Pytania
1. Wymieo i krotko omów 6 podstawowych typów systemów informacyjnych przez organizacje.
1.SPDT czyli Systemy Przetwarzania Danych Transakcji.
System przetwarzania danych transakcyjnych (SPDT) to system, którego zadaniem jest załatwianie
rutynowych i powtarzalnych transakcji w przedsiębiorstwie, jest najbardziej użyteczny wtedy, gdy
organizacja dokonuje wielkiej liczby bardzo podobnych transakcji. SPDT jest szczególnie pomocny w
łączeniu dużych ilości danych w bardziej poręczne zestawienia informacyjne. Najbardziej przydatny
jest dla menedżerów niższego szczebla i mimo, że
byl pierwszym podejściem do komputeryzacji zarządzania informacją, nadal
jest on bardzo użyteczny i odpowiada warunkom wielu organizacji.
2. SIK czyli System Informowania Kierownictwa.
SIK jest to system gromadzÄ…cy kompleksowe dane, organizujÄ…cy i sumujÄ…cy je w formie przydatnej
dla menedżerów funkcjonalnych i następnie zaopatrujący tych menedżerów w informacje niezbędne
w ich pracy.
3.SWD czyli System Wspomagania Decyzji.
SWD jest szczegółowym i potężnym systemem, który może automatycznie wyszukiwad, przetwarzad i
sumowad informacje potrzebne menedżerom do podejmowania konkretnych decyzji. SWD jest
znacznie bardziej elastyczny niż tradycyjny SIK i może pomóc menedżerom w uporaniu się z
nierutynowymi problemami i decyzjami .
4. SINK czyli System Informacji Najwyższego Kierownictwa.
Systemy informacji najwyższego kierownictwa są najnowszą formą systemu informacyjnego.
Najczęściej takie systemy wykorzystują  ikony" i symbole i wymagają niewielu komend. Dostarczana
przez nie informacja pozwala menedżerom pominąd szczegóły i dotrzed bezpośrednio do ogólnych
tendencji i wzorców, które mogą mied wpływ na podejmowanie strategicznych decyzji. Systemy te
raczej syntetyzują informację, zamiast ją szczegółowo analizowad. Wykazują więc nad innymi
systemami przewagę zarówno pod względem możliwości, jak i łatwości obsługi.
5. Sieci wewnętrzne.
Sieci wewnętrzne, są sieciami komunikacji elektronicznej, podobnej do Internetu, ale ograniczony mi
do pojedynczej organizacji. Systemy takie umożliwiają każdej jednostce gospodarczej czy wydziałowi
w ramach organizacji zbierania informacji o sobie i udostępniania ich pracownikom w innych
jednostkach. Sieci takie mogą byd podstawowym środkiem komunikowania się konkretnych grup
funkcjonalnych.
6. Systemy eksperckie.
System ekspercki to system informacyjny stworzony w celu powielania lub przynajmniej imitowania
procesów myślowych istot ludzkich. Punktem wyjscia w rozwoju systemu eksperckiego jest
identyfikacja wszystkich warunków typu  jeżeli, to wtedy odnoszących się do danej sytuacji, a
warunki te składają się na podstawę wiedzy systemu.
2.Czym róznia sie dane od informacji ?
Dane to nie obrobione (surowe) liczby i fakty odzwierciedlające jakiś jeden aspekt rzeczywistości.
Informacja natomiast to dane przedstawione w sposób mający jakieś znaczenie. Interpretacja...
danych stanowi informacjÄ™.
3. Przedstaw i scharakteryzuj proces systemu informacyjnego.
Urządzenie wejściowe jest to urządzenie używane do wprowadzania danych i informacji do systemu.
Dane mogą byd również wprowadzane za pomocą klawiatury.
Dane wchodzące do systemu najczęściej płyną najpierw do procesora, który jest częścią systemu
zdolną do organizowania i sortowania danych lub przeprowadzania na nich obliczeo. Większośd
systemów ma również jedno lub kilka urządzeń do przechowywania danych; są to miejsca, w których
dane mogą byd przechowywane do dalszego użycia. Rozpowszechnionymi urządzeniami są dyskietki,
twarde dyski, taśmy magnetyczne oraz dyski optyczne. Kiedy dane są już przekształcone w użyteczną
informację, muszą zostad przekazane odpowiedniej osobie za pomocą urządzeń wyjściowych. Do
rozpowszechnionych urzÄ…dzeo wykorzystywanych w celu zaprezentowania informacji wychodzÄ…cych
z systemu zaliczamy wyświetlacze wideo, drukarki i inne komputery oraz popularne dzisiaj
pendrive y.
4. Jaki może byd negatywny wpływ systemów organizacyjnych na zachowanie ludzi w organizacjach ?
Może byd to izolacja: systemy informacyjne umożliwiają ludziom zaopatrzenie się we wszystko, czego
potrzebują w pracy, bez konieczności wchodzenia w kontakt z innymi. Menedżerowie mogą bez
trudu pracowad w domu, czego możliwym skutkiem ubocznym jest fakt, że nie dla wszystkich będą
dostępni lub że nie będą uczestniczyli w istotnych powiązaniach społecznych w ramach organizacji.
Skomputeryzowany układ pracy jest również znacznie mniej osobisty w charakterze niż inne metody.
5. Jaki powinien byd idealny system informacyjny ?
Idealny system informacyjny powinien byd prosty w użyciu i nietechniczny, tzn. posługiwanie się nim
nie powinno wymagad szczególnej wiedzy w dziedzinie komputerów.
6. Wymieo ograniczenie systemów organizacyjnych. Jakie są warunki ich redukcji ?
1. Systemy informacyjne sÄ… kosztowne oraz trudne w opracowaniu i utrzymaniu.
2. Systemy informacyjne nie nadajÄ… siÄ™ do wykonywania wszelkich zadao i rozwiÄ…zywania
wszystkich problemów.
3. Menadżerowie czasami w zbyt dużym stopniu polegają na systemach informacyjnych.
4. Informacje jakie otrzymują menadżerowie mogą nie byd tak doskonałe, aktualne, pełne czy
odpowiednie, jakby się wydawało.
5. Menadżerowie mogą żywid nierealistyczne oczekiwania co do możliwości systemu
informacyjnego.
6. System informacyjny może byd narażony na sabotaż, wirusy komputerowe bądz
przestoje.
1. Co to jest intuicja i jak może wpłynąć na podejmowanie decyzji?
2. Porównaj klasyczny i administracyjny model podejmowania decyzji.
3. Co to jest myślenie grupowe? Jakie są jego zalety i wady?
4. Wymień i scharakteryzuj metody grupowego podejmowania decyzji.
5. Na czym polega ocena efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa?
6. Opisz ideÄ™ podejmowania decyzji?
7. Wymień i krótko opisz warunki podejmowania decyzji.
8. Wymień i scharakteryzuj funkcje kontroli.
9. Wymień i scharakteryzuj etapy procesu kontrolowania.
10. Wymień i scharakteryzuj etapy kontroli operacji.
11. Omów różnice pomiędzy kontrolą biurokratyczną, a kontrolą z udziałem pracowników
12 Podaj i omów przyczyny powstawania oporu wobec kontroli.
13.Opisz, czym jest organizowanie.
14. Wymień i opisz elementy, z których zbudowana jest organizacja.
15.Wymień czynniki wpływające na budowę projektu organizacji.
16. Opisz, na czym polega delegowanie uprawnień.
17. Spośród z podanych cech wybierz te, które charakteryzują strukturę liniową i strukturę
funkcjonalnÄ….
