Warunki skuteczności osób proaktywnych w organizacjach
Dr Małgorzata Wypych
Katedra Psychologii i Dydaktyki
Wydział Ekonomii i Stosunków Międzynarodowych
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Wprowadzenie
Współcześnie oczywistym jest stwierdzenie, że sytuacja ekonomiczna
przedsiębiorstwa, a co za tym idzie również jego pracowników, zależy od otwartej,
innowacyjnej i wspierającej ich twórcze działania, postawy właścicieli czy kadry
zarządzającej. Innowacyjna gospodarka w dużym stopniu zależy od przedsiębiorczych
postaw oraz kreatywności pracowników. Znaczenie cech przedsiębiorczych jest istotne
nie tylko z punktu widzenia rozwoju gospodarczego czy sukcesu przedsiębiorstw. Dla
jednostek posiadających cechy przedsiębiorcze oznacza to posiadanie zasobów
pozwalających na lepszą adaptację do warunków otoczenia. Postawa przedsiębiorcza
wiąże się bowiem z dostrzeganiem i wykorzystywaniem możliwości, które pojawiają
siÄ™ w otoczeniu oraz z podejmowaniem ryzyka.
Działania osób proaktywnych, które charakteryzują się wysoką wewnętrzną
motywacją wymagają od otoczenia kreowania odpowiednich warunków. Pracodawca,
który chce wykorzystać potencjał pracownika jest zobowiązany stworzyć takie warunki
pracy, w których osoby silnie zaangażowanie, proaktywne mogą realizować swoje
plany i potrzeby. Stworzenie takich warunków może być wynikiem dialogu pomiędzy
pracodawcą, którego celem jest wykorzystanie w pełni potencjału pracowników, a
pracownikiem, którego celem jest zaspokojenie swoich potrzeb w tym potrzeby
samorealizacji. Dialog taki może być efektywny tylko przy zachowaniu szacunku i
podmiotowej postawy pracodawcy, której efektem będzie odkrycie potrzeb pracownika
i próba dostosowania do nich środowiska pracy. Ważne jest, aby w świadomości
pracodawców zaistniała wiedza dotycząca podmiotowych warunków, w których
pracownik proaktywny może w pełni realizować swój potencjał.
Osoby przedsiębiorcze charakteryzują się niskim poziomem lęku przed
nowością, co związane jest z bardziej skutecznymi mechanizmami adaptacji i radzenia
1
sobie ze zmianami zachodzÄ…cymi w otoczeniu [Gondim S. Mutti C. 2011;
Brandstätter 2010] WspółczeÅ›nie zmiana jest staÅ‚Ä… cechÄ… rzeczywistoÅ›ci, a pojÄ™cie
 kryzys jest pojęciem z naszego słownika czynnego. Osoby, które wykazują bardziej
adaptacyjne postawy wobec zmian i widzą konieczność wpływania na otoczenie by
poprawić swoją sytuację, będą nie tylko lepiej adaptować się do zmiennych sytuacji, ale
także będą te sytuacje przewidywać. Pociąga to za sobą lepsze przygotowanie do
reagowania na wyzwania, i skuteczne radzenie sobie ze stresem. W konsekwencji
powoduje to odczuwanie większej satysfakcji z pracy i z życia. Przedsiębiorczość,
innowacyjność, otwartość na zmiany są cechami, które współcześnie pozwalają
sprawnie funkcjonować i zapewniają szanse na dobrą jakość życia. Zatrudniając osoby
proaktywne pracodawcy mają na uwadze ich przydatność do pracy i zdolności
adaptacyjne, ale warunkiem takich efektywnych działań jest stworzenie osobom
proaktywnym właściwych warunków, dzięki relacji opartej na zaufaniu i podmiotowym
traktowaniu.
Postawa przedsiębiorcza czy otwartość na innowacje są związane z posiadaniem
cech, które trzeba uznać za zasób jednostki przydatny w radzeniu sobie w trudnej
rzeczywistości. Wszelkie zachowania związane z aktywnym wpływem na otoczenie i
angażowaniem się w zmianę warunków swojej pracy czy życia są cechami pożądanymi
nie tylko z punktu widzenia jednostki, ale są konieczne dla wspierania działalności
przedsiębiorstw i gospodarki w skali makro. Skłonność do podejmowania inicjatywy,
trafne oceny własnych możliwości, nastawienie na rozwój są niezwykle istotnymi
cechami osobowymi z punktu widzenia organizacji.
Od 20 lat w dziedzinie psychologii organizacji stosuje się termin, który
obejmuje wiele z zachowań przedsiębiorczych, a mianowicie:  osobowość proaktywna
[Crant, Bateman 1993, Crant 1995, Crant, Bateman 2000]. Być może termin osobowość
proaktywna jest nieco szeroki i śmiały. Według autorki proaktywność może być
traktowana zarówno jako cecha osobowa jak i styl reagowania. Nie podejmując jednak
w tym miejscu dyskusji nad samym terminem, w poniższym opracowaniu będzie
używana terminologia pochodzącą oryginalnie z cytowanej literatury.
Proaktywność jako przejaw podmiotowości
W kontekście rozważań o podmiotowości, wydaje się, że termin osobowość
proaktywna w pragmatyczny sposób ujmuje zjawisko podmiotowości w organizacji,
2
przenosząc rozważania o podmiotowości z gruntu filozoficznego na grunt psychologii
organizacji i w ogóle pragmatyki organizacyjnej. Współcześnie podmiotowość w
psychologii rozważana jest jako 1) kategoria dotycząca z
ródeł determinujących
zachowania jednostki lub 2) przejaw możliwości kierowania własnymi wewnętrznymi
procesami czyli samokontroli [Sotwin 2006, Kapusta 2006].
