeskakiwania
konkurentów
" strategia defensywny ruchomej
" strategia odwrotu
Strategie w ró\
nych " Strategie w fazie wprowadzania produktu na rynek
fazach cyklu \
ycia " Strategie w fazie rozwoju
produktu " Strategie w fazie dojrzałości
" Strategie w fazie schyłkowej
Strategie obsługi rynku " marketing skoncentrowany
docelowego " marketing selektywny
" marketing pełnozakresowy
Strategiczny plan marketingowy
Analiza
strategiczna
Misja i domena przedsiębiorstwa
firmy
2.1. Analiza strategiczna
Cele
Strategiczna
przedsiębiorstwa
luka
firmy
planistyczna
Strategiczne
jednostki
Strategie
biznesu
zakresowe
Strategie
alokacyjne
Metoda
portfelowa
3
Strategiczna diagnoza otoczenia Strategiczna diagnoza organizacji
Analiza makrootoczenia firmy Kluczowe zasoby i umiejętności
Analiza mikrootoczenia firmy A
ańcuch wartości
Model Portera
Analiza mocnych i słabych stron
Analiza grup strategicznych
Informacje
są zbierane
Analiza szans i zagro\
eń
poziomie
rynków
Misja przedsiębiorstwa
Misja  jest precyzyjnym wyra\
aniem- w
2.2. Określenie misji
języku zrozumiałym dla pracowników i
otoczenia przedsiębiorstwa 
firmy i jej domeny
dalekosię\
nych zamierzeń i aspiracji
przedsiębiorstwa
4
Misja przedsiębiorstwa  warunki Misja przedsiębiorstwa  determinanty
Warunki jakie musi spełnić dobrze sformułowana misja:
Determinanty misji:
ukierunkowana na przyszłość (wyznaczać kierunek
działania firmy)
Historia przedsiębiorstwa
oparta na ograniczonej liczbie celów
Bie\
ące preferencje właścicieli i zarządu
motywująca pracowników do działania
Otoczenie rynkowe
oparta na wizji (wyra\
a marzenia i wyzwania)
uwzględnić najwa\
niejsze zasady, którymi
Zasoby i wyró\
niające umiejętności
przedsiębiorstwo chce się kierować
(kompetencje)
wiarygodna dla pracowników i innych podmiotów
Domena działania firmy Domena działania firmy
Domenę działania przedsiębiorstwa mo\
na
zdefiniować na podstawie trzech
wymiarów:
Potrzeb nabywców (funkcji, produktów)
Grup nabywców
Alternatywnych technologii
Uzupełniające wymiary
-Rynki geograficzny
-Integracja pionowa
5
Potrzeby nabywców (funkcje) Grupy nabywców
Co się zaspakaja? Czyje potrzeby są zaspokajane?
Jest to potrzeba, która ma być zaspokojona lub Jest to podział klientów na ró\
niące się grupy.
rozwiązanie zapewniane przez dany produkt Na rynku konsumpcyjnym najczęściej ten
lub usługę. Potrzeby (funkcje) nale\
y podział bazuje na kryteriach: demograficznych,
koncepcyjnie oddzielić od sposobu ich realizacji geograficznych, psychograficznych i
(technologii) oraz atrybutów i korzyści jakie behawioralnych. Natomiast na rynku
uzyskują klienci inwestycyjno-zaopatrzeniowym na kryteriach:
bran\
owych i wielkości podmiotów
Alternatywne technologie Rynki geograficzne
Jak zaspakaja się potrzeby nabywców? Jakie rynki geograficzne firma będzie
obsługiwała?
Są to alternatywne sposoby realizacji danej
funkcji (potrzeby) z punktu widzenia nabywcy
Przedsiębiorstwo mo\
e działać na rynku
lokalnym, krajowym, krajów Unii Europejskiej,
europejskim, światowym
6
Integracja pionowa
Jaki będzie zakres integracji pionowej w
systemie rynkowym?