18. Zilustruj strukturę macierzową i krótko ją scharakteryzuj podając po 3 jej zalety i wady
19. Opisz, co to jest struktura tensorowa oraz przedstaw jej prosty schemat graficzny?
20. Scharakteryzuj poniżej przedstawione podejścia w zarządzaniu:
21. Na czym polega model sita i jakie są jego możliwości w zarządzaniu zasobami ludzkimi?
22. Spośród podanych nazwisk wybierz 4 i opisz
23. Wyjaśnij poęcie  kultura organizacji i opisz jej znaczenie w procesie zarządzania
24.Prawda/Fałsz
25 Wypełnij Tabelkę
26 a)Benchmarking, b)Outsourcing, c)Controlling
27 Wymień i opisz rodzaje planowania zasobów ludzkich
28 Podaj różnicę pomiędzy metodą absolutnej oceny pracownika a metodą oceny relatywnej oraz
podaj obszary ich zastosowania
29. ZarzÄ…dzanie i jego funkcje
30 Zasada Fayola
31 Funkcje Fayola
32 Wykresy Gantta
33. Zasada Harmonizacji Adamieckiego
34. Idealna biurokracja wg M.Webbera
35 Otoczenie organizacji
36 Metody i narzędzia motywowania
37 Proces podejmowania decyzji
38. Struktury organizacyjne
39. Dlaczego wprowadzanie innowacji w przedsiębiorstwach jest tak ważne:
40. Podaj 4 bariery wprowadzania innowacji:
41. Podaj definicję innowacji według G.S. Altshullera: 42. Wyjaśnij słownie czym jest wewnętrzna
stopa zwrotu IRR
1. Co to jest intuicja i jak może wpłynąć na podejmowanie decyzji?
Wewnętrzne przekonanie o czymś, nie oparte na świadomym rozumowaniu. Wpływ intuicji na
podejmowanie decyzji może być pozytywny- nasz pomysł okazał się trafny i przynosi same korzyści lub
negatywny- nasza decyzja jaka została podjęta nie przynosi zysków lecz straty.
2. Porównaj klasyczny i administracyjny model podejmowania decyzji.
·ð Klasyczny model podejmowania decyzji
Klasyczny model podejmowania decyzji jest podejściem normatywnym określającym w jaki sposób
Menadżerowie powinni podejmować decyzje. Zakłada, że menadżerowie rozumują i postępują logicznie
oraz, że ich decyzje najlepiej służą firmie. Menadżerowie dysponują pełną gamą informacji oraz potrafią
wyeliminować wszystkie niepewności. Klasyczny model podejmowania decyzji składa się z następujących
kroków: rozpoznania i zdefiniowania sytuacji, identyfikacji alternatywnych możliwości, oceny wariantów,
wybór najlepszej wariantu, wdrożeniu go w życie oraz obserwacji
wyników i oceny. Warunki zakładane w modelu klasycznym zostają spełnione w rzeczywistości bardzo
rzadko.
·ð Administracyjny model podejmowania decyzji
Model ten koncentruje się na opisie sposobu podejmowania decyzji. Zakłada, że podejmujący decyzje
dysponują niepełną i niedoskonałą informacją, działają na zasadzie ograniczonej racjonalności oraz mają
skłonność do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem.
Menadżerowie podejmują decyzję, która może służyć interesowi organizacji albo nie.
3. Co to jest myślenie grupowe? Jakie są jego zalety i wady?
Zjawisko, które pojawia się gdy dążenie grupy do porozumienia i spójności przeważa nad dążeniem do
osiągnięcia możliwie najlepszej decyzji.
zalety: pomaga w unikaniu konfliktów pomiędzy członkami zespołu, poprawia komunikację grupy.
wady: wydawane decyzje nie najlepiej służą grupie i organizacji, menadżerowie
trwonią czas, który mógłby być przeznaczony na wyszukanie optymalnej decyzji.
Myślenie grupowe może doprowadzić do tragicznych w skutkach efektów.
4. Wymień i scharakteryzuj metody grupowego podejmowania decyzji.
Grupa interaktywna jest najbardziej rozpowszechnionÄ… formÄ… grupowego podejmowania decyzji, przy
czym podjęcie decyzji zleca się już istniejącej lub nowo powołanej grupie. Takimi grupami mogą być
wydziały funkcyjne lub stałe komitety. Członkowie grupy rozmawiają, spierają się, uzgadniają, tworzą
wewnętrzne koalicje po to by, po pewnym czasie rozważań podjąć jak najlepszą decyzję. Korzyścią tej
metody jest to, że wzajemne oddziaływanie członków grupy- często inspiruje nowe pomysły i sprzyja
porozumieniu, natomiast głównym jej minusem jest fakt, iż zbyt wielką role w tym systemie mogą
odgrywać czynniki polityczne.
Grupa delficka jest wykorzystywana rzadziej w porównaniu do grupy interaktywnej. Decyzje
podejmowane tą metoda zazwyczaj mają znaczenie przełomowe. Technika ta charakteryzuje się duża
kosztownością, czasochłonnością oraz znacznymi wymaganiami logistycznymi, dlatego też nie
wykorzystywana jest do podejmowania rutynowych decyzji. Polega na zwróceniu się do grupy
niezależnych od siebie ekspertów z prośbą o opinię (każdy z nich powinien wypowiadać się we własnym
imieniu). Opinię te zostają zebrane i niejako uśrednione. Prognoza uśredniona Reprezentuje decyzję grupy.
Grupa nominalna jest trzecią techniką stosowaną do podejmowania decyzji. Wykorzystywana najczęściej
do opracowania twórczych i innowacyjnych rozwiązań. Członkowie grupy proszeni są o spisanie wszystkich
pomysłów jakie przychodzą im do głowy, które w dalszym postępowaniu są zbierane i wygłaszane;
następnie odbywa się prosta dyskusja, po której odbywa się głosowanie. Wybrany pomysł reprezentuje
decyzje grupy.
5. Na czym polega ocena efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa?
Ocena efektywności odgrywa znaczącą rolę w każdej jednostce gospodarczej. Jeśli firma jest nieefektywna,
wcześniej czy póz
niej zbankrutuje. Warto więc poznać mechanizmy oraz charakterystykę głównych
wskaz
ników efektywności, aby móc całościowo ocenić efektywność oraz umieć tworzyć specyficzne
wskaz
niki mierzące ją w szczególnych warunkach biznesowych. Do głównych wskaz
ników efektywności
funkcjonowania firmy możemy zaliczyć więc: zyski firmy (miesięczne, roczne), przychody, marża na
sprzedaży, zwrot z inwestycji, zadłużenie firmy.
6. Opisz ideÄ™ podejmowania decyzji?
Podejmowanie decyzji to akt wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu.
Wyróżniamy dwa rodzaje decyzji:
a) Decyzja zaprogramowana - Decyzja mająca dość kompletną strukturę lub powtarzająca się z
pewnością częstotliwością(albo i jedno, i drugie)
b) Decyzja nieprogramowana - Decyzje o dość słabo wyrażonej strukturze; podejmowane są znacznie
rzadziej niż decyzje zaprogramowane
7. Wymień i krótko opisz warunki podejmowania decyzji.
Wyróżniamy trzy rodzaje warunków podejmowania decyzji:
1. Stan pewności - stan, w którym podejmujący decyzję wie, z rozsądnym stopniem pewności, jakie są
możliwości i jakie warunki towarzyszą każdej z nich.
2. Stan ryzyka - sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich
potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem.
3. Stan niepewności- Sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru,
ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwości konsekwencji.
8. Wymień i scharakteryzuj funkcje kontroli.
Dostosowanie do zmian w otoczeniu  wszystkie organizacje muszą stawić czoła zmianom.
Odpowiednio zaprojektowany system kontroli może pomóc menadżerom w przewidywaniu zmian
warunków działania, w ich obserwowaniu i odpowiednim reagowaniu. Natomiast niewłaściwe
zaprojektowany system może sprawić, że wyniki organizacji będą o wiele gorsze, niż to można
przyjąć.
Ograniczenie kumulowania się błędów  błędy, nawet te małe, w upływie czasu mogą pociągnąć
za sobÄ… groz
ne następstwa. System kontroli jakości , pomaga wyłapać błędy i redukuje skutki
takich błędów.
Radzenie sobie ze złożonością organizacji  w organizacjach wytwarzające różnorodne produkty
przy użyciu mnóstwa surowców, zaopatrujących rozległe rynki i odznaczających się złożoną
strukturą wewnętrzną, a także działających w wysoce konkurencyjnym otoczeniu, utrzymywanie
odpowiedniej kontroli w ogóle nie jest możliwe bez złożonych systemów kontrolnych.
Minimalizowanie kosztów  skutecznie sprawowana kontrola może pomagać w zmniejszaniu
kosztów i pobudzaniu wzrostu produkcji.
9. Wymień i scharakteryzuj etapy procesu kontrolowania.
Ustalanie norm - Pierwszym krokiem w procesie kontroli jest ustalenie norm. Norma to cel, z którym
porównywane będą póz
niejsze wyniki.