W podejściu odwołującym się do z
ródeł kontroli próbuje odpowiedzieć się na
pytanie, na ile osoba jest autorem swoich zachowań czyli na ile to jednostka ma
kontrolę nad otoczeniem, a na ile to otoczenie jest sprawcą działań podmiotu. Termin,
którym opisuje się podmiotowość w tym ujęciu to poczucie umiejscowienia kontroli, po
raz pierwszy opisane przez Rottera [1966]. Umiejscowienie kontroli oznacza
subiektywne poczucie sprawowania kontroli nad otoczeniem i jest rozumiane jako
cecha osobowości. Rozważania mieszczące się w tym nurcie, komplikują najnowsze
odkrycia psychologii i neuropsychologii. Współczesne badania w nurcie nauk
kognitywistycznych nie dają nadziei na szybkie rozwiązanie dylematu podmiotowości
człowieka [Libet 2004, 20061], tym bardziej, że coraz więcej odkryć wskazuje, że wiele
z
ródeł naszego zachowania leży w automatycznych, nieświadomych czy
bezrefleksyjnych procesach.
Drugie podejście analizuje wewnętrzne procesy psychiczne jednostki i ujmuje
podmiotowość w kategoriach procesów samokontroli i samoregulacji. Terminy te
odnoszą się do przekonań i umiejętności jednostki dotyczących kierowania swoimi
procesami psychicznymi  takimi jak uwaga, emocje, myślenie, motywacja. W
podejściu tym odpowiada się na pytania czy i w jakim stopniu jednostka kieruje swoimi
stanami psychicznymi, w sposób umożliwiający uzyskanie kontroli nad otoczeniem i
realizowanie założonych przez nią planów. Mówimy więc tutaj o podmiotowości w
znaczeniu przekonania jednostki o wpływie na otoczenie lub umiejętności regulowania
swoich zachowań i procesów psychicznych tak, by działać skutecznie. Proaktywność
jest zjawiskiem łączącym oba te podejścia do podmiotowości. Z jednej strony bowiem
proaktywność jest związana z poczuciem wpływu na rzeczywistość, z poczuciem
własnej skuteczności, a drugiej strony związana jest z automotywacją i silną
wewnętrzną determinacją do osiągania założonych celów.
1
Zainteresowanych zachęcam do literatury innych prac B. Libeta
3
Zanim przejdę do zasadniczych rozważań warto jest wyjaśnić mogące się
pojawiać kontrowersje, wynikające z podkreślania wagi czy atrakcyjności cech
proaktywnych. Pewne obawy może bowiem wzbudzać wyczuwana współcześnie presja
na konieczność posiadania i rozwoju twórczych postaw czy przedsiębiorczości.
Wydawać się może, że propaganda przedsiębiorczości marginalizuje, a nawet wyklucza
osoby, które nie posiadają cech przedsiębiorczych. Biorąc pod uwagę, że na
przedsiębiorczość składają się cechy mające często podłoże biologiczne, trudno jest
założyć, że możemy w sobie rozwinąć, czy też szkolić innych w zakresie tych cech.
Trudno jest też stawiać jednakowe oczekiwania wobec wszystkich pracowników,
szczególnie oczekiwać by charakteryzowali się niskim poziomem lęku czy silną
skłonnością do ryzyka. Jest to niemożliwe, a gdyby nawet było możliwe osiągnięcie
takiego celu, jak funkcjonowałaby organizacja, w której wszyscy członkowie są
przedsiębiorczy? Można przypuszczać, że w takim środowisku dynamika rywalizacji,
konfliktów, dążenia do sukcesu kosztem innych, ryzykownych decyzji byłaby duża i co
za tym idzie organizacja byłaby nieefektywna. Czyje propozycje byłyby wdrażane? Czy
nie byłoby zbyt wielu zmotywowanych do brania odpowiedzialności, przewodzenia,
zmieniania otoczenia? Istotna jest więc konieczność zachowania równowagi pomiędzy
osobami przedsiębiorczymi i motywującymi innych, a pracownikami kierowanymi i
motywowanymi. Należy więc w procesach planowania zasobów ludzkich mieć na
uwadze pewną równowagę stosunku osób mniej i bardziej proaktywnych.
Definicja osobowości proaktywnej
Po praz pierwszy terminem osobowość proaktywna w obszarze psychologii
organizacji posłużyli się Bateman i Crant [1993]. Zdefiniowali oni osobowość
proaktywną jako dyspozycję do podejmowania działań mających na celu zmianę
otoczenia. Proaktywność jest tendencją do inicjowania i podtrzymywania akcji
zmieniajÄ…cych otoczenie. Crant [2000] definiuje zachowania proaktywne jako
przejmowanie inicjatywy w celu poprawienia bieżących warunków lub stworzenia
nowych. Osoby proaktywne są więc pracownikami, którzy dostrzegają możliwości, ale
dostrzegają też ograniczenia w otoczeniu. Ograniczenia nie zniechęcają osób
proaktywnych, a wręcz zachęcają do działania racjonalizatorskiego, poprzez
planowanie, proponowanie i wdrażanie zmian. Osoby proaktywne nie tylko działają
aktywnie aby zrealizować cele, ale według autorów pojęcia, tworzą warunki sprzyjające
osiąganiu celów. Osoby proaktywne wykazują się tendencją do minimalizowania
4
ograniczeń i przejmowania osobistej kontroli. Osoby proaktywne, według twórców
pojęcia, nie zrażają się ograniczeniami i niesprzyjającymi czynnikami sytuacyjnymi.
Poszukują one okazji i możliwości, wykazują inicjatywę, podtrzymują działania i trwają
w zmierzaniu do celu aż do czasu wprowadzenia zmiany. Są poszukiwaczami nowych
rozwiązań [Bateman, Crant 1993].