2.3. Wyznaczenie celów
Przedsiębiorstwo mo\
e się koncentrować na
produkcji swoich produktów (świadczeniu
strategicznych
usług), ale te\
przejąć produkcję potrzebnych
materiałów i komponentów, produkcję wy\
ej
przedsiębiorstwa
przetworzonych produktów oraz dystrybucję
swoich produktów finalnych nabywców
Cele przedsiębiorstwa - rodzaje Cele przedsiębiorstwa - warunki
Zgodność
Cele strategiczne muszą być zgodne z misją i domeną firmy
Finanse Marketing Wieloaspektowość
Kierownictwo powinno definiować cele w czterech podstawowych obszarach:
Wartość firmy Przychody ze sprzeda\
y
finanse, marketing, personel i rozwój
Cena rynkowa firmy do wartości Udział w rynku
Realistyczność
księgowej
Cele powinny wynikać z analizy mo\
liwości i przewagi konkurencyjnej firmy
Zadowolenie nabywców
(analizy SWOT), a nie z pobo\
nych \
yczeń
ROE  rentowność na kapitale
Lojalność nabywców
Jasność i konkretność
ROS  rentowność na sprzeda\
y
Wizerunek firmy
Precyzyjna definicja celu (jeśli wzrost udziału w rynku, to w jakim rynku)
ROA  rentowność na aktywach
Wartość \
yciowa klientów
Mierzalność
Zachowanie kontroli firmy
Cele muszą być wyra\
ane w precyzyjnych wartościach ilościowych i w
określonym horyzoncie czasowym
Pracownicy Rozwój Zwiększenie przychodów ze sprzeda\
y o 25% w ciągu 3 lat
Hierarchiczność
Zadowolenie pracowników Udział wydatków B+R w przychodach
Od najbardziej istotnego do najmniej istotnego
ze sprzeda\
y
Fluktuacja pracowników
Spójność
Udział nowych produktów w
Produktywność pracowników
Cele muszą być wewnętrznie spójne i uwzględniać zale\
ności ekonomiczne
przychodach ze sprzeda\
y
Takie cele jak, nie są mo\
liwe do realizacji
Maksymalizować sprzeda\
jaki i zysk
Wysoka mar\
a zysk i wysoki udział w rynku
Głęboka penetracja istniejących rynków i rozwijanie nowych rynków
7
Jednostka strategiczna biznesu
Cechy JSB
2.4. Zidentyfikowanie
Wyró\
nia się od pozostałych sfer działalności
przedsiębiorstwa, ze względu na:
strategicznych jednostek Potrzeby nabywców (funkcje, produkt)
Grup nabywców
Technologie
biznesu
Rynki geograficzne
Pozycję w systemie rynkowym (stopień integracji
poziomej)
Ma swoich specyficznych konkurentów
Ma oddzielne kierownictwo odpowiedzialne za
wyniki rynkowe i finansowe
Ma odrębną strukturę organizacyjną
Strategiczna luka planistyczna - 1
Strategiczna luka planistyczna
Jest to związane z porównaniem podstawowego
celu przedsiębiorstwa z prognozą całkowitej
2.5. Określenie
wielkości sprzeda\
y i/lub rentowności.
strategicznej luki
Jeśli wystąpi negatywna (ujemna) rozbie\
ność
planistycznej
pomiędzy podstawowym celem a prognozą, to
wówczas kierownictwo firmy powinno
przedsięwziąć określone działania mające za
zadanie wypełnić tę lukę.
8
Strategiczna luka planistyczna - 2 Strategiczna luka planistyczna - 3
Rentowność
Sprzeda\

Po\
ądana sprzeda\

Po\
ądana rentowność
Strategie
Strategie
rozwojowe
konsolidacyjne
Prognozowana sprzeda\

Prognozowana rentowność
Czas/ lata
Czas/ lata
Strategie rozwojowe
Warianty rozwoju intensywnego
Strategie rozwojowe
związane są z realizacją celów penetracja rynku
2.6. Zdefiniowanie
sprzeda\
owych (dotyczących rozwój segmentów rynku
zwiększania przychodów ze
rozwój produktu
strategii zakresowych sprzeda\
y w firmie) poprzez
Warianty rozwoju
poszukiwanie mo\
liwości integratywnego
zwiększania sprzeda\
y na
integracja pionowa postępująca
dotychczasowych rynkach i
integracja pionowa wsteczna
poprzez wejście na nowe
integracja pozioma
rynki (sfery działania).
Dywersyfikacja
dywersyfikacja geograficzna
dywersyfikacja koncentryczna
dywersyfikacja horyzontalna
dywersyfikacja lateralna
9
Strategie rozwojowe  rozwój Strategie rozwojowe  rozwój
intensywny integratywny
Wariant rozwoju intensywnego grupuje Wariant integratywnego rozwoju - dotyczy
strategie polegające na zwiększeniu mo\
liwości zwiększania przychodu firmy poprzez
przychodowości ze sprzeda\
y bez wprowadzania dodanie nowych działań gospodarczych do
zupełnie nowych produktów i uruchamiania dotychczasowego zakresu aktywności
nowych rynków geograficznych. przedsiębiorstwa.
penetracja rynku: polega na poszukiwaniu mo\
liwości integracja pionowa postępująca: występuje wówczas,
zwiększenia sprzeda\
y dotychczasowych produktów na gdy np. przedsiębiorstwo dotąd jedynie wytwórcze
tych samych segmentach rynku co dotąd, poprzez podejmuje działalność handlową lub usługową
agresywną działalność marketingową (dystrybucja,
integracja pionowa wsteczna: występuje wtedy, gdy np.