Pomiar wyników - Drugim krokiem w procesie kontroli jest mierzenie wyników. W tym kontekście wynik
odnosi się do tych działań, które mają być przedmiotem kontroli. Pomiar wyników jest w większości
organizacji czynnością stałą i powtarzalną. Skuteczna kontrola wymaga ustalenia odpowiednich mierników
wyniku.
Porównywanie wyników z normami - Trzecim etapem procesu kontroli jest porównywanie zmierzonego
wyniku z normami ustalonymi w pierwszym etapie. Wynik może być równy ustalonej normie, może też być
od niej wyższy lub niższy. Kierownictwo musi zadecydować o dopuszczalnym odchyleniu od normy i
dopiero potem podejmować działania korygujące.
Ocena i reagowanie - Końcowym etapem w procesie kontroli jest ocena wyników (za pomocą porównań
przeprowadzonych w etapie 3) i następnie podjęcie stosownych działań. Ocena ta w dużej mierze opiera się
na analitycznych i diagnostycznych umiejętnościach menedżera. Po dokonaniu tej oceny zazwyczaj
podejmowane jest jedno z trzech działań.
10. Wymień i scharakteryzuj etapy kontroli operacji.
Kontrola wstępna  koncentruje się na elementach nakładów, wpływających do systemu
organizacji. (tj. zasoby finansowe, rzeczowe, ludzkie, informacyjne i obserwowaniu ich ilości i
jakości, nim staną się one częścią systemu.)
Kontrola bieżąca  koncentruje się na stopniu spełnienia norm jakości lub ilości produktów i (lub
usług w toku faktycznego procesu transformacji. Kontrola taka opiera się na procesach sprzężenia
zwrotnego.
Kontrola następcza (końcowa)  koncentruje się na wynikach (produktach) opuszczających
system organizacji. (np. jazda próbna każdego pojazdu  Honda.)
11. Omów różnice pomiędzy kontrolą biurokratyczną, a kontrolą z udziałem pracowników
Kontrola biurokratyczna - układy strukturalne są formalne i mechanistyczne. Pracownicy są
podporządkowani. Panują ścisłe reguły, sztywna hierarchia i dąży się do spełnienia minimalnych wymagań.
System nagradzania koncentruje siÄ™ na wynikach indywidualnych.
 Kontrola z udziałem pracowników  opiera się na nieformalnych i ograniczonych układach
strukturalnych. Ma to na celu pozyskanie zaangażowania pracowników. W podejściu tym
wykorzystuje się normy grupowe, silną kulturę organizacyjną i samokontrolę pracowników.
Wymagania im stawiane zachęcają do zwiększenia wyników działania ponad minimalny możliwy
do przyjęcia poziom. Organizacje takie przeważnie posiadają płaską strukturę. System nagradzania
nastawiony jest często na wynik grupowy i sprzyja szerokiemu uczestnictwu pracowników.
12 Podaj i omów przyczyny powstawania oporu wobec kontroli.
Nadmiernie rozbudowana kontrola  organizacje próbują kontrolować zbyt wiele spraw. Stwarza to
problem, jeżeli oddziałuje to bezpośrednio na pracownika. Organizacja wtedy zaczyna sprawować kontrolę
nad codziennymi czynnościami pracowników.
Błędy w koncentracji  system kontroli może być zbyt wąski albo może się zbyt silnie koncentrować na
zmiennych mierzalnych, nie pozostawiajÄ…c miejsca na analizie czy interpretacje.
Nagradzanie nieefektywności  wyobraz
my sobie dwa wydziały operacyjne, które zbliżają się do
końca roku finansowego. Jeden z nich spodziewa się uzyskać oszczędności w wysokości 5 000 dol.,
a drugi ma już niedobór w wysokości 3 000 dol. W rezultacie szef finansów może obciąć budżet
pierwszego wydziału (zostało im trochę pieniędzy, więc widocznie na początku dostali za dużo) i
zwiększyć budżet drugiego (na pewno dostali za mało pieniędzy). W ten sposób pierwszy wydział
został ukarany za to, że jest efektywny, natomiast drugi wydział zostanie nagrodzony za
nieefektywność.
Odpowiedzialność za wyniki  skuteczna kontrola pozwala menadżerom określić, czy
kontrolowane osoby właściwie wywiązują się z powierzonych im obowiązków. Jeśli normy są
właściwie ustalone, a wyniki działania odpowiednio mierzone, menadżerowie wiedzą, kiedy
pojawiają się problemy i które wydziały, a nawet osoby, są za nie odpowiedzialne.
13.Opisz, czym jest organizowanie.
Proces organizowania jest to decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji. Przez
pojęcie grupowanie działań rozumiemy najlepszy dobór elementów konstrukcyjnych organizacji w sposób
najbardziej efektywny. Przez pojęcie grupowanie zasobów rozumiemy najlepszy podział zasobów np.
ludzkich, strategicznych czy kapitałowych w celu uzyskania największej efektywności działań organizacji.
14. Wymień i opisz elementy, z których zbudowana jest organizacja.
Podział pracy, grupowanie pracowników i zadań, hierarchia organizacyjna, podział uprawnień,
koordynowanie Pod pojęciem podziału pracy rozumiemy dzielenie pracy na zadania, które mogą być
logicznie i dogodnie wykonywane przez poszczególne osoby i grupy. Grupowanie pracowników i zadań to
łączenie w logiczny i sprawny sposób zadań. Hierarchia organizacyjna to ustalenie zależności, które
określa, kto podlega, komu w organizacji. Podział uprawnień to nadanie autonomii decyzyjnej niższym
szczeblom. Koordynowanie to wprowadzenie w sposób skuteczny mechanizmów integrowania działalności
poszczególnych działów w zawartą całość.
15.Wymień czynniki wpływające na budowę projektu organizacji.
Cele organizacyjne, plany strategiczne prowadzące do osiągnięcia celów, zdolność organizacji do realizacji
planów strategicznych, otoczenie organizacji
16. Opisz, na czym polega delegowanie uprawnień.
Delegowanie uprawnień jest to naturalny proces towarzyszący wzrostowi rozmiarów organizacji polegający
na obdarzaniu uprawnieniami decyzyjnymi kierowników lub pracowników niższych szczebli. Takie
działanie zwiększa szybkość podejmowania decyzji. Pozwalają one również rozwijać podwładnych i
sprawiają, że czują się oni odpowiedzialni za organizację, co zwiększa ich efektywność i zadowolenie z
pracy. Przykład delegowania uprawnień najlepiej można zobrazować w strukturze funkcjonalnej
zarządzania. Uprawnienia decyzyjne, są przydzielane osobom najbardziej kompetentnym do podjęcia danej
decyzji.
17. Spośród z podanych cech wybierz te, które charakteryzują strukturę liniową i strukturę
funkcjonalnÄ….
Struktura liniowa
A. Podstawowa zasada jedności rozkazodawstwa
E. Każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego
F. Kontakty podwładnych z pracownikami wykonawczymi lub kierownikami innych komórek
organizacyjnych nie mogą występować z pominięciem stanowisk bezpośrednio przełożonego, który
jest pierwszym elementem tzw. drogi służbowej
struktura funkcjonalna
B. Podwładny posiada kilku przełożonych, z których każdy jest odpowiedzialny za pewien aspekt
zarzÄ…dzania
D. Podstawowa zasada specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych (specjalistyczne wsparcie w
zarzÄ…dzaniu)
G. Wymagana ścisła współpraca wyspecjalizowanych kierowników
I. Problemem jest zgranie tych decyzji, aby ich realizacja doprowadziła do efektywnego działania
danej części organizacji
L. Każdy z kierowników  specjalista w swojej dziedzinie  będzie podejmował racjonalne decyzje
cząstkowe w ramach swojej wąskiej specjalności
18. Zilustruj strukturę macierzową i krótko ją scharakteryzuj podając po 3 jej zalety i wady
Zalety:
Wyzwolenie zablokowanej w liniowo-sztabowej strukturze inwencji twórczej
Możliwość kompleksowego skupienia się na szczególnym problemie
Większa otwartość, elastyczność w dostosowywaniu się do zmian otoczenia
Zwiększenie odpowiedzialności kierownictwa  koordynatora za przedsięwzięcia
Usprawnienie przepływu informacji.