Możemy sobie wyobrazić organizację, w której osoby proaktywne odnajdują
obszary wymagajÄ…ce zmian lub dziedziny warte usprawnienia i samodzielne podejmujÄ…
próby ulepszenia rzeczywistości. Osoby proaktywne charakteryzuje motywacja
wewnętrzna. Osób takich nie trzeba zachęcać, ani dodatkowo motywować  możliwość
działania, realizacja swoich potrzeb jest dla nich równie nagradzająca. Osoby
proaktywne działają na rzecz organizacji, ale realizują w ten sposób również swoje
potrzeby. Można nawet powiedzieć, że dzięki umożliwieniu im samorealizacji
organizacja zyskuje pracowników dbających o dobro wspólne.
Narzędzie pomiaru osobowości proaktywnej
Osobowość proaktywna jest nie tylko pojęciem wyjaśniającym, ale może być
stosowane w bardziej pragmatycznym wymiarze. Badacze zjawiska [Bateman, Crant
1993] stworzyli narzędzie do diagnozy cech przedsiębiorczych, które może być
wykorzystywane w praktyce rekrutacyjnej. Narzędzie służące do pomiaru osobowości
proaktywnej składa się z 17 pozycji. Kwestionariusz zawiera pytania o postawy wobec
zmiany i tendencje do wyszukiwania okazji do zmian, poczucie satysfakcji z
pokonywania przeszkód, poczucie zadowolenia, pojawiające się kiedy czyjeś idee i
pomysły są wdrażane w życie oraz silną wiarę w możliwości pokonania przeszkód. W
zestawie pytań powtarzają się pozycje dotyczące tendencji do wchodzenia w rolę
przywódczą, niechęć do bycia podporządkowanym innym, stałego poszukiwania okazji
do podważania status quo, ale też tendencji do pomagania innym oraz bycia w stałej
gotowości do rozpoznawania problemów i traktowania ich konstruktywnie poprzez
zmienianie w możliwości. Ciekawe i diagnostyczne jest pytanie o spontaniczne
naprawianie tych rzeczy w otoczeniu, które naprawy wymagają.
Można sobie wyobrazić, że osoby o wysokim poziomie proaktywności są ciągle
nastawione na wyszukiwanie informacji i rzeczy do zrobienia. PoszukujÄ… one okazji do
działania, a kiedy je rozpoznają stają się liderami zmiany, zarówno wchodząc w role
przywódcze, jak i doznając poczucia sukcesu, kiedy pokonują różnego rodzaju
5
przeszkody. Można więc powiedzieć, że w organizacjach nastawionych na zmianę taki
typ osoby jest wysoce pożądany, choć można odnieść również przeciwne wrażenie,
mianowicie że wysoki stopień pro aktywności może razić otoczenie. Przypadek skrajny
to osoba, która nie usiedzi w jednym miejscu, ciągle dostrzega nowe problemy i
zajmuje się przede wszystkim ich rozwiązaniem. Jeżeli problemów nie ma, to je kreuje.
Zmiana i chaos są więc dobrymi warunkami dla aktywności osób wysoce
proaktywnych. W firmach działających w zmiennym środowisku i w warunkach dużej
konkurencyjności, taki typ pracownika jest bez wątpienia przydatny, gdyż staje się on
liderem zmian i działa aktywnie, wyprzedzająco. Natomiast w organizacjach o bardziej
konserwatywnym profilu, gdzie działania mają charakter bardziej reaktywny,
zapobiegawczy i nastawiony na utrzymanie status quo, osoby proaktywne nie będą
miały wsparcia, ani warunków umożliwiających realizację ich potrzeb.
W każdej organizacji potrzebny jest pewien stopień proaktywności, ale sukces
tak zorientowanych pracowników, zależy od szczerego nazwania i ustalenia ogólnych
ram działania, kultury organizacyjnej i dominujących stylów zarządzania. W warunkach
małej autonomii i autorytarnych przywódców osoba proaktywna może odczuwać
frustrację a nawet bardziej negatywne skutki ograniczenia własnych możliwości
działania w postaci chociażby syndromu wypalenia zawodowego.
Analizując samo narzędzie do badania pro aktywności, można przypuszczać, że
zachowania osoby proaktywnej może być mocno związane z innymi cechami
osobowości oraz temperamentem, co ma silne biologiczne uwarunkowania.
Poszukiwanie informacji, wrażeń, ryzykowanie, przyjemność czerpana z realizacji
własnych idei czy z wpływania na innych jest związana ze stałymi cechami osobowości.
Należy zauważyć, że pewne zachowania, należące do repertuaru osobowości
proaktywnej są możliwe do wyuczenia, stąd też niektóre cechy proaktywne mogą być
zakładanym efektem oddziaływań szkoleniowych i edukacyjnych w przedsiębiorstwach
otwartych na zmianę i nastawionych na wyłapywanie oraz wspieranie rozwoju talentów.
Poszukiwanie możliwości może być wynikiem treningu twórczego myślenia,
pokonywanie przeszkód może być wynikiem zmiany przekonań na temat własnej
skuteczności i pracy nad samooceną.
Zdaniem autorki osobowość proaktywna, definiowana jako pewien mierzalny
zestaw cech, może być bardzo przydatnym pojęciem w praktyce organizacyjnej  jako
6
element zakładanego profilu pożądanego pracownika, jako zestaw efektów
szkoleniowych czy wreszcie jako Å‚atwo uchwytny wskaz
nik efektywności działań
przyszłego pracownika (po uwzględnieniu możliwości oferowanych przez organizację).
Zachowania osób proaktywnych w organizacji
ZarzÄ…dzanie karierÄ…
Osobowość proaktywna przejawia się na wielu płaszczyznach, a pierwszym
niejako przejawem osobowości proaktywnej w kontekście zarządzania jest zarządzanie
sobą i swoją karierą. Badacze [Brown, Cober, Kane, Levy, Shalhoop 2006] odkryli, że
osoby proaktywne poszukujÄ…c pracy, zachowujÄ… siÄ™ bardziej aktywnie. Nie ograniczajÄ…
się do wysyłania CV, ale poszukują informacji o organizacjach, organizują więcej
spotkań, wykorzystują swoje znajomości, co zwiększa szanse na szybsze znalezienie
pracy odpowiadającej ich wymaganiom. Osobowość proaktywna koreluje z bardziej
sprawczymi zachowaniami w trakcie poszukiwania pracy. Korelacje wskazują, że
działania te przekładają się na sukces w znalezieniu pracy (choć z badań tych wynika,
że równie ważne jest szczęście).
