Magdalena Janiszewska
ROZDZIAA
19
ZARZ
DZANIE KOMPETENCJAMI OSÓB DROG
DO OSI
GANIA
PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ PRZEDSI
BIORSTWA
Wprowadzenie
We współczesnej rzeczywistości gospodarczej niemożliwe staje się dla firm osiąganie
długoterminowej przewagi konkurencyjnej poprzez podejmowane inwestycje w materialne
składniki majątkowe przedsiębiorstwa. Procesy globalizacji, wymiana handlowa, międzyna-
rodowa konkurencja rynkowa, ciągłe zmiany ekonomiczne determinują konieczność zaanga-
żowania niematerialnych składników w proces osiągania konkurencyjnej wartości. W czasach
gospodarki opartej na wiedzy i rozwoju funkcjonowania organizacji uczących się podstawą
osiągania celów firmy są kompetentni i zadowoleni pracownicy. W ostatnich latach znajduje
to potwierdzenie w praktycznym zarządzaniu zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach oraz
wzrastającej roli efektywnego wykorzystania potencjału ludzkiego dla sukcesu finansowego
firmy. W dobie innowacyjnej gospodarki i nowoczesnych technologii wysoki poziom zatrud-
nionej kadry i jej umiejętności jest jednym z warunków sprostania obecnym
i przewidywanym wymaganiom rynku. Odpowiednią jakość kadry przedsiębiorstwa mogą
sobie zapewnić poprzez zdefiniowane konkretnie wymagania wobec przyszłych pracowników
dotyczące ich umiejętności, wiedzy i kwalifikacji. Po przyjęciu najlepszych kandydatów od-
działy firmy odpowiedzialne za zarządzanie zasobami ludzkimi muszą zadbać o maksymalny
rozwój kompetencji kapitału intelektualnego, a cała organizacja powinna zapewnić atrakcyjne
możliwości  pozostawania w firmie i skuteczny system motywacyjny dla swoich pracowni-
ków. Ludzie są obecnie cenniejsi niż pieniądze. Na kapitale ludzkim przedsiębiorstwa mogą
oprzeć swój sukces, stąd zrozumiałym wydaje się przyjęcie za oczywistą następującej praw-
dy:  Pracownik to kapitał. Przynajmniej tak powinny myśleć firmy (Dejnaka, 2003). Dobre-
go pracownika nie można  kupić , dlatego zasoby ludzkie wymagają odpowiedniego trakto-
wania. Punktem wyjścia do podjęcia działań budujących wartość kapitału ludzkiego w przed-
siębiorstwie są kompetencje i chęć ich rozwoju przez każdego człowieka.
Pojęcie kompetencji
Kompetencje to posiadana wiedza, rozwinięte umiejętności i uzdolnienia, styl działa-
nia, osobowość jednostki, wyznawane zasady oraz zainteresowania, inne cechy, które rozwi-
jane w procesie pracy prowadzą do generowania rezultatów zgodnych ze strategią działania
organizacji (Juchnowicz M. i inni, 2003). Posiadanie kompetencji przekłada się na wymierną
wartość pracownika dla firmy, ponieważ napędzają one do rozwoju zarówno przedsiębior-
stwa, jak i personalnego rozwoju pracowników. Kompetencje to  ustalone zbiory wiedzy
i umiejętności, typowych zachowań, standardowych procedur, sposobów rozumowania, które
można stosować bez nowego uczenia się. Kompetencje są związane z określonym zadaniem,
działalnością lub mogą obejmować zespół działalności. Nie mogą rozwijać się bez wymaga-
nych zdolności (Levy  Leboyer, 1997).
Najbardziej nowoczesne kompetencje łączy nacisk na możliwość dokonania oceny
i pomiaru tych właściwości jednostki ludzkiej (np. poprzez prowadzoną obserwację). Ocena
Magdalena Janiszewska
214
związana jest z próbą skorelowania posiadanych przez zatrudnionych kompetencji w porów-
naniu do wyników przez nich osiąganych w przedsiębiorstwie.
Dzięki kompetencjom osoby odpowiedzialne za zarządzanie zasobami ludzkimi mają
spójny obraz wartości pracy pracowników oraz mogą wykorzystywać wnioski w podejmowa-
niu inicjatyw usprawniających funkcję personalną w przedsiębiorstwie. Wnioski z badania
kompetencji mają znaczenie ze strategicznego punktu widzenia na organizację.
W praktyce można spotkać wiele podziałów kompetencji (Juchnowicz i inni, 2003).