Wady:
Zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa
Możliwość sporów kompetencyjnych
Brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników zadań
Stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje trudności ze
skompletowaniem grup zawodowych
Niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikom i uczestnikom zespołu w chwili zakończenia
przedsięwzięcia
19. Opisz, co to jest struktura tensorowa oraz przedstaw jej prosty schemat graficzny?
Jest to jedna z nowoczesnych form budowy schematu organizacyjnego. W odróżnieniu od innych
schematów ta struktura jest wielowymiarowa. Jej budowę można sobie wyobrazić, jako przestrzenną
kostkę. Wysokie koszty wprowadzenia i użytkowania tej struktury zrekompensowane są przez wysoką
wydajność tego systemu. Schemat ten jest przyjmowany przez przedsiębiorstwa opracowujące i wdrażające
nowoczesne technologie, od których oczekuje się wysokiej wydajności i koordynacji między komórkami.
20. Scharakteryzuj poniżej przedstawione podejścia w zarządzaniu:
Podejście- w zarządzaniu oznacza sposób ujmowania postrzegania zarówno samej organizacji jak i sposobu
kierowania niÄ…
Klasyczne  składa się z naukowego i administracyjnego. Ogólnie jest to podejście odpowiednie dla
organizacji stabilnych i prostych. Pracownicy byli raczej traktowani jako narzędzia a nie zasoby. Dzięki
niemu skoncentrowano siÄ™ na zarzÄ…dzaniu z naukowego punktu widzenia.
o Zarządzanie administracyjne  gałąz
zarządzania koncentrująca się na zarządzaniu całą organizacją.
Skupiał się na sposobach polepszenia jej sprawności i skuteczności. Henri Fayol, Lyndall Urwick, Max
Weber, Chester Barnard
o Naukowe zarządzanie  podejście do zarządzania koncentrujące się na polepszeniu działania
poszczególnych pracowników. Skupienie na pracownikach organizacji, na ich skuteczności.
Frederick Taylor, Frank i Lillian Gilbrethowie, Henry Gantt, Harrington Emerson.
Behawiorystyczne- większy nacisk został położony na indywidualne postawy I zachowania oraz procesy
grupowe. Dostrzeżono znaczenie procesów behawioralnych w miejscu pracy.
o Ruch na rzecz uwzględnienia stosunków międzyludzkich  podejście według którego pracownicy reagują
przede wszystkim na społeczny kontekst miejsca pracy.
o Teoria XY - X  pesymistyczny i negatywny pogląd na pracowników, zgodny z założeniami naukowego
zarządzania, Y  pozytywne podejście do pracowników, odzwierciedlające założenia zwolenników kierunku
uwzględniającego stosunki międzyludzkie.
o Zachowanie organizacyjne - współczesna dyscyplina koncentrująca się na behawioralnych aspektach
zarzÄ…dzania.
o Psychologia przemysłowa!
Elton Mayo, Abraham Maslov, Douglas McGregor
Ilościowe- koncentruje się na opracowaniu modeli matematycznych, mających za zadanie odzwierciedlać
rzeczywistość. Metody matematyczne i modele mają pomagać w podejmowaniu decyzji. Brak podejścia
osobowego do pracowników.
o Zarządzani operacyjne  są to metody wspomagania organizacji w efektywnym wytwarzaniu produktów i
usług. Zastosowanie teorii w organizacjach.
Integrujące - podejście mix Podejście systemowe i Podejście sytuacyjne
Systemowe Jedno z podejść integracyjnych. Opiera się na pojęciu systemy jako wzajemnie powiązanych ze
sobą elementów, tworzących jakąś konkretną całość. Patrząc na organizację jako na system można
wyodrębnić 4 elementy: nakłady(zasoby pobierane z zewnątrz), procesy transformacji(nakłady przetwarzane
w wyniki), wyniki(produkty i usługi) i sprzężenie zwrotne(reakcja otoczenia i w kółko).
Sytuacyjne Organizacja nie może stosować teorii uniwersalnych, gdyż organizacja jest niepowtarzalna,
natomiast zachowanie menadżera w danej sytuacji jest uwarunkowane elementami niepowtarzalnymi,
właściwymi tylko tej sytuacji. Uznanie sytuacyjnego charakteru zarządzania Reakcja na szczególne cechy
sytuacji
Zasobowe Zasobowa koncepcja zarządzania strategicznego opiera się na założeniu, że kluczowym
czynnikiem sukcesu przedsiębiorstwa jest dysponowanie strategicznymi zasobami i umiejętnościami oraz
ich dobre wykorzystanie. Podejście zasobowe zakłada, że jeżeli niektóre z zasobów i umiejętności
organizacji: 1. pozwalają na wykorzystywanie szans oraz neutralizowanie zagrożeń, 2. są dostępne
niewielkiej liczbie przedsiębiorstw, 3. są trudne do naśladowania, to stanowią one atut przedsiębiorstwa i
mogą być z
ródłem przewagi konkurencyjnej. Dlatego też zasoby te i umiejętności należy wzmacniać i
wokół nich budować strategię. To przede wszystkim wyjątkowa wiązka zasobów, a nie otoczenie
konkurencyjne decydują o powodzeniu przedsiębiorstwa, choć nie można lekceważyć znaczenia i
wpływu otoczenia. Zgodnie z koncepcją zasobową przedsiębiorstwo różni się w sposób fundamentalny w
aspekcie posiadanych zasobów, których użytkowanie wpływa na efektywność jego funkcjonowania2.
growe
Organizacja jako wynik gry interesów Działania organizacji jako ciągła walka grup formalnych i
nieformalnych Gra między pracownikami Gra między szczeblami organizacji Gra między elementami
(częściami organizacji)
Holiostyczne organizacja jako całość Podejście wypracowane na bazie nauk przyrodniczych, związane z
ideą ,,jednej Ziemii- Gaj" Każda zmiana, najdrobniejsza powoduje w całości zaburzenia- najczęściej
niekontrolowane i niekorzystne np. wycinanie lasów w Amazonii, a klimat całega świata, skutki katastrofy
w Czarnobylu Działając lokalnie- myśl globalnie
21. Na czym polega model sita i jakie są jego możliwości w zarządzaniu zasobami ludzkimi?
Główną tezą modelu jest założenie, że człowiek istotą  gotową , w pełni już ukształtowaną i zmiana jego
samego jest bardzo trudna lub wręcz niemożliwa. Dlatego też przedsiębiorstwo stara się wyłonić
najlepszych kandydatów z rynku pracy, a dzięki temu zapewnić organizacji najlepszych pracowników.
Pracowników pozyskuje się poprzez rekrutację lub przy pomocy  łowców głów (szczególnie pracowników
wyższego szczebla).Poprzez okresowe oceny kwalifikuje się go do jednej z poszczególnych grup:
 najlepsi  utrzymują swoje stanowisko, mają szanse na awans, podwyżkę płacy
 przeciętni  otrzymują od firmy  ostrzeżenie , a jednocześnie szanse. Muszą sprostać nowym
wymaganiom narzuconym przez firmę, by przy następnej ocenie zostali zakwalifikowani do najlepszych.
 pozostali  to pracownicy, na których miejsce szuka się lepszych kandydatów, gdyż nie spełniają
wymagań stawianych przez pracodawcę.
Model sita wychodzi z założenia, że na stałe zostają tylko diamenty, czyli osoby cenne. Na słabszych
pracowników nie ma miejsca w organizacji.
Brak pewności zatrudnienia powoduje, że model sita nie sprzyja lojalności pracowników wobec firmy.
Ciągła konkurencja i rywalizacja w firmie wymuszają na pracownikach ciągły rozwój oraz podnoszenie
kwalifikacji, które w większości przypadków każdy z pracowników finansuje w swoim zakresie.
Ciągły stres oraz brak gwarancji zatrudnienia przyczyniają się do mało przyjemnej atmosfery pracy.
22. Spośród podanych nazwisk wybierz 4 i opisz
Frederick Taylor
1856  1915. Był majstrem w Midvale Steel Company w Filadelfii  tam obserwował zjawisko pozorowania
pracy (praca wolniejsza od możliwej). Dokonywać pomiarów czasu czynności, ustalił jaka powinna być
norma pracy i zaprojektował efektywniejszy model wykonywania danej czynności. Wprowadził akordowy
system wynagrodzeń(doceniał tych co robią więcej).