Wśród cech, które sprawiają, że pracownik proaktywny jest pracownikiem
pożądanym wymienić należy między innymi motywację do rozwoju i zmiany, poprawy
swoich warunków pracy [Seibert, Kraimer, Crant 2001]. Osoby proaktywne mając
zdolność rozpoznawania okazji i długoterminowego planowania, mają większe
zdolności identyfikowania lub tworzenia możliwości samodoskonalenia  podnoszenia
kwalifikacji i kompetencji przydatnych w przyszłości. Dostrzegają one bowiem drobne
zmiany w rzeczywistości i są w stanie przewidzieć jakie kompetencje będą potrzebne w
przyszłości na pożądanych stanowiskach. Zwiększa to efektywność zarządzania własną
karierą, bowiem osoby proaktywne z wyprzedzeniem zdobywają kwalifikacje, które
będą im potrzebne w sytuacji ewentualnego awansu. Tym samym zwiększają
prawdopodobieństwo awansu, bowiem są lepiej przygotowane do podejmowania
wyższych stanowisk. Seibert, Kraimer i Crant [2001] opisują osoby proaktywne jako
bardziej skuteczne w tego typu działaniach, ponieważ posiadają one nie tylko skłonność
do inicjatywy, ale są również innowacyjne, posiadają szeroką wiedzę, w tym również
polityczną. A to sprzyja przewidywaniu i aktywnemu kierowaniu własną karierą oraz
zwiększa satysfakcję osób proaktywnych z przebiegu własnej kariery.
7
Nie tylko receptywność na zmiany w otoczeniu i przewidywanie przyszłości ma
znaczenie w lepszej adaptacji w pracy u osób proaktywnych. Osobowość proaktywna
wiąże się z potrzebą bycia przygotowanym na zmiany, co wiąże się w potrzebą uczenia
się przez całe życie. Współcześnie podkreśla się znaczenie uczenia ustawicznego. Jedno
z podstawowych założeń wdrażania w Europie wspólnego obszaru szkolnictwa
wyższego zakłada konieczność i potrzebę uczenia się przez całe życie [life long
learning]. Założenie to, a nawet cel sam w sobie edukacji, czyli kształcenie osób
otwartych na wiedzę i uznających potrzebę ciągłego doskonalenia, jest także wynikiem
potrzeb stawianych przez zmieniając się szybko rzeczywistość.
Kreowanie obywateli, posiadających postawy sprzyjające uczeniu się, ułatwia
wprowadzanie różnego rodzaju zmian społecznych, sprzyja budowaniu społeczeństwa
otwartego na innowacje (ale też konsumentów otwartych na nowości). Jednocześnie
niezwykle istotne z punktu widzenia jakości życia są postawy otwartości na wiedzę i
zmianę, na rozwój wewnętrzny, samorealizację pozbawioną lęku.
Państwa dążące do sukcesu powinny współcześnie uwzględniać w planowaniu
strategii rozwoju nie tylko konieczność takiego kształcenia, które rozwija postawy
otwartości wobec wiedzy, ale również powinny brać pod uwagę potrzeby samorealizacji
oraz dobrostanu swoich obywateli, poprzez umożliwianie rozwoju zgodnego z
potrzebami, oczekiwaniami, osobowością, rozwoju równoważącego samorealizację
zarówno w pracy, jak w poza nią. Krystyna Szafraniec w raporcie Młodzi 20112
podkreśla, że zmiany pokoleniowe, które współcześnie zachodzą będą wiązały się
właśnie z takimi oczekiwaniami i potrzebami wchodzących na rynek pracy ludzi.
Młodsze pokolenie oczekuje od pracodawców nie tylko umożliwienia rozwoju
własnego i zaspokojenia potrzeb związanych z indywidualnymi celami życiowymi, ale
też oczekuje pracy, która będzie dawała osobistą satysfakcję i godziła potrzeby
zawodowe z rodzinnymi, osobistymi.
Potrzeby rozwoju i samorealizacji mogą być realizowane poprzez uczenie
ustawiczne. System uczenia ustawicznego i ciągła chęć poszerzania wiedzy są
gwarantem nie tylko rozwoju indywidualnego, ale również społecznego. W tym świetle
organizacje, które dają pracownikom możliwość rozwoju oraz spełniania swoich celów,
2
Krystyna Szafraniec Młodzi 2011, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, 2011
8
mają większe szanse na sukces. Osoby proaktywne są w świetle takich założeń dobrymi
pracownikami na czas kryzysu i ciągłej potrzeby zmiany.
Major i in. [2006] wskazują na silniejszą motywację osób proaktywnych do
uczenia się. Stwierdzili oni, że w sytuacji braku zachęt zewnętrznych i motywatorów
do uczenia się, co jest często spotykanym zjawiskiem w rzeczywistości organizacyjnej,
osoby proaktywne, które posiadają wewnętrzną motywację do poszukiwania informacji
i uczenia się, będą kluczowe dla przetrwania organizacji. Osoby te nie tylko podejmują,
również na własny koszt działania doszkalające, ale uczestniczą też w szkoleniach w
sposób bardziej aktywny, co sprzyja lepszemu zapamiętywaniu informacji. Również
Colquitt i in. [2000] potwierdzają, że osobowość proaktywna wiąże się z wewnętrzną
motywacją do uczenia się. Zdolność i motywacja osób proaktywnych do uczenia
ustawicznego została poparta również pośrednio dowodami z innych badań. Osoby
proaktywne odznaczają się wysoką ekstrawersją, sumiennością oraz otwartością na
doświadczenie [Bateman, Crant 1993; Major, Turner, Fletcher 2006]. Cechy te
oznaczają, że są to osoby łatwo nawiązujące kontakty, towarzyskie, komunikatywne,
ale również ciekawe świata, otwarte na nowe idee i wytrwałe i systematyczne. Cechy te
korelują ze skutecznością treningów, mierzoną poprawą produktywności pracowników,
ale również szybkością ukończenia treningu [Barrick, Mount 1991].