promocja, cena)
firma dotychczas dostarczająca wyrobów finalnych
rozwój segmentów rynku: polega na wprowadzaniu uruchamia produkcję i sprzeda\
komponentów wyrobów
dotychczas wytwarzanych produktów na nowe segmenty gotowych
rynku
integracja pozioma: polega na kooperacyjnym
rozwój produktów: dotyczy sytuacji, gdy SJB wprowadza współdziałaniu przedsiębiorstwa z innymi firmami,
nowe (udoskonalone) wersje produktów w dotychczas funkcjonującymi na tym samym szczeblu kanału
obsługiwane segmenty rynku dystrybucji
Strategie konsolidacyjne
Strategie rozwojowe - dywersyfikacja
Dywersyfikacja - polega ona szukaniu szans rozwoju firmy poza
Strategie
śniwa
dotychczasowym zakresem działania w wymiarze produktowym i
konsolidacyjne polegają
geograficznym. Redukcja segmentów
na realizacji celów
dywersyfikacja geograficzna: polega na wejściu na nowe rynki
rynku
geograficzne (w układzie rynków krajowych) z dotychczas związanych z poprawą
oferowanymi produktami (usługami)
Oczyszczanie asortymentu
rentowności w działalności
dywersyfikacja koncentryczna: mo\
liwa jest wówczas, gdy firma
firmy poprzez
Dezintegracja
podejmuje wytwarzanie zupełnie nowych produktów, które jednak\
e
mają techniczne i technologiczne związki z dotychczasową restrukturalizację
działalnością, dzięki czemu mogą wystąpić efekty synergiczne w Deinwestowanie
marketingową (dotycząca
produkcji, ale nowe produkty są adresowane do nowych grup finalnych
w du\
ej mierze
nabywców (synergia techniczna)
ograniczenia wydatków
dywersyfikacja horyzontalna: polega na wprowadzeniu nowych
produktów, nie mających związków z dotychczas wytwarzanym
marketingowych i
asortymentem, ale adresowanym do dotąd obsługiwanych grup
ograniczenia zakresu
nabywców (synergia marketingowa)
działania w wymiarze
dywersyfikacja lateralna (konglomeratowa): związana jest z
wprowadzeniem nowego produktu(-ów) nie związanego z
produktowych i
dotychczasowym asortymentem rynkowym oraz dotychczasowymi
geograficznym).
grupami nabywców (zwykle brak jakiejkolwiek synergii)
10
Strategie konsolidacyjne - rodzaje
Strategia "\
niw" - jest przeciwieństwem do strategii penetracji rynku. Wówczas
firma na danym rynku produktowo-geograficznym dą\
y do utrzymania
dotychczasowego poziomu sprzeda\
y danego produktów jak najdłu\
ej, przy redukcji
2.7. Przeprowadzenie
nakładów (przede wszystkim marketingowych) kierowanych do tego rynku
Strategia redukcji segmentów rynku - polega na wycofywaniu produktów z
segmentów rynku charakteryzujących się mniejszą rentownością lub przynoszących
analizy portfelowej
stratę
Strategia oczyszczania asortymentu - związane jest z redukcją pozycji
asortymentowych na danym rynku produktowo-geograficznym, które mają
najczęściej ujemną rentowność
Strategia dezintegracji - dotąd pionowo (poziomo) zintegrowane przedsiębiorstwo
(lub jednostka strategiczna) przeprowadza dezintegrację wertykalną (horyzontalną)
przez przekazanie pewnych procesów do wykonania obcym podmiotom
gospodarczym. Związane to jest z faktem, i\
pewne czynności, np. wytwarzanie
komponentów lub handel detaliczny, mogą bardziej efektywnie wykonywać
wyspecjalizowane podmioty
Strategia deinwestowania - związana jest dwojakim działaniem. Po pierwsze firma
wycofuje się z określonych rynków produktowych i geograficznych. Po drugie
przedsiębiorstwo mo\
e sprzedać część swojej działalności (np. SJB) innym
podmiotom. Ta strategia jest lustrzaną odwrotnością dywersyfikacji
Analiza portfelowa - kryteria
Procedura analizy portfelowej
Kryteria oceniające Kryteria oceniające pozycję
atrakcyjność rynku: konkurencyjną:
identyfikacja specyficznych dla danej firmy i bran\
y
całkowita wielkość popytu wielkość udziału w rynku
czynników słu\
ących do oceny atrakcyjności rynku SJB
(rynku)
reputacja i image
identyfikacja specyficznych dla danej firmy i bran\
y
roczna stopa wzrostu popytu przedsiębiorstwa
czynników słu\
ących do pozycji konkurencyjnej SJB
sezonowość popytu doświadczenie i kontakty
określenie skali: wag oraz ocen
zyskowność jednostkowa przewaga techniczno -
sprzeda\
y u\
ytkowa nad konkurencyjnymi
wyznaczenie wartości granicznej
ofertami produktowymi
intensywność rywalizacji w
wyznaczenie wag poszczególnych czynników
bran\
y stopień lojalności nabywców do
marki handlowej
zebranie informacji (głównie dane wtórne, syndykatowe) zagro\
enie wejścia nowych
podmiotów system dystrybucji
ocena poszczególnych SJB ze względu na poszczególne
siła przetargowa dostawców efektywność i skuteczność
kryteria
działań promocyjnych