Jednym z takich podziałów jest rozróżnienie kompetencji według ich typu1:
" Uzdolnienia, odnoszące się do potencjału zatrudnionych, ich możliwości rozwojo-
wych, wykorzystywania uzdolnień celem pozyskania i rozwoju  przyszłych kompe-
tencji;
" Umiejętności i zdolności, są niezbędne do osiągnięcia sukcesu w pracy podczas wy-
konywania konkretnych zadań, są powszechnie wykorzystywane w zarządzaniu kapi-
tałem ludzkim, wyróżnia się wśród nich:
o umiejętności kierowania personelem
o zdolności przywódcze
o zdolności umysłowe
o umiejętności techniczne
o zdolności komunikacyjne
o umiejętności interpersonalne
o zdolności organizacyjne
o zorientowanie na potrzeby klientów
o zdolności biznesowe
o stosunek do wykonywanej pracy
o umiejętność zarządzania sobą
" Wiedza, obejmuje przygotowanie do wykonywania zadań w ramach specjalizacji
czy stanowiska w organizacji, może dotyczyć faktów, wydarzeń, procedur i teorii;
" Kompetencje fizyczne, obejmujące fizyczne wymagania stanowiska pracy, jak:
o sprawność fizyczna
o zdolności psychofizyczne
o wyczulenie (wrażliwość) zmysłów
" Style, określają w jaki sposób zostaną osiągnięte cele, dzielą się na style menedżerskie
i pracownicze;
" Osobowość, obejmująca zorientowanie na efektywność i cele, współpraca, doświad-
czenie;
" Zasady i wartości, obejmują istotne dla człowieka wartości, będące motywem działa-
nia i pełnienia określonych ról społecznych, na podstawie nich człowiek dokonuje
wyborów;
" Zainteresowania, odnoszą się do preferencji dotyczących zadań i środowiska pracy,
w przypadku wykonywania pracy zgodnej z zainteresowaniami mają wysoki
wpływ na skuteczność danego pracownika.
Budowa systemu kompetencji w organizacji
Proces badania kompetencji jest procesem długotrwałym. W rzeczywistości opraco-
wanie i zdefiniowanie wszystkich kompetencji w danej organizacji może zająć kilka miesięcy
1
Przedstawiony podział jest dostosowany do potrzeb polskiego rynku. Został opracowany na podstawie koncep-
cji L.W. Sliwińskiego i J. Miles przez T. Rostkowskiego, zamieszczony jest w: The Wholisitic Competency Pro-
file: A Model, Personnel Psychology Centre Public Service Commission, czerwiec 1999.
Zarządzanie kompetencjami osób drogą do osiągania przewagi konkurencyjnej ...
215
(3  12 miesięcy). Opracowane zestawy są podstawą podejmowania decyzji dotyczących re-
krutacji, selekcji, szkoleń, możliwości rozwoju czy oceny pracy. To powoduje, że kompeten-
cje powinny być rzetelnie i jasno zidentyfikowane już na początkowym etapie poszukiwania
tych kluczowych cech u kandydatów podczas procesu rekrutacji. Zadaniem prowadzonej re-
krutacji jest zagwarantowanie odpowiedniej ilości personelu, jego jakości, w odpowiednim
miejscu i czasie z wewnątrz lub z zewnętrznego otoczenia przedsiębiorstwa celem zapobieże-
nia aktualnej lub mogącej wystąpić w przyszłości różnicy w zatrudnionej kadrze (Jamka,
2001). Potencjalni pracownicy powinni wykazywać się cechami pożądanymi przez przedsię-
biorstwo umożliwiającego osiągnięcie optymalnego stanu i struktury zatrudnienia. Podczas
formułowania zestawu kompetencji ważne jest uwzględnienie sześciu determinant, istotnych
czynników budowy systemu.
1. Określenie, w jakim stopniu kompetencje mają być wspólne dla wszystkich zatrudnio-
nych (kompetencje kluczowe, uwzględniające zrozumienie działalności firmy i wspie-
rające pracę zespołową), a w jakim inne dla każdej jednostki organizacyjnej (kompe-
tencje specjalistyczne, dotyczące bezpośrednio wykonywanej specjalistycznej pracy).
W praktyce do odpowiedniego określenia poziomu kompetencji stosuje się macierz
kompetencji2, w zakresie której występują:
" Kompetencje kluczowe, wspólne dla wszystkich pracowników, będące podstawą
do budowania kultury organizacyjnej, umożliwiające porównanie wszystkich zatrud-
nionych w firmie;
" Kompetencje specyficzne dla funkcji, np. działu sprzedaży czy finansów, umożliwia-
jące porównanie pracowników w ramach komórki organizacyjnej, kluczowe podczas
budowy ścieżek rozwoju zawodowego;
" Kompetencje specyficzne dla roli (tzw. hierarchiczne), np. rola eksperta czy lidera,
stosowane podczas porównywania pracowników znajdujących się na tym samym po-
ziomie hierarchii w przedsiębiorstwie.