Potem był konsultantem w kilku firmach, w każdej z nich przeprowadzał jakieś zmiany.
wadził przerwy w pracy
Swoją pracą podniósł jakość, wydajność oraz morale w miejscu pracy. Jego idee posłużyły do
sformułowania zasad naukowego zarządzania. Pracownik był maszyna!!!
Pracownicy powinni :
Na każdym szczeblu, mieć opracowany naukowo, plan pracy i działania
Być dobierani w sposób naukowy i następnie szkoleni
Być stale nadzorowani
Posiadać stale zaplanowaną pracę!!!!
Henri Fayol
1841-1925. Francuski przemysłowiec. Był przedstawicielem nurtu zarządzania administracyjnego. Nie był
znany dopóki jego książka Administracja przemysłowa i ogólna nie zostały przetłumaczona na język
angielski w 1930r. Jako pierwszy wyodrębnił konkretne funkcje kierownicze: planowania, kontrolowania,
organizowania i przewodzenia. Był przekonany że te funkcje stoją u podstaw zarządzania. Zbudował także
tzw. piramidę uzdolnień  w myśl której kierownictwo powinno mieć uzdolnienia administracyjne i
handlowe, zaś na niższych stanowiskach należy wymagać kwalifikacji bardziej technicznych.
Henry Ford
Henry Ford zwany genialnym twórcą metod przemysłowych zrewolucjonizował rynek motoryzacji poprzez
realizację swojego pomysłu na samochód dla wszystkich. Był nim czarny ford w cenie dwóch średnich
miesięcznych pensji. Mówi się, że na sukces H. Forda składają się z trzy podstawowe zasady:
1. Produkcja masowa jest oparta na daleko idącym podziale pracy. Daleko idącym ponieważ każdy jeden
robotnik wykonywał pracę, której już nie dało się bardziej podzielić. Przykładem może być robotnik
przykręcający dane trzy śrubki i nic więcej. Znana jest teza pracowników mówiąca, że po 8 godzinach pracy
człowiek czuł się jak pijany. Ponieważ człowiek był sprowadzony do roli robota, nie wymagano od niego
wysokich kwalifikacji. Swojej pracy pracownik mógł się nauczyć w kilka godzin. Co więcej system Forda
pozwalał na zatrudnianie inwalidów wojennych czy też niewidomych.
2. Druga zasada mówi o wysokich płacach. Ford był zdania, że płacąc dużo wzbogaca się nie tylko
własnych pracowników, lecz również dostawców i twórców półproduktów. Zaś ich powodzenie prowadzi
do wzrastającego zapotrzebowania na samochody. Oczywiście zasada ta nie ma dzisiaj prawa istnienia,
jednak w tamtych czasach spowodowała zaistnienie nowej grupy użytkowników samochodów, bynajmniej
nie tych o wysokich dochodach. Sam algorytm obliczania wysokości pensji wyglądał następująco.
Podstawową pensję stanowiły 2 lub 3 dolary dziennie. Do tego dochodziła premia od zysku
przedsiębiorstwa, która wynosiła mniej więcej tyle samo, co w sumie dawało około 5 dolarów dziennie.
Metoda ta przetrwała jednak niedługo ponieważ podczas I Wojny Światowej wzrosły koszty i zaprzestano
wypłacania premii, zaś podniesiono płace podstawowe o 20%. Po kolejnych podwyżkach średnia płaca
wynosiła około 7 dolarów dziennie co stanowiło 150% płacy rynkowej. Pomimo tego narastało ciągłe
niezadowolenie wynikające z braku rent, emerytur i chorobowego jak również jakichkolwiek praw
pracowników, którzy mogli być zwolnieni w mgnieniu oka. Oznaczało to, że pracownik był całkiem
bezsilny.
3. Trzecia zasada to brak hierarchii. I tu jak we wszystkich innych sferach organizacji H. Ford kierował się
prostotą i minimalizacją. Był oczywiście przeciwny rozbudowie kadry kierowniczej. Co więcej
systematycznie upraszczał już istniejące działy. Skutkiem tego w zakładach Forda zaczęła panować skrajna
centralizacja. Byle robotnik miał prawo przyjść wprost do szefa. Śmierć H. Forda spowodowała niepokój w
całej branży motoryzacyjnej gdyż jego przedsiębiorstwo było zarządzane tylko przez niego samego.
Przyszłość fabryki Forda została uratowana przez wnuka założyciela, który doprowadził do decentralizacji,
zatrudniając kadrę kierowniczą konkurencji za wyższe stawki. Była to jedna zasada, która przetrwała próbę
czasu.
Elton Mayo
Prowadził w latach 1927-1932 badania w firmie Western Electric. Mayo był wykładowcą i konsultantem na
uniwersytecie Harvarda. Część badania polegała na zmianie oświetlenia u jednej z grup pracowników i
porównanie jej z grupą która pracowała przy niezmienionym świetle. Niestety ten eksperyment nie wypalił
bo efektywność pracy zmieniała się przy jakiejkolwiek zmianie oświetlenia u obu grup. Podobny
eksperyment prowadził na kobietach montujących końcówki w centralach. Na podstawie tych prac doszedł
do wniosku że stosunki międzyludzkie w miejscu pracy są procesem bardzo złożonym. Nie zawsze też
płaca jest motywatorem, czasem wystarczy zainteresowanie lub akceptacja. Podejście behawiorystyczne.
Henry Gantt
Jeden z prekursorów nauki o zarządzaniu i przedstawiciel nurtu inżynierskiego. Jednym z największych jego
osiągnięć było opracowanie i wdrożenie czasowo-premiowego systemu płac, zwanego niekiedy bonusowym
systemem Gantta lub systemem według zadania z premią. Gantt przez wiele lat współpracował z Taylorem,
a w póz
niejszym etapie był jego osobistym asystentem. Stworzony przez Gantta system zakładał
opracowanie specjalnej karty, na której wyszczególniano najlepszą metodę wykonania każdego zadania
(pracy), szczegółowe narzędzia, których należy użyć, a ponadto określano czas przeznaczony na
każdą z czynności. Opracowanie ram czasowych zadania było badane empirycznie na podstawie
konkretnych przypadków. System Granttowski przewidywał dodatkowe premie dla pracowników
stosujących się do otrzymanych instrukcji, które były niejako dodatkiem do dniówki. W przypadku braku
zastosowania wyznaczonych metod i narzędzi lub nie zmieszczenia się w przeznaczonym czasie pracownik
był pozbawiany premii, a wypłacano mu jedynie jego dniówkę, która mu się należała.
Badanie metod i normowanie pracy, obejmowało w systemie Gantta:
rozłożenie czynności na elementy,
oddzielne badania tych elementów,
syntezę, czyli zebranie wyników badań.
Przy implementacji swojego systemu, Gantt napotkał szereg problemów. Zauważył, że nie jest trudnym
przekonanie pracowników do wykonywania zadań określonymi metodami i narzędziami, ale istotnym był
czas bezczynności poszczególnych maszyn w czasie pracy. Postanowił więc, że znaczna premia pozwoli na
eliminację tego rodzaju nieprawidłowości. Wysoki pułap premii gwałtownie zmniejszył ilość
marnotrawionego czasu.
Max Weber
Był niemieckim socjologiem. W swojej pracy na temat biurokracji stworzył podwaliny współczesnej teorii
organizacji. Koncepcja ta opierała się na racjonalnym zestawie wytycznych do możliwie
najefektowniejszego kształtowania struktury organizacji. Jeden z głównych przedstawicieli kierunku
administracyjnego. Koncepcję swą buduje na pojęciu panowania, przez które rozumie szansę posłuszeństwa
pewnych osób wobec rozkazu o określonej treści. Stworzył podwaliny organizacji formalnej. Natomiast
prezentowana przez niego koncepcja biurokracji stworzyła ogromne możliwości tworzenia sprawnych
organizacji. Wyróżnił on trzy typy władzy: tradycyjną, charyzmatyczną oraz legalną. Pierwsza wynika z
nienaruszalności odwiecznych obyczajów występujących w danej społeczności. Druga jest związana z
osobistym oddaniem przywódcy. Ostatnia czerpie z wiary podwładnych w to, że przepisy i normy prawne są
prawomocne, a osoby wykonujące władzę mają stosowne uprawnienia. Są to typy idealne, które w czystej
postaci nie występują w rzeczywistości. Zwykle analizując przykłady osób sprawujących władzę można
wskazać na występujące cechy charakterystyczne dwu lub wszystkich trzech typów.