siła przetargowa nabywców
kalkulacja ocen wa\
onych dla poszczególnych SJB z punktu przewaga kosztowa nad
zagro\
enie ze strony
konkurentami
widzenia atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej substytutów
dostępność do rynku
przypisanie ocenianych SJB do czterech pól macierzy
poziom wymagań
nabywców/u\
ytkowników
11
Zalety i wady analizy portfelowej
Zalety analizy portfelowej: Wady analizy portfelowej:
mo\
liwość sformułowania wagi kryteriów są ustalane w 2.8. Określenie strategii
strategii alokacyjnych sposób subiektywny
wielowymiarowa ocena w przypadku niektórych
alokacyjnych
atrakcyjności rynku i kryteriów ocena mo\
e być
pozycji konkurencyjnej przeprowadzona w tylko w
sposób subiektywny
większa uniwersalność
(jeśli chodzi o specyfikę trudności interpretacyjne w
rynków produktowych) przypadku jednostek
zlokalizowanych na granicach
poszczególnych pól macierzy
problemy ze zdefiniowaniem
rynku
nieuwzględnienie wzajemnych
relacji pomiędzy jednostkami
strategicznymi (produktami)
Strategie alokacyjne Analiza portfelowa  strategie alokacyjne
Ocena pozycji konkurencyjnej
W ramach strategii alokacyjnych nale\
y
określić:
Słaba Dobra
Alianse Szybki rozwój
udział strategicznych jednostek biznesu w
Szybki rozwój Rozwój
Rozwój Selektywny rozwój
zasobach firmy (zwłaszcza finansowych)
Wysoka
Selektywny rozwój Obrona pozycji
rynkowej
Ocena
zestaw celów realizowanych w
atrakcyjności
strategicznych jednostek biznesu, aby
rynku Optymalizacja pozycji Obrona pozycji
była mo\
liwa realizacja celów firmy jako rynkowej
Stopniowe wycofani
się z rynku Optymalizacja pozycji
całości
Niska
Wycofanie się z rynku Selektywny rozwój
Rozwój
12
Strategie alokacyjne - 1 Strategie alokacyjne - 2
Rodzaje strategii Podstawowe cele Nakłady Typowe strategie zakresowe
Rodzaje strategii Podstawowe cele Nakłady Typowe strategie zakresowe
Szybki rozwój zwiększanie udziału w zwiększanie nakłady na Dywersyfikacja Obrona pozycji zwiększanie utrzymanie nakładów Penetracja rynku
rynku (agresywne) i marketing i B+R (zarówno Rozwój intensywny rynkowej rentowności i marketing i ograniczanie śniwa
ujemna rentowności wartościowych i Rozwój integratywny utrzymanie udziału w nakładów B+R
procentowych) i ich wysoki rynku
udział procentowy w
Optymalizacja pozycji zwiększenie utrzymanie nakładów na śniwa
sprzeda\
y
rentowności i spadek marketing i B+R w układzie Redukcja segmentów rynku
Rozwój zwiększanie udziału w zwiększanie nakładów na Rozwój intensywny udziału w rynku procentowym (a nawet Oczyszczanie asortymentu
rynku i zmniejszenie marketing i B+R (zarówno Rozwój integratywny niewielkie zwiększenie), ale rynkowego
rentowności wartościowych i zmniejszenie całkowitej Dezintegracja
procentowych) wartości nakładów
Selektywny rozwój zwiększanie udziału w zwiększanie nakładów na Rozwój intensywny
Stopniowe zwiększenie ograniczenie nakładów na Redukcja segmentów rynku
rynku i utrzymanie marketing (w przypadku Rozwój integratywny
wycofywanie się z rentowności i znaczny marketing i zrezygnowanie z Oczyszczanie asortymentu
rentowności wybranych pozycji
rynku spadek udziału w rynku wydatków na B+R rynkowego
asortymentowych i
(sprzeda\
y) Dezintegracja
segmentów rynku) i B+R
Deinwestowanie
(selektywny)
Alianse wyszukanie partnera do ograniczenie nakładów na Rozwój integratywny Wycofywanie z rynku osiągnięcie nakłady na marketing i B+R Deinwestowanie
aliansu marketing i B+R poprzez (horyzontalny) planowanych wpływów minimalne, gdy nadarzy się
zwiększenie udziału w poszukanie partnera do Dywersyfikacja ze sprzeda\
y biznesu okazja nale\
y sprzedać
rynku aliansu Rozwój integratywny
Rozwój intensywny
Przykład (firma produkująca napoje
chłodzące)- strategie alokacyjne
Ocena pozycji konkurencyjnej
3. Strategie
Słaba Dobra
marketingowe dla
Selektywny rozwój
produktu
Rozwój
SJB3
Wysoka
Ocena
SJB4
atrakcyjności
rynku
SJB2
SJB1
Niska
Optymalizacja pozycji
Obrona pozycji
13
Algorytm kształtowania strategii
marketingowej dla produktu
Ustalenia ze strategii marketingowej przedsiębiorstwa (SJB)
3.1. Analiza sytuacji
rynkowej
Czynniki determinujące
Strategie marketingowe
strategię marketingową
dla produktu
dla produktu
Strategie Strategie
intensyfikowania intensyfikowania
popytu pierwotnego popytu selektywnego
Analiza sytuacji rynkowej
Strategie kierunkowych
Cele marketingowe
działań konkurencyjnych
Bud\
et marketingowy
Strategie marketingowe w ró\
nych
fazach cyklu \
ycia produktu
Strategie marketingowe obsługi
rynku docelowego
Analiza sytuacji rynkowej - elementy