2. Określenie, w jakim stopniu system kompetencji ma bazować na już  istniejących
kompetencjach w przedsiębiorstwie, a w jakim stopniu ma tworzyć nowe umiejętno-
ści, podczas określania poziomu  nowych i  już istniejących kompetencji należy
uwzględnić etap działalności firmy oraz dynamikę w otoczeniu makroekonomicznym
przedsiębiorstwa.
3. Ustalenie, jaka metoda będzie stosowana podczas poszukiwania pożądanych dla firmy
kompetencji. Pierwsze podejście, tzw.  z dołu do góry polega na analizie wszystkich
kompetencji używanych w danym przedsiębiorstwie. Kolejne podejście do problemu,
tzw.  z góry na dół polega na określeniu kompetencji, które powinni posiadać pra-
cownicy, a które wynikają z misji, wizji i długookresowej strategii przedsiębiorstwa.
4. Określenie poziomu mierzalności kompetencji. Pośród wszystkich kompetencji można
znalez
ć umiejętności łatwo i trudno identyfikowalne (mierzalne). Podczas budowy
systemu bazującego na kompetencjach należy posługiwać się kompetencjami najbar-
dziej mierzalnymi, np. umiejętności techniczne, umiejętność prowadzenia spotkań
czy komunikacji interpersonalnej. W przypadku konieczności stosowania kompetencji
trudno mierzalnych w przedsiębiorstwach należy podjąć działania zmierzające
do maksymalnego poznania takich kompetencji (np. kreowanie nowych produktów)
i maksymalnego zobiektywizowania oceny podczas porównywania pracowników.
5. Określenie czasu funkcjonowania systemu. Zdefiniowanie okresu działania systemu
wiąże się ściśle z rodzajem kompetencji, zastosowanych w systemie. Inne kompeten-
cje są istotne dla firmy w krótkim okresie czasu, inne w dłuższym, różnego rodzaju
2
Macierz kompetencji w literaturze funkcjonuje również jako narzędzie obejmujące jedynie kompetencje okre-
ślone dla roli w przedsiębiorstwie czy organizacji.
Magdalena Janiszewska
216
kompetencje są konieczne w przedsiębiorstwach bazujących na nowoczesnych tech-
nologiach i informatyzacji, inne w przedsiębiorstwach usługowych. System powinien
gwarantować aktualność umiejętności, niezbędnych do pracy.
6. Określenie rynkowej i strategicznej wartości kompetencji. Umiejętności zatrudnionych
bezpośrednio wiążą się ze stosowanym systemem wynagradzania. Połączenie pozio-
mu umiejętności pracowników ze stawką płacy powinno uwzględniać informacje po-
chodzące z rynku, aktualne trendy rynkowe oraz wewnętrzną wartość kompetencji
w danej firmie, tak by zapewnić konkurencyjność organizacji i zapobiec odejściu
wartościowych pracowników.
Opisane i opracowane kompetencje są w praktyce identyfikowane za pomocą różnych
metod. Porównywane kompetencje powinny być zmierzone za pomocą jednej metody, aby
zapobiec błędnym wnioskom z podjętego badania. Wśród technik identyfikacyjnych wyróżnia
się:
" Badanie dokumentacji przedsiębiorstwa, informacje o profilu kompetencyjnym można
znalez
ć w dokumentacji strategii i misji firmy, mierniki indywidualnych osiągnięć,
oceny realizacji założonych celów, badanie wdrożonych systemów dotyczących za-
rządzania zasobami ludzkimi, analiza struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa;
" Badanie ankietowe, specjalistycznie opracowane kwestionariusze i ankiety dostarczają
informacji o szczególnie cenionych cechach przez pracowników i kadrę kierowniczą,
pozwalają zebrać informacje od wielu pracowników w krótkim okresie czasu;
" Wywiady, w zależności od potrzeb podczas identyfikacji kompetencji można prze-
prowadzać wywiady grupowe lub indywidualne, ewentualnie można też organizować
panele eksperckie;
" Bezpośrednia obserwacja, określenie cech pracowników może się odbywać podczas
obserwacji w miejscu pracy czy samoobserwacji (prowadzenie indywidualnego dzien-
nika przez pracownika)
" Symulacje, organizowanie zadań w określonych warunkach celem zbadania kompe-
tencji w sztucznie funkcjonującej rzeczywistości, powszechną procedurą w ramach
symulacji jest stosowanie Assessment (Development) Centre.