Należy jednak zaznaczyć, że decyzja o zatrudnieniu pracownika z osobowością
proaktywną wiąże się z pewnym ryzykiem. Nie każda organizacja i nie każdy
przełożony jest gotowy radzić sobie z pracownikiem rozwijającym się. Pracownik
poszerzający swoje kwalifikacje i doskonalący się zwiększa również swoje oczekiwania
wobec organizacji, oczekuje awansu czy zwiększenia osobistej odpowiedzialności.
Niekiedy osoby takie mogą budzić niechęć i wzbudzać rywalizację, co może ostatecznie
skończyć się utratą pracownika zniechęconego ograniczeniami w rozwoju czy
niezadowoleniem szefa zazdroszczÄ…cego czy obawiajÄ…cego siÄ™ kwalifikacji posiadanych
przez podwładnego.
Adaptacja w miejscu pracy
Jak już wspomniałam zdolność szybkiej adaptacji jest współcześnie jedną z
kluczowych kompetencji. Osoby proaktywne dążą do szybkiej adaptacji w nowym
miejscu pracy. Badacze [Parker 2010] podkreślają, że osoby proaktywne mają
predyspozycje do szybszej redukcji niepewności (która jest typową reakcją na zmianę i
9
u nowo zatrudnianych osób), ponieważ cechuje je postawa aktywna i orientacja na cele.
Są więc pracownikami, którzy sprawniej i aktywniej poznają reguły organizacyjne oraz
integrują się z grupą. Jak wynika z badań, osoby proaktywne mają liczniejszą sieć
znajomych [Thompson 2005], wykazują bowiem większą odwagę do poznawania
pracowników. Budując szybciej własny kapitał społeczny w organizacji, lepiej orientują
się jakie zachowania są właściwe i pożądane w porównaniu z osobami bardziej
biernymi. Szybciej więc zaznajamiają się z kulturą organizacyjną i dostają większą
porcję informacji zwrotnej na temat swoich zachowań.
Osoby proaktywne charakteryzuje również motywacja do zdobywania
informacji koniecznych do podniesienia własnej skuteczności. W badaniach
stwierdzono, że w przypadku osób o niskim poziomie proaktywności istotne jest
wsparcie ze strony przełożonego, co przekłada się na szybszą adaptację i skuteczność
pracownika. Natomiast w przypadku osób wysoce proaktywnych okazało się, że na
szybszą adaptację i zwiększoną skuteczność ma większy wpływ wsparcie pracowników.
Wynika to według badaczy z faktu, że osoby proaktywne poszukują istotnych
informacji raczej wśród współpracowników [Ning Li, Harris, Boswell, Zhitao Xie
2011]. Bez wątpienia może być to związane z wysokim poziomem samooceny tych
osób, co wpływa również na aktywne poszukiwanie informacji zwrotnych na swój
temat [Bernichon, Cook, Brown 2003].
Jednym z warunków zadowolenia z pracy oraz poczucia skuteczności jest
radzenie sobie z pełnieniem różnych, często stawiających sprzeczne wymagania, ról
społecznych. Cunningham i De La Rosa [2008] zwrócili uwagę na cechy osób
proaktywnych, które ułatwiają im radzenie sobie oraz chronią przed konfliktami ról.
Osoby proaktywne charakteryzują się umiejętnością planowania, ustalania priorytetów,
organizacji, co sprzyja efektywnemu realizowaniu działań. Radzenie sobie z
obowiązkami może im ułatwiać godzenie pracy z domem. Jak wykazali cytowani
autorzy, satysfakcja z życia jest większa u osób proaktywnych, szczególnie w wymiarze
zarzÄ…dzania czasem.
Motywacja osób proaktywnych
Osoby proaktywne charakteryzują się motywacją wewnętrzną. Twórcy pojęcia
mówią o motywacji do poprawy warunków własnego funkcjonowania oraz
dostrzeganiu czynników otoczenia, które należy zmienić [Crant 2000]. Osoby
proaktywne tworzą więc samodzielnie sytuacje, w których są bardziej skuteczne,
10
podnoszą prawdopodobieństwo wysokiego poziomu wykonania zadania [Crant, 1995].
Bateman i Crant [1993] opisujÄ… osoby proaktywne jako ustalajÄ…ce wysokie standardy i
wykorzystujące wszystkie możliwe zasoby, aby te standardy osiągnąć. Wykazują się
chęcią i wolą, determinacją do zdobycia ustalonego celu.
Parker [2010] zwraca uwagę, że bycie proaktywnym, osobiste sprawstwo,
przewidywanie i prewencja, wyszukiwanie możliwości są związane z przejmowaniem
inicjatywy. Autor charakteryzując działania osób proaktywnych, podkreśla przekonanie
nie tylko o tym, że osiągnięcie celu jest możliwe, ale również, że ma się nad tym
kontrolę i jest się w stanie unieść koszta działań. W swoim modelu Parker opisuje
związek proaktywności z przekonaniami o sensie działania. Osoby proaktywne
rozumieją sens swoich działań, opierają je o zdefiniowane, wewnętrznie zintegrowane
motywy. Świadczy to o wysokim stopniu autodeterminacji, która jest przejawem
podmiotowości osób proaktywnych.