Analiza sytuacji rynkowej - 1.analiza nabywców
zewnętrzna 2.analiza popytu
3.2. Cele marketingowe
3.analiza konkurencji
4.analiza systemu dystrybucji
5.analiza systemu zaopatrzenia
6.analiza makrotoczenia
Analiza sytuacji rynkowej - 1.charakterystyka dotychczasowej działalności marketingowej
wewnętrzna 2.określenie pozycji rynkowej
3.analiza sprzeda\
y firmy na danym rynku produktowym
4.analiza kosztów marketingowych
5.analiza rentowności
6.analiza efektywności działań marketingowych
7.badania zadowolenia nabywców
Analiza sytuacji rynkowej - 1.analiza SWOT
podsumowanie 2.ocena atrakcyjności segmentów rynku
3.mapa percepcji / preferencji
4.cykl \
ycia produktu
5.prognoza sprzeda\
y (wstępna)
14
Cele marketingowe  strategiczne Cele marketingowe  operacyjne (1)
wprowadzenie na rynek dwóch nowych odmian marki  X
Przychody ze sprzeda\
y
uzyskanie (lub utrzymanie) przywództwa technologicznego
Udział w rynku
zwiększenie wartości produktu dla klientów
poprawa relatywnej jakości produktu
Zadowolenie nabywców
poprawa / udoskonalenie wybranych atrybutów produktu
Lojalność nabywców
produktu formalnego (np. zmiana opakowania produktu)
produktu wzbogaconego (np. wydłu\
enie gwarancji do 4 lat)
Reputacja firmy
Wartość \
yciowa klientów
zwiększenie liczby punktów sprzeda\
y detalicznej
Dystrybucja numeryczna
Dystrybucja wa\
ona
Definiowane
Zwiększenie udziału w miejscu na półce
na poziomie
zwiększenie liczby przedstawicieli handlowych
rynku produktowego
poprawa produktywności przedstawicieli handlowych
poprawa standardów logistycznych (np. czas dostawy)
zwiększenie poziomu kontroli systemu dystrybucji
Cele marketingowe  operacyjne (2)
poprawa stopnia znajomości marki (TOM, bez wspomagania
i wspomaganiem)
3.3. Bud\
et
zmiana postawy nabywców wobec produktu (marki)
zmiana wizerunku marki (produktu)
marketingowy
zwiększenie poziom share of spending (SOS)
zwiększenie poziomu share of voice (SOV)
osiągnięcie przeciętnej ceny sprzeda\
y marki  X na
poziomie 100 zł
poprawa relatywnej ceny (poziom 110% przeciętnej ceny
rynkowej)
obni\
enie kosztów produktu
uzyskanie (lub utrzymanie) przywództwa cenowego
15
Jakie koszty tworzą bud\
et
Bud\
et marketingowy - wymiary
marketingowy?
wartościowy (ile złotych firma zamierza
wydać na działalność marketingową na
Administracyjne
danym rynku produktowym w określonym
Rozwoju nowych
czasie) Promocji
Dystrybucji
produktów
fizycznej Usług wzbogacających
procent od wartości sprzeda\
y (obrazuje
Badań produkt
marketingowych Dyskont cenowych
to stopień intensywności działań Sprzeda\
y
Mar\
pośredników
marketingowych)
handlowych
Relacje bud\
etu ze strategiami
Czynniki wpływające na wysokość bud\
etu
marketingowego dla produktu
marketingu dla produktu
mo\
liwości finansowe firmy Wysoki bud\
et: Niski bud\
et:
zakres realizowanych aktywności rozszerzanie rynku lider kosztowy
marketingowych wspólnie
ró\
nicowanie oferty strategie defensywne
cele i programy marketingowe
strategie ofensywne strategie neutralne
dotychczasowy poziom bud\
etu
faza wprowadzania i faza dojrzałości i
prognoza sprzeda\
y rozwoju schyłku
wydatki marketingowe konkurentów wchodzenie na nowe ograniczanie liczby
segmenty rynku obsługiwanych
przeciętne wydatki marketingowe w bran\
y
segmentów rynku
16
Algorytm kształtowania strategii
marketingowej dla produktu
Ustalenia ze strategii marketingowej przedsiębiorstwa (SJB)
3.4. Strategie
intensyfikowania popytu
Czynniki determinujące
Strategie marketingowe
strategię marketingową
dla produktu
dla produktu
pierwotnego
Strategie Strategie
intensyfikowania intensyfikowania
popytu pierwotnego popytu selektywnego
Analiza sytuacji rynkowej
Strategie kierunkowych
Cele marketingowe
działań konkurencyjnych
Bud\
et marketingowy
Strategie marketingowe w ró\
nych
fazach cyklu \
ycia produktu
Strategie marketingowe obsługi
rynku docelowego
Strategie intensyfikowania popytu Strategie intensyfikowania popytu
pierwotnego - 1 pierwotnego - 2
Strategie intensyfikowani
Strategie intensyfikowania popytu
popytu pierwotnego
pierwotnego
Strategie zwiększania Strategie zwiększania
liczby nabywców zu\
ycia produktu
są związane z wszelkimi działaniami
prowadzącymi do powiększania rynku, czyli
Zwiększanie przeciętnego
Zwiększanie świadomości
zu\
ycia produktu
kreowaniem popytu pierwotnego. Stosowane
są one przede wszystkim przez firmy
Zwiększanie liczby okazji
Zwiększanie dostępności
korzystania produktu
zajmujące pozycję lidera rynkowego i we
wczesnych fazach cyklu  \
ycia produktu.