" Test on  Line, dostarcza ogólnych informacji, pozwala wskazać kompetencje rozwi-
nięte w stopniu niskim, wysokim bądz
bardzo wysokim.
Podczas budowy systemu kompetencji jednym z najtrudniejszych zadań jest określe-
nie szczegółowości modelu. Dla jednej organizacji konkretna kompetencja będzie podstawą
do analizy, dla innej ta kompetencja może podlegać dalszej dezagregacji. Większa szczegó-
łowość modelu wymaga czasu i ogranicza kreatywne podejście do sposobów osiągania celów.
Z drugiej strony umożliwia efektywniejsze zarządzanie rezultatami pracy poprzez szczegóło-
we zdefiniowanie tych wyników.
Szczegółowość definicji kompetencji zależy od rodzaju organizacji i celu systemu
kompetencji, np. większa szczegółowość jest wymagana podczas coachingu, a mniejsza pod-
czas wartościowania pracy. Szczegółowość definicji umiejętności wiąże się z poziomami
spełnienia kompetencji. W opisie można znajdować się zdefiniowanie poziomu wkładu,
umiejętności i postawy pożądanego u osoby posiadającej daną kompetencję3. Każdy poziom
musi być dokładnie opisany, aby umożliwić podczas procesu identyfikacji właściwą ocenę
poziomu natężenia danej kompetencji.
Opisy konkretnych kompetencji wraz z określonymi poziomami ich spełnienia są pod-
stawą do budowy profili kompetencyjnych, które dzielą się na modele kompetencji pożąda-
3
Przykład modelu kompetencji i szczegółowego opisu konkretnej kompetencji można znalez
ć w komplekso-
wym modelu kompetencji kluczowych na rynku pracy opracowanego przez firmę doradczą RPIC  ViP w regio-
nie morawsko  śląskim.
Zarządzanie kompetencjami osób drogą do osiągania przewagi konkurencyjnej ...
217
nych i modele kompetencji obecnych. Profil kompetencyjny opisuje konkretnego pracownika,
jego stanowisko bądz
rolę, grupę pracowników, grupę stanowisk lub całą firmę. Poprawnie
zbudowany profil powinien zawierać:
" Listę kompetencji,
" Informacje dotyczącego wymaganego/zaobserwowanego poziomu spełnienia danych
kompetencji,
" Metody pomiaru kompetencji.
Budowa systemu kompetencji wymaga również uwzględnienia analizy istniejącej hie-
rarchii w przedsiębiorstwie, złożoności i różnorodności ról pełnionych w przedsiębiorstwach,
faz życia organizacji i różnych kompetencji pożądanych na każdym etapie rozwoju firmy oraz
kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, szczególnie wyznawanych wartości.
Ludzie  największy potencjał firmy
Rozwój potencjału ludzkiego i jego wykorzystanie były przyczyną zmiany podejścia
do planowania karier w przedsiębiorstwach. Plan sukcesji oraz rozwoju pracowników
jest jednym z najbardziej istotnych elementów zarządzania zasobami ludzkimi i systemu za-
rządzania kompetencjami w przedsiębiorstwie, obejmującego swoim zakresem zbudowanie
macierzy kompetencji (umiejętności) dla poszczególnych stanowisk, zdefiniowanie ścieżek
kariery i indywidualnych ścieżek rozwoju, określenie sposobów dla rozwoju kompetencji.
Przykładowe ścieżki rozwoju i awansowania pracowników, uwzględniające potrzeby stano-
wiska pracy oraz umiejętności i ambicje pracowników powinny wyglądać następująco:
" Liderzy, powinni się wywodzić z grupy specjalistów o ambicjach przywódczych,
np.
Specjalista =>ekspert lub specjalista => lider,
" Specjaliści i kadra menedżerska powinni się wywodzić z grupy pracowników pomoc-
niczych, np. :
o pracownik pomocniczy => samodzielny pracownik pomocniczy => specjalista
lub
o pracownik pomocniczy => samodzielny pracownik pomocniczy => rezerwa kadrowa
 kierownik.
Uzupełnieniem ścieżek rozwoju są macierze kompetencji z przedstawionymi formami
rozwoju kompetencji. Do form tych zalicza się:
" metody szkolne, czyli szkolenia prowadzone wewnątrz firmy, stosownie do jej po-
trzeb;
" metody oparte na doświadczeniu, np. udział w realizacji projektów, rotacja na stano-
wisku, zwiększanie zakresu obowiązków (wzbogacanie pracy), wyznaczanie celów
do realizacji.
Istotne znaczenie w rozwijaniu kompetencji pracownika ma praca w zespołach pro-
jektowych, ze względu na wzajemną naukę od siebie i dzielenie się wiedzą wszystkich człon-
ków zespołu.