M. Weber uznał, że każdy z tych typów władzy dla sprawnego działania wymaga odpowiedniego aparatu
administracyjnego. Pojęcie organizacji zdefiniował on jako funkcjonowanie tegoż aparatu i uznał, że
najbardziej racjonalnÄ… jej formÄ… jest biurokracja czysta, monokratyczna. Ma ona zastosowanie w przypadku
władzy legalnej. Biurokracja czysta charakteryzuje się hierarchiczną strukturą organizacyjną, podziałem
pracy wewnątrz administracji, trwałymi przepisami w sprawie merytorycznego załatwiania spraw, doborem
pracowników według kwalifikacji oraz oddzieleniem spraw stanowiska pracy od osobistej własności i spraw
osób, które zajmują te stanowiska.
23. Wyjaśnij poęcie  kultura organizacji i opisz jej znaczenie w procesie zarządzania
Zestaw wartości, przekonań, zachowań, obyczajów i postaw, który pomaga członkom organizacji
zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak działa i co uważa za ważne. Może również posłużyć do
charakteryzowania zbiorowości ludzi, którzy tworzą całe społeczeństwo.
Wielokulturowość  szeroki zakres problemów związanych z różnicami zachowań, wartości, przekonań,
obyczajów i postaw ludzi wywodzących się z różnych kultur.
Różnorodność  istnieje w grupie lub w organizacji, kiedy jej członkowie różnią się od siebie pod
względem jednego lub kilku ważnych wymiarów, takich jak wiek, płeć lub pochodzenie etniczne.
Autorzy definiują kulturę organizacyjną jako normy społeczne i systemy wartości stymulujące
pracowników, właściwy klimat organizacyjny, sposób zarządzania, podzielane znaczenia i symbole,
schematy poznawcze, wymogi zachowania. Deshapande i Parasurman piszą, iż polega ona na niepisanych,
często podświadomych, zasadach które wypełniają przestrzeń między pisanymi regułami a rzeczywistością.
Natomiast Cz. Sikorski określa ją jako system wzorów myślenia i działania, które są utrwalone w
środowisku społecznym organizacji i mają znaczenie dla realizacji jej formalnych celów.
Do głównych funkcji kultury organizacyjnej należy zaliczyć: umożliwienie zrozumienia misji i strategii
organizacji oraz identyfikacji podstawowego celu organizacji przez uczestników, umożliwienie integracji
uczestników, umożliwienie integracji wokół środków przyjętych dla realizacji celów firmy oraz
zwiększenie zaangażowania pracowników, umożliwienie stosowania jednolitych sposobów pomiaru i
kryteriów oceny efektów, umożliwienie polepszenia sposobów działania i przeformułowania celów, jeśli
potrzebna jest zmiana, oferowanie wspólnego języka i aparatu pojęciowego, definiowanie granic grupy,
kryteriów przyjęcia i odrzucenia, umożliwienie kształtowania granic między grupami, wyznaczanie zasad
władzy i kryteriów statusu, umożliwienie unikania konfliktów na tle władzy, negatywnych emocji,
agresywnych działań, określenie sposobu uzyskania autorytetu, określenie jak i kiedy można krytykować
osoby sprawujące władzę, ich decyzje i propozycje.
24.Prawda/Fałsz
Struktura wewnętrzna wynagrodzeń powinna być prosta i przejrzysta (P)
Funkcja personalna związana jest z analizą pracy(& .)(F) (prawidłowo: Funkcja personalna związana jest z
planowaniem zatrudnienia, doborem, selekcjÄ…, awansowaniem i transferem, ocenÄ… i doskonaleniem
pracowników)
Wynagrodzenia obejmują wypłaty pieniężne oraz wartość świadczeń w naturze bądz
ich ekwiwalenty
należne pracownikom z tytułu pracy (P)
Kryteria oceny behawioralnej odnoszą się do wyników pracy(& )(F)(Prawidłowo: Kryteria oceny
behawioralnej to uniwersalne bÄ…dz
dopasowane do stanowiska wzorce zachowań pożądane na tym
stanowisku i sprzyjające efektywności pracy, które można ocenić.
25 Wypełnij Tabelkę
26 a)Benchmarking, b)Outsourcing, c)Controlling
a)Praktyczna realizacja przysłowia:  trzeba uczyć się na błędach ale lepiej na cudzych niż swoich
b)Ford stwierdził:  Jeżeli coś, czego nie potrafimy zrobić lepiej, wydajniej i taniej niż konkurenci, nie ma
sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my
c)Podsystem systemu zarządzania organizacją służący koordynacji procesów planowania oraz
informowania, co umożliwia sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia wyznaczonych celów
27 Wymień i opisz rodzaje planowania zasobów ludzkich
Rozróżniamy rodzaje planowania zasobów ludzkich w sferach zwanych planowaniem twardym ,
planowaniem miękkim oraz ze względu na cel. Planowanie twarde zasobów ludzkich opiera się na
analizie ilościowej Planowanie miękkie skupia się na zapewnieniu organizacji dostępności osób
prezentujÄ…cych odpowiedni typ postaw i motywacji
28 Podaj różnicę pomiędzy metodą absolutnej oceny pracownika a metodą oceny relatywnej oraz
podaj obszary ich zastosowania
Najbardziej ogólnie metody i sposoby dokonywania oceny pracowników można podzielić absolutne i
relatywne. W ocenie absolutnej dokonuje się porównywania wyników pracownika z ustalonymi uprzednio
standardami, zaś ocena relatywna dokonywana jest na podstawie porównań pracowników, wykorzystywana
przeważnie w mniejszych przedsiębiorstwach o podejściu sytuacyjnym.
29. ZarzÄ…dzanie i jego funkcje
Zarządzanie to zestaw działań skierowanych na zasoby organizacji(ludzkie, finansowe, rzeczowe i
informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Funkcje: planowanie podejmowanie decyzji organizowanie przewodzenie, tj. kierowanie ludz
mi i
kontrolowanie
30 Zasada Fayola
podział pracy - Umożliwia skupienie uwagi pracowników na wydzielonej części całego procesu. Dzięki
temu wzrasta specjalizacja personelu i podnoszone sÄ… jego kompetencje. Utrudnione jednak zostaje szybkie
przesuwanie pracowników na inne stanowiska.
Autorytet - Prawo do rozkazywania. Autorytet urzędowy wynika z pełnionego stanowiska, natomiast
osobisty z wiedzy, doświadczenia, inteligencji, wartości moralnej, poczucia odpowiedzialności itp. Dobre
kierowanie wymaga, aby akty władzy były uznawane przez podwładnych. Autorytet musi iść w parze z
wartościami moralnymi, osobistymi, co powinno zapobiec nadużyciom władzy.
Dyscyplina - Wiąże się z postawą pracowników, kierownictwa oraz stosowaniem prawa. Od pracowników
oczekuje się posłuszeństwa, pilności, pracowitości, właściwego zachowania oraz wykonywania warunków
zapisanych w umowie. Kierownictwo musi w sposób właściwy rozkazywać, tj. wydawać polecenia
jednoznaczne, możliwe do zrealizowania oraz przekazywać niezbędne uprawnienia. Stosowane dokumenty
prawne muszą być jednoznaczne i bezsporne. Kary powinny być znane oraz sprawiedliwie stosowane.
jedność rozkazodawstwa - Jest niezbędna dla zapewnienia sprawnego działania, jednak często jest
pomijana z kilku powodów: 1) konieczność szybkiego działania może spowodować pominięcie niektórych
szczebli hierarchii; 2) jeden ze wspólników przejmuje kompetencje drugiego, ze względu na jego
tymczasową nieobecność; 3) brak staranności w rozgraniczeniu zadań pomiędzy kierowników; 4)
prowadzenie podobnych, powiązanych ze sobą działalności przez dwa wydziały. Przyczyny te są
szczególnie niebezpieczne, gdy występują często.
jednolitość kierownictwa - Dla zapewnienia prawidłowości działania powinien występować jeden
przełożony koordynujący całokształt prac z pomocą opracowanego jednolitego programu.
podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu - Dla właściwego działania organizacji
niezbędne jest, aby każdy jej członek podporządkował się wyznaczonym celom. Dla zapewnienia takiej
postawy niezbędny jest właściwy przykład ze strony przełożonych, sprawiedliwie napisane i stosowane
przepisy oraz czujny nadzór.
wynagradzanie personelu - Płaca powinna być sprawiedliwa, tj. wynagradzać celowe wysiłki w
racjonalnych granicach. Musi zatem być powiązana ze sprawnością działania, ale również z jego
skutecznością. Należy dbać, aby wynagrodzenie zachęcało pracowników do gorliwej pracy.