Zwiększanie zdolności Zwiększenie wartości (i ceny)
do u\
ytkowania produktu
Zachęcanie do szybszej
Zmiana postrzeganych korzyści
wymiany produktu
Popularyzowanie nowych
Zwiększanie mo\
liwości zakupu
zastosowań produktu
17
Strategie pozyskiwania nowych klientów
Strategie zwiększania liczby nabywców  producent komputerów
Zwiększenie stopnia Intensyfikacja działań promocyjnych kreujących popyt pierwotnych przez
Zwiększanie Wielu potencjalnych nabywców kupiłoby produkt  gdy będą
świadomości całą bran\
ę
świadomości świadomi, \
e istnieje na rynku oraz będą prawidłowo
Organizowanie szkoleń dla osób starszych, słabiej wykształconych
rozmieć jakie korzyści mogą uzyskać poprzez zakup,
Zwiększenie stopnia Nowe kanały dystrybucji  Internet i wielkopowierzchniowe sklepy
u\
ytkowanie czy te\
konsumpcje produktu
dostępności detaliczne
Zwiększanie Produkt mo\
e być niedostępny dla wielu potencjalnych
dostępności nabywców, ze względu na niewielkie zdolności produkcyjne
Zwiększenie stopnia  Akcja komputer i Internet w ka\
dej szkole
dostawców oraz niską intensywność działań dystrybucyjnych
zdolności do Szkolenia komputerowe adresowane do bezrobotnych
i serwisowych
u\
ytkowania Wprowadzenie prostszych wersji komputera
Zwiększenie Wielu potencjalnych nabywców mo\
e nie kupować danego
Programy oparte na ikonach graficznych
zdolności do produktu ze względu na brak wiedzy (umiejętności),
Zmiana  Komputer i Internet jako tani sposób komunikacji z bliskim /
u\
ytkowania niedostatki infrastruktury (np. dostęp do elektryczności)
postrzeganych znajomymi
oraz niespełnienie wymagań formalnoprawnych
korzyści Komputer i Internet jako miejsce gdzie mo\
esz tanio, wygodnie kupić
Zmiana Kluczowe korzyści produktu mogą nie być wa\
ne
atrakcyjne produkty
postrzeganych (atrakcyjne) dla wielu potencjalnych nabywców
Komputer zastąpi telewizor i odtwarzacz
korzyści
Zwiększenie Wprowadzenie prostszych i tańszych wersji
Zwiększenie Koszt zakupu produktu mo\
e być zbyt wysoki dla wielu zdolności do zakupu Współpraca z bankami w celu wypracowania atrakcyjnej oferty
mo\
liwości potencjalnych nabywców kredytowego zakupu sprzętu komputerowego
zakupu Wspomaganie firm tworzących kawiarnie Internetowe
Komputery z firm do szkół / domów dziecka
Strategie intensyfikowania popytu
selektywnego
Strategie intensyfikowania popytu selektywnego
3.5. Strategie
Strategie intensyfikowania popytu selektywnego
związane z kreowaniem i utrzymywaniem przewagi
konkurencyjnej. W sensie najbardziej ogólnym mo\
emy
intensyfikowania popytu
wyró\
nić dwa podstawowe rodzaje wewnętrznie
zgodnych strategii, prowadzących do stworzenia i
selektywnego
utrzymania przewagi konkurencyjnej przez długi okres i
uzyskiwania lepszych wyników ekonomicznych od
konkurentów:
strategia lidera kosztowego
strategia ró\
nicowania oferty
18
Strategia ró\
nicowania oferty
Strategia lidera kosztowego
Działania marketingowe: Inne działania: Działania marketingowe: Inne działania:
szerokie zdefiniowanie rynku du\
a skala produkcji Przeprowadzenie segmentacji rynku Elastyczny system produkcji /
docelowego świadczenia usług
rozbudowa asortymentu produktów Uwa\
ny wybór najbardziej
stosowanie marketingu masowego w celu rozło\
enia kosztów stałych atrakcyjnych segmentów rynku Renomowani dostawcy
na du\
ą liczbę modeli komponentów / materiałów i usług
unikanie obsługiwania małych Dokładne rozpoznanie potrzeb
nabywców ścisła kontrola kosztów w nabywców w segmentach docelowych Relatywnie wysokie wydatki na
poszczególnych fazach działalności badania i rozwój
standaryzację oferowanych wyrobów Budowanie oferty rynkowej w oparciu
wykorzystanie krzywej o ró\
nice spełniające następujące
upraszczanie produktów
doświadczenia warunki:
ograniczenie zastawu usług
Wa\
na
dostęp do tanich z
ródeł
wzbogacających produkt
Wyró\
niająca
zaopatrzenia
intensywną sieć dystrybucyjną Korzystniejsza
limitowanie kosztów badawczo - Komunikatywna