Rotacja na stanowisku pracy wiąże się z poszerzaniem doświadczeń i umiejętności,
szerszego spojrzenia na procesy funkcjonowania przedsiębiorstwa, jak i zrozumienia obsza-
rów istotnych dla biznesu. Rotacja połączona ze zdobywaniem nowej wiedzy i umiejętności
również na zagranicznych stanowiskach bądz
w międzynarodowym zespole wpływa moty-
wująco na pracę człowieka
Zwiększanie zakresu obowiązków powoduje, że pracownicy dostają więcej pracy
i odpowiedzialności, celem sprawdzenia ich umiejętności radzenia sobie ze sprostaniem no-
wym wymaganiom. Wzbogacanie stanowiska pracy może prowadzić do rozwoju najbardziej
wartościowych jednostek w przedsiębiorstwie, w okolicznościach, gdy konkretne osoby chcą
Magdalena Janiszewska
218
spełnić oczekiwania i podołać nałożonym obowiązkom.
Kolejnym sposobem rozwoju kompetencji jest wyznaczanie celów, zarówno:
" celów biznesowych, związanych z działalnością jednostki gospodarczej i celami fir-
my, oraz
" celów rozwojowych, związanych z umiejętnościami i zachowaniami pracownika, któ-
re mogą być kluczowe dla realizacji strategii firmy.
Podczas ustalania celów rozwojowych pracownik określa jakich umiejętności potrze-
buje, by wywiązać się z realizacji celów biznesowych, jakich umiejętności potrzebuje
by się rozwijać w miarę zrozumienia i rozwoju swojej roli, jakich umiejętności może potrze-
bować w przyszłości do potencjalnych ról przez siebie pełnionych, jakie są jego mocne strony
i w jaki sposób może je wykorzystać i rozwinąć oraz jakie umiejętności chce rozwinąć naj-
bardziej. Rozwój przywództwa nie dzieje się przypadkowo. Bazą do prowadzenia tego
są programy zarządzania talentami funkcjonujące w organizacjach. Organizacje, które osią-
gają sukces wiedzą, że przewagę konkurencyjną gwarantują właściwi liderzy, wdrażający
strategie. Konsekwentne zarządzanie osobami z wysokim potencjałem powoduje, że organi-
zacje są dużo bardziej przygotowane do radzenia sobie w trudnych sytuacjach w porównaniu
do tych, które takiego procesu nie prowadzą.
Podczas selekcji pracowników warto pamiętać o tym, że  bycie gwiazdą nie jest stałą
cechą danej osoby. Jeśli pracownik jest postrzegany w ten sposób prawdopodobnie osiąga
świetne wyniki. Wysoka efektywność jest stanem dopasowania kompetencji jednostki
do wymagań konkretnej roli i może obejmować różnorodny okres czasu. Z drugiej strony
same czynniki rozwoju nie zapewnią organizacji kompetentnych pracowników. Konieczne
jest podejmowanie działań związanych z:
" identyfikowaniem osób z potencjałem do dalszego rozwoju,
" ocenianiem dopasowania kompetencji pracowników do aktualnych oraz potencjalnych
ról,
" wzmacnianiem zdiagnozowanego potencjału poprzez implementację działań, zapew-
niających rozwój umiejętności przywódczych,
" tworzeniem procesów usprawniających odpowiedni przepływ zatrudnionych osób
z potencjałem celem maksymalnego wykorzystania ich możliwości.
Bardzo często organizacje inwestują w top talents, czyli osoby z wybitnymi osiągnię-
ciami w pracy i kluczowymi cechami, które przy odpowiednim wsparciu rozwiną swój poten-
cjał. Firmy również często inwestują w osoby, które jeszcze nie osiągają zakładanych wyni-
ków, jednak mają potencjał rozwojowy na przyszłość, tzw. high potentials (potocznie okre-
ślani jako HiPo).
Koncepcja zarządzania talentami
Potencjał to dopasowanie aktualnych możliwości do wymagań przyszłych ról, przy
uwzględnieniu czynników warunkujących rozwój oraz przewidywanych przeszkód. W proce-
sie identyfikacji potencjalnych pracowników aspirujących na przyszłych liderów organizacji
analizuje się czynniki wzrostu oraz przeszkody, które mogą mieć wpływ na rozwój osoby
w długim okresie czasu. Osiąganie wyników na obecnie zajmowanym stanowisku
nie jest gwarantem tego, ze jednostka posiada to, co jest potrzebne, by zapewnić jej rozwój
i tym samym zapewnić wartość dodaną dla przedsiębiorstwa.
Zarządzanie kompetencjami osób drogą do osiągania przewagi konkurencyjnej ...