W badaniach Colquitt i in. [2000] stwierdzono, że osobowość proaktywna idzie
w parze z wewnętrzną motywację do uczenia się. Badacze stwierdzili korelację z
wewnętrznym umiejscowieniem kontroli3. Osoby proaktywne, będąc przekonanymi, że
są w stanie wpływać na rzeczywistość i nie poddając się w obliczu ograniczeń,
wykazują determinację wewnętrzną, autonomiczną, widzą siebie jako podmiot zdarzeń,
a nie ich przedmiot. W tychże badaniach stwierdzono również korelaty osobowości
proaktywnej z wysoką motywacją osiągnięć, niskim lękiem oraz wysoką sumiennością.
Cechy te są charakterystyczne dla osób przedsiębiorczych, ale co ważniejsze korelują z
sukcesem w pracy, ale również z satysfakcją z pracy [Judge, Heller, Mount 2002; Ilies,
Fulmer, Spitzmuller, Johnson 2009, Moreno, García, Díaz, Ramiro 2006; Addae, Wang
2006] . Większą satysfakcję z pracy osób proaktywnych potwierdzają również badania
Steiberta, Cranta i Kramer [2001]. Wyniki innych badań wskazują na silny związek
osobowości proaktywnej z satysfakcją w pracy, szczególnie w sytuacji dużej złożoności
zadań [Chung-Yan, Butler 2011; Li, Liang, Crant 2010]. Świadczyć to może pośrednio
o oczekiwaniach osób proaktywnych wobec środowiska pracy. Wyzwania, złożoność
zadań, wysoka odpowiedzialność, to optymalne warunki dla osiągnięcia satysfakcji z
pracy przez te osoby.
Korelacje proaktywności z innymi cechami osobowości
3
umiejscowienie kontroli jest jedną z charakterystyk podmiotowości
11
Proaktywność, jako cecha wynikająca z bardzo pierwotnej potrzeby kontroli
otoczenia, może wiązać się również z potrzebą redukcji niepewności. Chęć
zredukowania niepewności powoduje większą motywację do poszukiwania informacji o
swoim poziomie wykonania zadań i zwiększa szansę na szybszą adaptację i wejście w
nowe role organizacyjne, ale również daje możliwość weryfikacji swoich możliwości,
rozpoznanie braków i rozwój we właściwych kierunkach. [Ashford, Black 1996;
Ashford, Cummings 1983]. Ashford i Black [1996] zwracają również uwagę, że osoby
proaktywne szybciej przejmują kontrolę personalną, co świadczy o skłonności do
przyjmowania roli kierowniczych.
Potrzeba przejmowania osobistej kontroli nad zdarzeniami w pracy i w życiu
może zwiększać szanse na efektywne radzenie sobie ze stresem [Troup, Dewe 2002],
bowiem osoby proaktywne działają tak, by przezwyciężać ograniczenia i wyjaśniać
dwuznaczności, mogą więc charakteryzować się bardziej adaptacyjnymi, zadaniowymi
stylami radzenia sobie, w przeciwieństwie do stylów unikowych czy skoncentrowanych
na emocjach. Badacze uzyskali również korelaty pomiędzy osobowością proaktywną a
potrzebą osiągnięć (r=0,45, p<0,01) oraz z potrzebą dominacji (r=0,43, p<0,01), co
wskazuje na silnÄ… potrzebÄ™ sukcesu oraz potwierdza potrzebÄ™ przejmowania kontroli
nad innymi [Troup, Dewe, 2002]. Opisywany typ jest pracownikiem, który będzie
spontanicznie przejmował inicjatywę i próbował również kierować innymi wdrażając
własne rozwiązania.
Wspominałam już o korelatach osobowości proaktywnej z satysfakcją z pracy.
Zmienną ściśle związaną z satysfakcją jest odnoszenie sukcesów w pracy. Z badań
wynika, że osoby proaktywne mają większe szanse na powodzenie w pracy. Badacze
odkryli, że osobowość proaktywna koreluje z wysokością pensji (r=0,15 p<0,05), liczbą
promocji (awansów r=0,17, p<0,05), czy satysfakcją z pracy (r=0,31, p<0,05) [Steibert,
Crant, Kraimer, 2001].
Być może sukces osób proaktywnych jest związany z ich zdolnościami
poznawczymi. Proaktywność koreluje bowiem z trafnością ocen sytuacji (situation
understanding effectiveness) [Crant 2000], cechą definiowaną jako ogólna zdolność do
efektywnej oceny i reakcji na sytuacjÄ™. Warta sprawdzenia jest w tej sytuacji hipoteza o
związkach osobowości proaktywnej z różnymi wymiarami inteligencji, szczególnie
inteligencji społecznej czy emocjonalnej. Skuteczne budowanie kapitału społecznego,
12
które jest charakterystyczne dla osób proaktywnych, może być bowiem związane z
lepszymi zdolnościami w zakresie kompetencji społecznych czy emocjonalnych.
Jednocześnie nie sposób nie dostrzegać tu związku z innymi cechami
osobowości, szczególnie z ekstrawersją. Major, Turner i Fletcher [2006] sprawdzali
korelaty osobowości proaktywnej z cechami osobowości w modelu Wielkiej Piątki
(więcej o modelu Big V w: Costa, McCrea, 2008). Ekstrawersja, która oznacza
komunikatywność, towarzyskość, serdeczność, aktywność, poszukiwanie doznań oraz
ogólną pozytywną emocjonalność, koreluje z osobowością proaktywną (r=0,20,
p<0,05). W badaniach Batemana i Cranta [1993] korelacja sięgała nawet r=0,37
(p,0,01). Osoby ekstrawertywne mają większe szanse na nawiązywanie pozytywnych
relacji bowiem charakteryzuje je również pozytywna emocjonalność i brak kontroli nad
ekspresją emocji, co powoduje, że w kontaktach z ludz
mi sÄ… bardziej wiarygodne.