sprawny system logistyczny
rozwojowych Bezpieczna
ograniczanie nakładów na działania
Dostępna
promocyjne i stosunkowo niskie ceny Zyskowna
wysoki stopień standaryzacji działań Dbałość o reputację firmy i wizerunek
marketingowych w układzie marek
produktowym i geograficznym
Relatywnie du\
a intensywność działań
promocyjnych
Mo\
liwość stosowania wy\
szych cen od
przeciętnych rynkowych
Strategie kierunkowych działań
konkurencyjnych (1)
Ze względu na charakter poczynań
3.6. Strategie
konkurencyjnych mo\
na wyró\
nić trzy
grupy strategii marketingowych:
kierunkowych działań
defensywne
gdy przedsiębiorstwo dą\
y do obrony swojej pozycji
konkurencyjnych
rynkowej
ofensywne
gdy firma chce zwiększyć swój udział w rynku
neutralne
gdy przedsiębiorstwo zamierza unikać konfrontacji z
liderem rynkowym i innymi firmami mającymi silną
pozycję rynkową
19
Strategie kierunkowych działań
Strategie neutralne
konkurencyjnych (2)
Strategie kierunkowych
działań konkurencyjnych strategia koncentracji
Ta strategia polega na obsługiwaniu ograniczonej liczby
Strategie Strategie Strategie
ofensywne defensywne neutralne
nabywców z danego rynku produktowego.
Charakterystycznym działaniem marketingowym dla tej
Strategia frontalnego Strategia obrony
Strategia koncentracji
ataku pozycyjnej
strategii jest marketing skoncentrowany. Segment
rynku wybrany przez specjalistę rynkowego powinien
Strategia ataku
Strategia obrony flanki Strategia naśladowania
ze skrzydła
charakteryzować się:
wystarczającym rozmiarem i siłą nabywczą, aby stać się
Strategia ataku Strategia blokowania
okrę\
nego konkurentów
zyskownym
perspektywami rozwoju
Strategia ataku Strategia manifestowania
wymijającego silnego odwetu
brakiem zainteresowania ze strony du\
ych firm
Strategia walki Strategia przeskakiwania zgodnością z zasobami i kompetencjami firmy
partyzanckiej konkurentów
łatwością obrony przed atakiem du\
ych konkurentów
Strategia defensywy
ruchomej
Strategia odwrotu
Strategie neutralne
strategia naśladowania lidera rynkowego
Klon 3.7. Strategie
taka firma naśladuje prawie wszystkie działania
marketingowego konkurenta, z wyjątkiem cen i marki
handlowej; stąd te\
klon nie tworzy niczego nowego, ale
marketingowe w ró\
nych
paso\
ytuje na inwestycjach lidera
Imitator
fazach cyklu \
ycia
wówczas firma decyduje się na kopiowanie tylko niektórych
elementów oferty rynkowej oferty lidera; to ró\
nicowanie
najczęściej dotyczy: ceny, opakowania, marki towarowej,
reklamy, itd. z wyjątkiem parametrów technicznych i
produktu
funkcjonalnych produktu
Usprawniacz
taka firma dokonuje poprawek i usprawnień w produkcie
lidera i często decyduje się na sprzedawanie tego produktu na
innych rynkach geograficznych, aby unikać bezpośredniej
konfrontacji z liderem
20
Cykl \
ycia produkt
Podstawowe decyzje - CśP
Czy będziemy pionierem
Czy naśladowcą?
Jaka strategia kierunkowych
Jaka strategia intensyfikowania
działań konkurencyjnych?
popytu selektywnego?
wprowadzenie rozwój
dojrzałość schyłek Przywództwo
Nisza
Jaka strategia
Modyfikacja rynku?
intensyfikowania
popytu Modyfikacja produktu?
pierwotnego?
Modyfikacja marketing-mix? śniwa
Wycofanie się
Szybkie wycofanie się
czas
Czy strategia penetracji rynku?
zysk
Czy strategia zbierania śmietanki rynkowej?
Strategie 1 faza CśP Pionier - Naśladowca
Promocja
Pytanie Odpowiedz
Decyzja
Czy będziemy
pionierem czy te\

Jaka jest prawdopodobna długość Długie \
ycie Naśladowca
Wysoka Niska
\
ycia kategorii produktowej?
Krótkie \
ycie Pionier
naśladowcą?
Wysoka Strategia Strategia
Jaka będzie stopień penetracji rynku? Niski Naśladowca
szybkiego powolnego
zbierania zbierania Wysoki Pionier
śmietanki śmietanki
Cena Jakie są oczekiwane koszty imitacji? Niskie Naśladowca
Wysokie Pionier
Niska Strategia Strategia
Jakie są zasoby przedsiębiorstwa? Du\
e Naśladowca
szybkiej
powolnej
penetracji Małe Pionier
Penetracji
Jakie są oczekiwane koszty zmiany Niskie Naśladowca
dostawcy na rynku?