219
Tabela 1. Różnice między wynikami a potencjałem.
Potencjał Wyniki
Odnosi się do różnych ról i stanowisk Odnoszą się do konkretnego stanowiska
Opiera się na cechach, zachowaniach Opierają się na specyficznych, rocznych ce-
lach
Może być niski, nawet jeśli wyniki są wy- Mogą być niskie, nawet jeśli potencjał jest
sokie wysoki
Definiuje sukces w przyszłych rolach Definiują sukces w obecnej roli
Długoterminowy obraz zdolności Krótkoterminowy obraz zdolności
y
ródło: opracowanie na podstawie Wójcik M., Wasilewska K. (2008), Wyjątkowi ludzie na
wyjątkowe czasy, Personel i Zarządzanie 4/229, Kwiecień 2009.
Zarządzanie talentami jest istotnym aspektem zarządzania zasobami ludzkimi.
W ostatnich latach, wraz z naciskiem na rozwój kompetencji pracowników, wzrosła ilość
wdrażanych programów zarządzania talentami w przedsiębiorstwach. Czynniki, które mają
na to wpływ to:
" przyciąganie i najlepszych kandydatów na pracowników do firmy,
" wczesna identyfikacja pracowników z wysokim potencjałem rozwojowym,
" skoncentrowanie działań rozwojowych na najlepszych,
" przyspieszenie i zwiększona trafność ukierunkowania planów rozwoju dla właściwych
pracowników,
" możliwość obsadzenia kluczowych stanowisk w przedsiębiorstwie pracownikami
z wewnętrznej rekrutacji,
" wsparcie w zakresie utrzymania kluczowych pracowników w organizacji,
" zwiększanie lojalności wobec firmy i pomoc w budowaniu zaangażowania zatrudnio-
nych.
Zarządzanie talentami składa się z kilku etapów (Subczyńska  Papuda J., 2009):
1.Faza  identyfikacja talentów.
Działania podejmowane w ramach tego etapu są ukierunkowane na wyłonienie pracowników
o wysokim potencjale, kwalifikującym ich do grupy top talents. Selekcja tych pracowników
opiera się na jasnych i obiektywnych kryteriach, wykorzystuje metody, gwarantujące wysoką
trafność i obiektywny wybór. Do metod należą:
" stosowanie specjalnych kwestionariuszy,
" przeprowadzanie wywiadów,
" przeprowadzanie oceny 360 stopni,
" przeprowadzanie testów psychometrycznych,
" przeprowadzanie development centre.
2. Faza  rozwój talentów.
Działania mają na celu przygotowanie indywidualnych planów rozwoju, zgodnych ze strate-
gią organizacji oraz wybór mentora. Wśród metod wykorzystywanych podczas tego etapu
znajdują się:
" organizowane szkolenia lub warsztaty,
" zajęcia na studiach podyplomowych lub MBA,
" system coachingu,
" system mentoringu,
" aktywny udział w projektach,
Magdalena Janiszewska
220
" on the job training,
" zaproszenia na spotkania w roli eksperta,
" organizowanie spotkań z autorytetami,
" udział w programach międzynarodowej wymiany kadr.
3. Faza  utrzymanie talentów.
Wbrew pozorom być może najważniejszy etap programu zarządzania talentami. Utrzymanie
pracowników z wysokim potencjałem rozwoju gwarantuje przedsiębiorstwu zwrot poniesio-
nych nakładów na efektywną rekrutację czy rozwój obecnych pracowników. Ponadto
na tym etapie wymagana jest obserwacja rynku, by najlepsi nie zatrudnili się u konkurencji.
Do metod zatrzymywania pracowników w firmie można zaliczyć:
" rozszerzanie możliwości rozwoju,
" stosowanie konkurencyjnych wynagrodzeń i benefitów,
" stworzenie atmosfery pracy i stworzenie przyjaznej kultury organizacyjnej,
" zachowanie balansu pomiędzy życiem zawodowym i rodzinnym,
" oferowanie elastycznych form zatrudnienia i godzin pracy.