Cechą pozytywnie skorelowaną z proaktywnością jest również otwartość na
doświadczenie (oznaczająca bogatą wyobraz
nię, potrzeby estetyczne, działanie, życie w
świecie wartości) , r=0,24, p<0,01 w cytowanych badaniach Batemana i Cranta [2000],
w badaniach Major [i in. 2006] r=0,37 (p<0,05). Otwartość na doświadczenie
rozumiana w ten sposób może wyjaśniać umiejętność wyprzedzania i strategicznego
myślenia u osób proaktywnych, umiejętność dostrzegania możliwości, jednocześnie
może oznaczać również pewien rygoryzm moralny lub dużą wagę podejmowania pracy
w zgodzie z własnymi wartościami.
Działania spójne z posiadanym systemem wartości są jednym z warunków
satysfakcji z pracy. Można postawić hipotezę, że optymalnym środowiskiem pracy dla
osób proaktywnych jest takie, które umożliwia samorealizację i jest dopasowane do
potrzeb i wartości pracownika. Ciekawe w tym świetle będzie bez wątpienia ustalenie
związku pomiędzy proaktywnością a pragmatyzmem.
Kolejną cechą korelującą z proaktywnością jest sumienność, jedna z
ważniejszych cech korelujących z satysfakcją z pracy i poczuciem sukcesu. W
badaniach Major [i in. 2006] sumienność koreluje również z motywacją do uczenia się.
Natomiast z osobowością proaktywną koreluje na poziomie 0,15 (p<0,05), w badaniach
Cranta i Batemana [2000] na poziomie 0,29 (p<0,01). Osoby sumienne charakteryzuje
obowiązkowość, skłonność do porządku, potrzeba planowania, samodyscyplina,
rozwaga i dążenie do sukcesu. Jest to jedna z bardziej pożądanych cech u pracowników,
13
choć w dużym nasileniu może być predykatorem wypalenia zawodowego i
perfekcjonizmu. Potwierdza to wynik korelacji osobowości proaktywnej z potrzebą
osiągnięć [Crant, Bateman 1993].
Cechami negatywnie skorelowanymi z osobowością są ugodowość i neurotyzm.
Należy jednak zauważyć, że korelacje te są niskie i w badaniach uzyskiwano różne
zależności. W badaniach Major i in. [2006] neurotyzm korelował z osobowością
proaktywnÄ… na poziomie -0,15 (p<0,05). Osoby neurotyczne charakteryzujÄ… siÄ™
wysokim lękiem, wrogością, impulsywnością, nadwrażliwością. W badaniach
Batemana i Cranta [2000] r=-0,24 (p<0,01). Wielokrotnie potwierdzano, że neurotyzm
jest predykatorem niskiej satysfakcji z pracy i z życia [Hart 1999; Judge, Helle, Mount
2002; Lijun, Chunmiao 2009]. Osoby proaktywne wykazujÄ… siÄ™ niskim neurotyzmem,
czyli mają niski lęk, są raczej pozytywnie nastawione do rzeczywistości.
Niskie, aczkolwiek negatywne korelacje z ugodowością (-0,12), wyjaśniają
dlaczego osoby proaktywne zabierają częściej głos i dążą uparcie do celu. Osoby
ugodowe bowiem mają skłonność do rozczulania się, są ustępliwe i skromne, czego na
pewno nie można powiedzieć o odnoszących sukcesy osobach proaktywnych. Po
osobach proaktywnych spodziewamy się raczej pragmatycznej nieustępliwości,
asertywności i raczej wiary we własne możliwości niż skromności.
Crant i Bateman [2000] udowodnili, że proaktywność jest cechą przywódców
transformacyjnych. W badaniach nad przywództwem charyzmatycznym uzyskali oni
dobre korelacje pomiędzy przywództwem a proaktywnością [r=0,35, p<0,01] oraz
zachowaniem zgodnym z oczekiwaniami wobec roli organizacyjnej jaką pełni dana
osoba. Dodać należy, że osoby proaktywne poza wypełnianiem oczekiwań roli często
wychodzą poza swoje zadania oraz przejawiają zachowania, które wykraczają poza role
organizacyjne. Zachowania te sprzyjają wdrażaniu konstruktywnych zmian (r=0,29,
p<0,01) [Crant, Bateman 2000].
Warunki organizacyjne skuteczności osobowości proaktywnej
Aby osobowość proaktywna przejawiła się w postaci proaktywnych zachowań
istotne jest stworzenie właściwych, optymalnych warunków, choć należy nadmienić, że
skuteczność osób proaktywnych zależy również od ich osobistej decyzji dotyczącej
zaangażowania w organizacji czy wyboru organizacji zgodnie z potrzebami.
14
Odpowiedzialność za sukces, za dopasowanie i efektywność działań członków leży
zarówno po stronie organizacji, która powinna w sposób systemowy i przemyślany
prowadzić rekrutację i selekcje, między innymi nie obiecując pracownikom więcej niż
jest w stanie w rzeczywistości zaoferować. Z drugiej strony odpowiedzialność za
własny sukces zawodowy oraz możliwość samorealizacji w pracy leży bez wątpienia po
stronie pracownika. Świadomość własnych potrzeb, celów, systemów wartości oraz
poszukiwanie pracy zgodnej z tymi wartościami jest warunkiem nie tylko skuteczności,
ale również zaufania oraz pracy w higienicznych warunkach  pracy w prawdzie i w
zgodzie ze sobą. Zarówno przedstawianie pracownikowi wizji rozwoju, którego w
rzeczywistości organizacja nie będzie w stanie zaoferować, jak i udawanie, że jest się
osobą konserwatywną i umiejącą się dopasować w rzeczywistości będąc żądnym zmian
aktywistą jest wzajemnym tworzeniem fikcji i podłożem dla szybkiego wypalenia i
rotacji pracowniczych. Pierwszym warunkiem skuteczności osób proaktywnych jest
więc praca w warunkach zgodnych z ich celami i w organizacji otwartej na zmianę i
rozwój pracowników.