Wysokie Pionier
Jaka strategia Jaka strategia Jak wa\
na jest wartość marki wśród Mało wa\
na Naśladowca
kryteriów wyboru produktów przez
intensyfikowania intensyfikowania Bardzo wa\
na Pionier
nabywców?
popytu popytu
pierwotnego? selektywnego? Jakie są niezbędne koszty edukacji Wysokie Naśladowca
potencjalnych nabywców?
Niskie Pionier
21
Strategia penetracji rynku Strategia zbierania śmietanki rynkowej
Niskie nakłady na promocję
Du\
y masowy rynek Niskie nakłady na promocję
(strategia powolnego
(strategia powolnej penetracji Ograniczona wielkość rynku
Nabywców charakteryzujący
zbierania śmietanki)
rynku)
Nabywców charakteryzujący
się wysoką wra\
liwością
Jeśli nabywcy charakteryzują
się niską wra\
liwością cenową
Jeśli nabywcy charakteryzują
cenową
się wysokim stopniem
się wysokim stopniem
Efekt doświadczenia  niski
świadomości produktu
Efekt doświadczenia  du\
y
świadomości produktu
spadek jednostkowych
Słaba potencjalna
spadek jednostkowych
Słaba potencjalna kosztów wraz ze wzrostem
konkurencja
kosztów wraz ze wzrostem
konkurencja skumulowanej sprzeda\
y
Wysokie nakłady na promocję
skumulowanej sprzeda\
y
Niski udział kosztów stałych w
Wysokie nakłady na promocję (strategia szybkiego zbierania
Wysoki udział kosztów stałych
cenie produktu
(strategia szybkiej penetracji śmietanki)
w cenie produktu
Stopniowe rozwijanie
rynku) Jeśli nabywcy charakteryzują
Mo\
liwy szybki rozwój zdolności produkcyjnych się niski stopniem
Jeśli nabywcy charakteryzują
świadomości produktu
zdolności produkcyjnych
się niski stopniem
Silna potencjalna konkurencja
świadomości produktu
Silna potencjalna konkurencja
Strategie 2 faza CśP Strategie 3 faza CśP
Jaka strategia Jaka strategia
intensyfikowania intensyfikowania
popytu popytu
selektywnego? Modyfikacja rynku selektywnego?
Modyfikacja
Jaka strategia Jaka strategia
produktu
kierunkowych kierunkowych
działań działań
konkurencyjnych? konkurencyjnych?
Modyfikacja
marketingu-mix
Jaka strategia Jaka strategia
intensyfikowania intensyfikowania
popytu popytu
pierwotnego? pierwotnego?
22
Strategie 4 faza CśP
3.8. Strategie obsługi
Przywództwo
rynku docelowego
Nisza
Jaka strategia
kierunkowych
śniwa
działań
konkurencyjnych?
Szybkie
wycofanie się
Marketing pełnozakresowy - 2
Marketing pełnozakresowy 1
Marketing pełnozakresowy:
opracowanie oddzielnego planu marketingowego dla ka\
dego z
decydujemy się wówczas na
wyodrębnionych segmentów
obsługę ka\
dego z występujących
na rynku segmentów silna pozycja rynkowa i finansowa przedsiębiorstwa
wysokie umiejętności marketingowe
Segment A
wysokie koszty związane z prowadzeniem takiej działalności na
Marketing-mix A
rynku
następujące koszty mogą być wy\
sze:
Marketing-mix B
modyfikacji produktu
Marketing
Segment B
produkcji
pełnozakresowy
administracyjne
magazynowania
Marketing-mix C
transportu i promocji
Segment C
23
Marketing selektywny - 2
Marketing selektywny - 1
Marketing selektywny: dokonujemy wyboru
co najmniej dwóch, ale nie wszystkich,
uwa\
ny wybór obsługiwanych segmentów
segmentów rynku mających największą
atrakcyjność. W takiej sytuacji rynku
firma wybiera takie segmenty rynku między
którymi istnieje du\
e podobieństwo
unikanie konfrontacji z firmami
Segment A
Marketing-mix A
obsługującymi cały rynek
wy\
sze koszty funkcjonowania ni\

Marketing-mix B
Marketing
Segment B
koncepcja marketingu skoncentrowanego
selektywny
wysokie umiejętności marketingowe
Segment C
Marketing skoncentrowany - 2
Marketing skoncentrowany - 1
Marketing skoncentrowany:
wybieramy wówczas do obsługi
znalezienie segmentu rynku o wysokiej
tylko jeden segment rynku, który
jest najbardziej atrakcyjny dla
opłacalności i niskim stopniu
przedsiębiorstwo na danym rynku
konkurencyjności
produktowym
Segment A
Marketing-mix A
unikanie konkurencji firm obsługujących
cały rynek
Marketing
Segment B
dysponowanie wysokimi umiejętnościami
skoncentrowany
marketingowymi
Segment C
24
To ju\
wszystko& .
Powodzenia podczas egzaminu !
25