Uczenie się przez działanie (Learning by doing)
Wiedza merytoryczna zdobywana w trakcie studiów jest bardzo ważna, jednak należy
pamiętać o tym, że teoria powinna znalez
ć zastosowanie praktyczne. Dzięki współpracy
uczelni z polskimi i zagranicznymi firmami jest to możliwe podczas organizowanych pro-
gramów praktyk i staży. Praktyczne działanie jest o tyle cenniejsze, że pozwala skonfronto-
wać wiedzę teoretyczną z rzeczywistymi realiami rynku. Dla pracodawców ważną cechą ja-
kościowego pracownika jest inicjatywa, chęć działania i ambicja. Wśród innych kompetencji
pożądanych przez pracodawców są:
" pasja  wypełnianie codziennych obowiązków z ambicją, motywacją i zaangażowa-
niem, wiąże się ona z jasnym określeniem celów zawodowych niezależnie od branży
czy stanowiska pracy;
" komunikatywność wraz z umiejętnością pracy w zespole  jedna z najważniejszych
kompetencji, umiejętności indywidualne w powiązaniu z otwartością na poglądy in-
nych ludzi, gotowością do wzięcia odpowiedzialności za działania własnego zespołu
świadczą o potencjalnym kandydacie jako dobrym graczu zespołowym;
" stres i umiejętność pracy pod presją  zdolność do pracy pod presją czasu, zmieniają-
cych się warunkach, czy radzenia sobie w konfliktowych sytuacjach, a także zorien-
towanie na rozwiązania i dotrzymywanie terminów są dla kierowników firmy gwaran-
cją do ciągłego osiągania wysokich rezultatów pracy zespołu i uniknięcia dezorgani-
zacji w mniej sprzyjających warunkach;
" kwalifikacje językowe i interpersonalne  posiadane umiejętności językowe czy kom-
puterowe są niesamowitym atutem wśród potencjalnych pracowników, przedsiębior-
czość i chęć do ciągłej nauki są podstawą do przyjęcia potencjalnego kandydata, który
już na etapie poszukiwania pracy charakteryzuje się wysokimi kompetencjami.
Pracownik jest trybem w maszynie firmy i powinien w pełni się z nią identyfikować
(Dejnaka, 2003). Działania każdego pojedynczego pracownika muszą być zgodne z zadania-
mi, jakie są podejmowane przez firmę w celu osiągnięcia sukcesu finansowego. Dla zacho-
wania tej spójności w ramach rozwijania kompetencji pracowników wykonuje się plany za-
daniowe, osobno dla każdego zatrudnionego, które uwzględniają jego personalne cele, te prio-
rytetowe i te poboczne, w powiązaniu z celami organizacji na krótszy i dłuższy okres czasu.
Pracownik jest wizytówką firmy. Dlatego każdy pracownik w firmie powinien znać swoje
cele, misję i cele organizacji oraz umieć określić swoje miejsce w organizacji. W perspekty-
Zarządzanie kompetencjami osób drogą do osiągania przewagi konkurencyjnej ...
221
wie długofalowej przekłada się to na szereg korzyści dla firmy. Pracownicy z długim stażem
pracy przyczyniają się pozytywnie do kształtowania więzi z klientami przedsiębiorstwa, opie-
rającej się na długotrwałej znajomości firmy i klienta. Umiejętność pozyskania i motywowa-
nia pracowników o wysokich kwalifikacjach, którzy będą oddani firmie, wpływa na jakość
świadczonych usług i oferowanych produktów. Zadowolony pracownik to pierwszy etap
prowadzący do uzyskania zadowolenia klienta. Pracownik, który czuje, że jest ważną częścią
firmy i posiada do niej zaufanie powoduje, że klienci też mają zaufanie do danej organizacji.
Z drugiej strony niezadowolony pracownik to niezadowolony klient.
Ważnym działaniem w celu utrzymania i rozwoju kompetencji pracowników
jest ich motywowanie, które może przybierać formę:
" Motywacji wewnętrznej, osobiste pragnienia i chęć samorealizacji, które mogą
być wzmacniane poprzez:
o Współpracę pomiędzy ludz
mi w organizacji,
o Zadowolenie, wynikające z zaspokojenia potrzeb,
o Decyzyjność, wysoka odpowiedzialność za zadania i ludzi,
o Zaufanie, związane z odpowiedzialnością za podjęte zobowiązania,
" Motywacji zewnętrznej, czyli działań podejmowanych celem wpłynięcia na potrzeby
i zmieniania zachowań zatrudnionych, poprzez:
o Zastraszanie, np. utratą pracy,
o Stosowanie przynęty, np. obietnicy awansu,
o Wskazanie nowych możliwości rozwoju, np. zaproponowanie indywidualnych
szkoleń dla pracownika,
o Stosowanie aspektów teorii zarządzania Y, jak: chwalenie (chwalony pracow-
nik jest bardziej chętny do dalszej pracy i pragnie się  wykazać , ma większą
wiarę we własne możliwości), powierzanie coraz trudniejszych zadań,
brak kontroli (zaufanie, którym zostaje obdarzony pracownik procentuje wzro-
stem jego umiejętności analitycznego myślenia i odpowiadania za swoje po-
stępowanie) oraz jasne zdefiniowanie oczekiwań (świadomość istnienia
tzw. efektu Pigmaliona)4.