Centralizacja - Poziom centralizacji zależy od charakteru, rodzaju czy wielkości organizacji. W małych
firmach centralizacja zarządzania będzie niemal całkowita, natomiast w większych konieczne jest stopniowe
delegowanie uprawnień. Delegując uprawnienia dążyć należy do najlepszego możliwego wykorzystania
umiejętności pracowników.
 Hierarchia - Zachowanie zależności hierarchicznych w realizacji zadań dotyczących wielu wydziałów
gwarantuje kierownictwu kontrolę nad realizacją procesów, wydłuża jednak czas wykonywania prac ze
względu na konieczność zapoznania ze sprawą większej liczby osób oraz nadmiar spraw występujący na
stanowiskach wyższego szczebla. Dla przyspieszenia załatwiania spraw konieczne jest dopuszczenie
skracania drogi obiegu dokumentów do niezbędnego minimum.
A
ad - A
ad materialny wymaga, aby każda rzecz miała określone miejsce. A
ad społeczny polega na
wskazaniu dla każdego pracownika miejsca wykonywania pracy i aby praca była przez niego wykonywana
w tym miejscu. Każdy pracownik powinien zostać tak dobrany, aby na stanowisku, które piastuje był
kompetentny. Wymaga to od kierownictwa doskonałej znajomości potrzeb oraz posiadanych przez
przedsiębiorstwo środków.
Sprawiedliwość, rozumiana jako wykonywanie przepisów, ze względu na ich
niedoskonałość, nie zawsze jest właściwa. Jako jej uzupełnienie należy stosować przychylność w stosunku
do ludzi. Wymaga to doświadczenia, rozsądku i dobroci. Nie wyklucza jednak karności.
stałość personelu - Zdobycie nowej wiedzy i doświadczenia niezbędnego do wykonywania określonych
prac wymaga czasu nawet wtedy, gdy pracownik ma za sobą wiele lat pracy. Przeciętny kierownik pełniący
swoje stanowisko od lat, który zdobył doświadczenie jest lepszy od doskonałych kierowników, którzy
zmieniają się co kilka miesięcy.
Inicjatywa - Możliwość przejawiania inicjatywy  proponowania, a następnie realizowania zadań  jest
istotnym czynnikiem motywującym na każdym szczeblu organizacji. Pracownicy powinni być zachęcani do
inicjatywy, jednak w zakresie umożliwiającym stosowanie władzy i dyscypliny.
zgranie personelu - Umożliwia wykonywanie zadań nawet wówczas, gdy niektórzy pracownicy z różnych
przyczyn zawiodą. Może usprawnić działanie organizacji oraz przyspieszyć jej rozwój.
31 Funkcje Fayola
funkcja techniczna - zapewnienie metod, narzędzi, urządzeń służących do wytworzenia produktu
funkcja handlowa - prowadzenie zaopatrzenia oraz sprzedaży, utrzymywanie kontaktów z kontrahentami
funkcja finansowa - zapewnienie środków finansowych, nadzorowanie ich wydawania
funkcja ubezpieczeniowa - ochrona mienia i pracowników, zapobieganie problemom związanym z
personelem i bezpieczeństwem
funkcja rachunkowa - księgowość podatkowa i zarządcza
funkcja administracyjna - planowanie (przewidywanie), organizowanie, rozkazywanie, koordynacja,
kontrola
32 Wykresy Gantta
Metoda polepszenia poprawy rezultatów pracy robotnika. Wykres jest graficzną metodą programowania
pracy i można go sporządzić dla każdego robotnika labo dla całego złożonego projektu. Na typowym
wykresie Gantta wiersze zawierają stanowiska pracy, natomiast kolumny oznaczają jednostki czasu. Układ
zdarzeń na wykresie przedstawiany jest najczęściej w wersji planowanej przed rozpoczęciem działania oraz
rzeczywistej nanoszonej na wykres wraz z upływem czasu. Za pomocą wykresu Gantta można nie tylko
planować i kontrolować wykonanie planu, ale także poprzez zastosowanie odpowiedniego systemu
oznaczeń uwzględniać zmienność przebiegu wykonania zadania. I etap: rozłożenie przedsięwzięcia na cele
etapowe lub cele szczątkowe, II etap: ustalenie czasu trwania przedsięwzięcia i określenie czasów
realizacji celów etapowych i cząstkowych, III etap: ustalenie kolejności realizacji celów etapowych i
cząstkowych oraz wyznaczenie terminów ich rozpoczęcia i zakończenia, IV etap: określenie miejsca, w
którym cele te mają być zrealizowane, V etap: wyrażenie w postaci graficznej wszystkich dokonanych
czynności.
33. Zasada Harmonizacji Adamieckiego
1.Zasada harmonii doboru elementów, - harmonią doboru możemy nazwać taki dobór, przy którym
wykresy
charakterystyczne wszystkich organów (jednostek) będą ze sobą uzgodnione tak, aby miały one najbardziej
zbliżone do siebie produkcje wzorowe i aby łączony koszt straconego czasu był jak najmniejszy.
2.Zasada harmonii działania - zgranie w czasie wszystkich czynności i zasobów
3.Zasada harmonii duchowej - wskazuje na konieczność istnienia więzi emocjonalnych łączących
jednostki ludzkie, współpracujące w jednym zbiorowym organizmie, jakim jest zakład wytwórczy
34. Idealna biurokracja wg M.Webbera
Zgodnie z ujęciem Webera, biurokracja to model schematu organizacyjnego opartego na zalegalizowanych i
formalnych uprawnieniach władczych. Uważał on, że biurokratyczna forma organizacji jest logiczna
racjonalna i sprawna. Jego model miał być wzorcem do którego miały dążyć wszystkie organizacje.
Idealna biurokracja ma 5 podstawowych cech:
Organizacja powinna przyjąć wyraz
ny podział pracy, a każde stanowisko powinno być zajmowane przez
eksperta
Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań
Organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk albo urzędów, która tworzy łańcuch wydawania poleceń
od góry do dołu organizacji.
Menadżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy i utrzymywać odpowiedni
dystans do swoich podwładnych
Zatrudnienie i awansowanie w organizacji powinno być oparte na techniczne wiedzy fachowej, a
pracownicy powinni być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem
35 Otoczenie organizacji
Otoczenie to wszystko to co znajduje się dookoła nas. Otoczenie w zarządzaniu można podzielić na dwie
sfery: wewnętrzną i zewnętrzną.
Otoczenie zewnętrzne to wszystko to, co z zewnątrz organizacji może na nią wpływać.
Otoczenie ogólne  zestaw różnych wymiarów i sił, wśród których działa organizacja i które tworzą ogólny
kontekst do tych działań. Elementy te nie muszą być związane z jakimiś innymi organizacjami. Najczęściej
ma ono wymiar:
o Ekonomiczny  ogólna kondycja i żywotność systemu gospodarczego, w którym działa organizacja
o Techniczny  metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi
o społeczno- kulturowy  obyczaje, nawyki, wartości i cechy demograficzne społeczeństwa, w którym
funkcjonuje organizacja
o prawno-polityczny - państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy
gospodarką a państwem
o międzynarodowy  zakres w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach
lub pozostaje pod jej wpływem
Otoczenie zadaniowe  konkretne organizacje lub podgrupy które mogą wpływać na organizację.
o Konkurent  organizacja, która konkuruje z innymi organizacjami o zasoby
o Klient  każdy kto płaci za nabycie usługi lub wyrobu organizacji
o Dostawca  organizacja która dostarcza zasobów innym organizacjom.
o Regulator  jednostka która może kontrolować i regulować na drodze prawnej politykę i sposób działania
organizacji lub w inny sposób oddziaływać na nią
o Partner strategiczny  organizacja współpracująca z jedną lub z wieloma innymi organizacjami nad
wspólnym przedsięwzięciem lub w inny sposób
Otoczenie wewnętrzne to warunki oraz siły panujące wewnątrz organizacji.