Tabela 2. Kompetencje ważne dla pracodawców.
Przykład kompetencji Przykład działania
Zdolności przywódcze Przewodniczący organizacji studenckiej
Duch współzawodnictwa Członek drużyny sportowej
Determinacja Zdobycie nagrody Studenta Roku na uczelni
Zdolności przedsiębiorcze Zorganizowanie eventu biznesowego
Zorientowanie na karierę Różnego rodzaju praktyki i staże podejmowane
podczas wakacji
Intelektualne zdolności Przygotowanie akademickie, dobre wyniki
w indeksie
Praca zespołowa Działalność w stowarzyszeniach charytatywnych
Komunikatywność Zorganizowanie międzyuczelnianych targów pra-
cy w swoim mieście
Nieustanny rozwój Uczestnictwo w szkoleniach, case study, podjęcie
dodatkowych studiów uzupełniających
y
ródło: opracowanie własne na podstawie: Maile J., (2009), Raport: bankowość i finanse,
Magazyn Kariera 2009.
4
Definicja wspomnianego efektu mówi, że  ludzie posiadają naturalną cechę do spełniania oczekiwań posta-
wionych wobec nich . Wymagają jedynie konkretnej informacji o tych oczekiwaniach.
Magdalena Janiszewska
222
Podsumowanie
Najlepszym podsumowaniem omówionego zagadnienia zarządzania kompetencjami
wydają się być słowa Akio Mority, który powiedział, że  Twój biznes i jego przyszłość leżą
w rękach ludzi, których zatrudniasz . W gospodarce, dla której najcenniejszym kapitałem
są ludzie, a rozwój ich postawy, umiejętności czy zdolności może jedynie w pozytywny spo-
sób wpływać na zdolność konkurencyjną przedsiębiorstwa, cytowane słowa powinny
być myślą przewodnią wszelkich działań usprawniających funkcjonowanie systemu zarzą-
dzania zasobami ludzkimi i budowania w każdej organizacji jakościowego systemu zarządza-
nia kompetencjami pracowników, od których uzależniony jest sukces przedsiębiorstwa.
W tym momencie powstaje konieczność przekazania wymaganych informacji na temat zarzą-
dzania kompetencjami pracowników osobom, które są odpowiedzialne za podstawową war-
tość firmy, by zapewnić umiejętne wdrożenie tej wiedzy w każdym przedsiębiorstwie. Jedy-
nie wtedy będzie możliwe zapewnienie odpowiednich warunków zdrowej konkurencji przed-
siębiorstwom i zapoczątkowanie procesu długofalowego rozwoju dla firm. W świecie zdomi-
nowanym przez wysoką technologię, z koniecznością selekcjonowania odpowiednich infor-
macji z ich nadmiaru i ogromu aktywne działanie zapewni pożądany rozwój, natomiast sama
teoria i mówienie o tym, co powinno się zadziać, by było lepiej, niewątpliwie się nie sprawdzi
przy tak szybkim tempie współczesnego życia. Stąd konieczność bazowania na kompeten-
cjach, szczególnie tych które wskazują na wysoki potencjał danej jednostki
|jest podstawowym czynnikiem argumentującym za uruchomieniem szeregu działań czynią-
cych świadomość istnienia i zarządzania kompetencjami jako normalnego procesu w co-
dziennej aktywności ekonomicznej różnych organizacji.
BIBLIOGRAFIA:
1. Dejnaka A., (2003), Zasoby ludzkie. Planowanie i zarządzanie., Helion, Gliwice.
2. Jamka B., (2001), Dobór wewnętrzny i zewnętrzny pracowników. Teoria i praktyka., Di-
fin, Warszawa.
3. Juchnowicz M., Rostkowski T., Sienkiewicz A
., (2003), Narzędzia i praktyka zarządzania
zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa.
4. Kopertyńska W., (2008), Zmiana podejścia do awansowania i rozwoju pracowników i jej
wpływ na proces kształcenia studentów, w: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Problemy
dydaktyki., Urbaniak B. (red.), Difin, Warszawa.
5. Levy  Leboyer C., (1997), Kierowanie kompetencjami, Poltext, Warszawa.
6. Maile J., (2009), Raport: bankowość i finanse, Magazyn Kariera 2009.
7. Pocztowski A., (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa.
8. Smółka P., (2007), Generator charyzmy. Kreowanie osobowości menedżera., Helion,
Gliwice.
9. Subczyńska  Papuda J., (2009), Odkryć talenty, Personel i zarządzanie, 4/229, Kwiecień
2009.
10. Urbaniak B. (red.), (2008), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Problemy dydaktyki., Difin,
Warszawa .