Właściciel  osoba dysponująca prawem własności w stosunku do organizacji
Zarząd  organ sprawujący władzę w firmie, wybrany przez akcjonariuszy i powołany do nadzoru na
ogólnym zarządzaniem firmą po to, aby jej zapewnić prowadzenie w sposób, który najlepiej służy interesom
akcjonariuszy
Pracownicy
Otoczenie fizyczne
Kultura
36 Metody i narzędzia motywowania
proces kierowniczy, wywołujący i podtrzymujący zachowania pracowników pożądane dla interesów
przedsiębiorstwa Potrzeba - stan, spowodowany brakiem tego co człowiek uważa za niezbędne. Wywołuje
dążenie do zdobycia tego co wykorzystuje się w procesie motywowania. Instrumenty motywacyjne:
Pieniądze " Awanse i wyróżnienia " Świadczenia dodatkowe (emerytalne, mieszkaniowe, medyczne)
środki przymusu
37 Proces podejmowania decyzji
Etap 1  zdefiniowanie problemu,
Etap 2  określenie celu,
Etap 3  zbadanie wariantów wyboru,
Etap 4  przewidzenie konsekwencji,
Etap 5  wybór optymalnego wariantu,
Etap 6  doskonalenie analizy wrażliwości.
38. Struktury organizacyjne
struktura liniowa (prosta) - podstawowy typ struktury organizacyjnej, charakterystyczny dla małych
organizacji. W strukturze liniowej występuje wyraz
na linia podporządkowania, władza jest zazwyczaj
scentralizowana, a wszystkie ważne decyzje przy realizacji celów organizacji podejmowane są przez jedną
osobę: fundatora, czy szefa firmy. Występuje w nich jedność rozkazodawstwa. Na poszczególnych
szczeblach, w układzie hierarchicznym, kierownicy mają silny autorytet formalny.
Do zalet struktury liniowej należą
- prostota i przejrzystość konstrukcji,
- przestrzeganie zasady jedności rozkazodawstwa,
- ściśle określona odpowiedzialność,
- możliwość szybkiego podejmowania decyzji.
b) struktura funkcjonalna - charakteryzuje się występowaniem działów funkcjonalnych (doradczych)
kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności rozkazodawstwa. W strukturze funkcjonalnej
pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi. W przypadku problemów przy wykonywaniu zadań
może zwrócić się do odpowiedniego specjalisty. Jedną z wad tego typu struktury organizacyjnej jest
trudność podziału zadań na szczeblu kierowniczym, ponieważ przy dużej specjalizacji często trudno określić
jakie kompetencje kierownika są potrzebne do kierowania zespołem wykonującym poszczególne zadania.
Zalety struktury funkcjonalnej
- ścisły podział pracy na szczeblu zarządzania,
- podział zadań pomiędzy kierowników dokonywany jest w sposób przemyślany,
- organizacja posiada wysoki stopień dostosowywania się do zmiennego otoczenia,
- bezpośredni kontakt między przełożonym, a podwładnym,
- skrócenie czasu przepływu informacji.
c) struktura sztabowa - łączy elementy struktury liniowej i funkcjonalnej. Zachowana została zasada
traktująca o tym, iż każdy pracownik otrzymuje polecenia tylko od jednego przełożonego. Zarządzający
mają do dyspozycji sztaby, które pełnią funkcje doradczą. Komórki organizacyjne są ułożone w ściśle
określonym porządku, według obowiązującej hierarchii. Dodatkowo w strukturze sztabowej występują obok
sztabowych zależności, połączenia funkcjonalne. W praktyce jest często stosowana w małych i średnich
przedsiębiorstwach.
Zalety struktury sztabowej
- prostota i przejrzystość konstrukcji,
- jednoznaczne rozgraniczenie kompetencji kierowników,
- klarowny układ władzy i odpowiedzialności,
- kierownicy liniowi mogą korzystać z rady ekspertów,
- szybkość podejmowania decyzji,
- zachowanie formalnego autorytetu kierownika,
- duża zdolność organizacji do przystosowania się do zmiennych warunków otoczenia,
- duża motywacja do współpracy.
d) struktura macierzowa - jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki
organizacyjne będące najczęściej doraz
nymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona
jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania. Kolumny macierzy sÄ… zazwyczaj odpowiednikami funkcji
stale powtarzanych, natomiast wiersze określają zadania, które wykonywane są doraz
nie, jak np. specjalne
projekty czy nowego typu produkty. W takiej macierzy każda komórka skupia się na wykonywaniu jednego
zadania, co umożliwia lepsze wykorzystanie energii twórczej członków organizacji oraz właściwy przydział
do zadań specjalistów. Tego typu struktury organizacyjne występują najczęściej w: agencjach reklamowych,
przedsiębiorstwach lotniczych, laboratoriach badawczo-rozwojowych, szpitalach, urzędach państwowych,
uczelniach
e) struktura organizacji wirtualnej - nowy typ organizacji charakterystyczny dla wielkich korporacji,
które nie posiadają własnych środków produkcji w postaci zakładów produkcyjnych, czy nawet
pracowników, natomiast wynajmują zewnętrznych podwykonawców, którzy realizują cele organizacji.
Zazwyczaj są to organizacje dysponujące znacznym kapitałem i mające już duże uznanie na rynku. Jej
działanie ogranicza się do nadawania produktom swojej marki, przy czym proces produkcji nie jest przez
tego typu organizację kontrolowany. Zazwyczaj dla obniżenia kosztów produkcji organizacje poszukują
coraz tańszej siły roboczej w różnych regionach świata. Naomi Klein w swojej publikacji  No Logo" ostro
skrytykowała tego typu organizacje, między innymi firmy Reebok, Nike
39. Dlaczego wprowadzanie innowacji w przedsiębiorstwach jest tak ważne:
Swoisty wyścig po sukces, w jakim biorą udział współczesne organizacje, doprowadził do sytuacji, w której
przedsiębiorcy, dla uzyskania skutecznej przewagi konkurencyjnej, starają się wyprzedzać innych w
szukaniu wszystkiego tego, co nowatorskie i trudne do skopiowania. . Przedsiębiorstwa , które nie
wprowadzają innowacji , wpadają w pułapkę , w której niezdolność do innowacji osłabia konkurencyjność,
szkodzi ich pozycji rynkowej i rentowności .
40. Podaj 4 bariery wprowadzania innowacji:
bariery biurokratyczne np. skostniałe struktury organizacyjne i stereotypy myślenia
bariery ekonomiczne np. brak odpowiednich środków finansowych
bariery psychospołeczne np.
- obawa pracowników przed utratą dotychczasowego bezpieczeństwa
- brak zrozumienia potrzeby innowacji
-obawa przed popełnieniem błędu
- brak zdolności menedżera do twórczego myślenia oraz brak umiejętności organizacyjnych
41. Podaj definicję innowacji według G.S. Altshullera:
Rozważając definicję innowacji nie sposób pominąć teorii stworzonej przez radzieckiego teoretyka
Genricha S. Altshullera W kontekście powstawania innowacji mówił on o konieczności zachodzenia
procesów twórczych i podkreślał związek innowacji z kreatywnością. Innowacja to według Altshullera
złożone zjawisko: zbiór umiejętności, odmienny sposób organizowania, syntezy i wyrażania
wiedzy, postrzegania świata i tworzenia nowych idei, perspektyw, reakcji i produktów.
42. Wyjaśnij słownie czym jest wewnętrzna stopa zwrotu IRR:
Wewnętrzna stopa zwrotu (internal rate of return) to liczba określająca stopę zwrotu zainwestowanych
kapitałów, która zostanie osiągnięta przy realizacji projektu. Wysokość tej stopy jest podstawą akceptacji
lub odrzucenia projektu inwestycyjnego. Za pomocÄ… wskaz
nika stopy zwrotu dokonujemy pomiaru
pomnożenia kapitału.