Zagadnienie to może być wyjaśnione przy użyciu pojęcia dopasowania
organizacyjnego (organizational fit4). Skuteczność funkcjonowania oraz efektywne
działanie na rzecz organizacji osób proaktywnych może mieć miejsce w określonych
warunkach organizacyjnych. Styl działania i potrzeby osobowości proaktywnej
sprawdzą się jedynie w organizacji otwartej, gdzie aktywność i próby podejmowane
przez pracowników są nagradzane, a nie tłumione. Do korzystnego rozwoju i
wykorzystania potencjału pracownika, dla dobra organizacji i dobra osoby proaktywnej,
podstawą jest działanie w warunkach umożliwiających samorealizację, w warunkach,
gdzie potrzeba rozwoju, działania, testowania pomysłów, samodzielność i autonomia
pracowników są życzliwie i szczerze wspierane oraz sprawiedliwie nagradzane. Osoby
proaktywne, jako te wychodzące z inicjatywą, oczekują nie tylko umożliwienia im
działania, ale nawet reagują kontrproduktywnością na warunki jawnie niesprawiedliwe.
OczekujÄ… od organizacji wzmacniania partycypacji pracowniczej [Chan 2006]. Istotne
jest więc dążenie do zgodności cech pracownika, jego potrzeb, postaw, osobowości, a
przede wszystkim systemu wartości z oferowaną przez organizację misją, kulturą i
4
Więcej w Lyons H. Z., O Brien K.M., [2006], The Role of Person Environment Fit in the Job
Satisfaction and Tenure,  Journal of Counseling Psychology , Vol. 53, No. 4, 387 396
15
stylem kierowania. Dopasowanie organizacyjne jest zatem czynnikiem warunkujÄ…cym
efektywność ale też satysfakcję i jakość życia osób proaktywnych.
Warunki sprzyjające działaniom proaktywnym
Osobowość proaktywna wiąże się z podejmowaniem działań, które nie wynikają
wprost z roli przypisanej przez organizację. Mają one zdolność przewidywania,
pokonywania przeszkód, pożądają informacji zwrotnej na swój temat. Można wyobrazić
sobie, że taki styl działania oznacza, że będę to osoby ambitne, nie zrażające się
przeszkodami, ale również wykazujące się inicjatywą, która może być z
le odczytywana.
Poszukują one środowiska, które będzie sprzyjało ich motywom i wspierało działania.
Osoby proaktywne, lepiej radząc sobie w złożonych sytuacjach oczekują również
wsparcia i zrozumienia ze strony przełożonych i mogą negatywnie reagować na
otoczenie ograniczające ich proaktywność. W takich sytuacjach wysiłek normalnie
wkładany przez osoby proaktywne w inicjowanie i wprowadzanie zmian może zostać
przekierowany na krytycyzm, negatywne komentarze nieuzasadnione narzekanie,
niezgodę na działania proponowane przez zwierzchników. Są to osoby, które dobrze
zagospodarowane w firmie, w organizacjach, które stawiają na innowacyjność i nie boją
się zmian, mogą przyczynić się do wdrażania racjonalizatorskich pomysłów, które nie
tylko będą w stanie zaplanować, ale również przekonać innych do działania. Jednak
organizacje pozorujące wspieranie innowacyjnych zachowań wśród pracowników lecz
na poziomie działań bojące się zmian, redukujące znaczenie talentów organizacyjnych,
mogą budzić u osób proaktywnych dużą frustrację, a co za tym idzie bierną agresję
skierowaną przeciwko zwierzchnikom, czy samej organizacji. Wiąże się to nie tylko z
niezaspokojonym poczuciem sprawiedliwości, ale również złamaniem kontraktu
psychologicznego5. Osoby proaktywne, jako motywowane wewnętrznie [Parker 2010]
majÄ… wysokÄ… potrzebÄ™ samorealizacji i autonomii. Potrzeba autonomii, zwiÄ…zana jest z
potrzebą kontroli otoczenia, co powoduje wysokie oczekiwania posiadanie wpływu na
otoczenie. Jeżeli wpływ czy możliwości działania osoby proaktywnej zostaną
ograniczone może ona próbować odzyskać kontrolę nad otoczeniem, poprzez działania
niepożądane w organizacji  rywalizację z przełożonym, omijanie drogi służbowej,
organizację związków zawodowych, buntowanie pracowników, ciągłe narzekanie i
5
Więcej o kontrakcie psychologicznym w rozdziale M.Makowskiego  Od manipulacji i instrumentalno-
przedmiotowego podejścia w relacjach zawodowych do samoprzywództwa w poniższym opracowaniu
16
krytykanctwo. Osoby proaktywne, jako posiadajÄ…ce wysokie przekonanie o swojej
skuteczności będą zrażone sytuacjami, w których ich skuteczność jest mocno
ograniczana, czy nie wykorzystywana. Optymalnym środowiskiem dla osób
proaktywnych są więc organizacje, które dbają o możliwość rozwoju autonomii
pracowników oraz wdrażają programy partycypacji i umożliwiają nie tylko
podejmowania decyzji, ale również działanie i rozwój pracowników. W badaniach
Searsa [2009] pokazano, że osoby proaktywne funkcjonują dobrze mając oparcie w
proaktywnym przełożonym. Płynna współpraca nie wynika w takiej sytuacji z
wzajemnej sympatii wynikającej z podobieństwa, ale raczej ze zrozumienia, jakie ma
proaktywny przełożony dla racjonalizatorskich, innowacyjnych pomysłów pracownika,
które ten chce od razu wdrażać w życie pokonując wszelkie przeszkody. Jeżeli
bezpośredni szef będzie ograniczał działania osoby proaktywnej, stanie się on sam
przeszkodą, z którą osoba proaktywna będzie walczyć. Jeżeli podobieństwo i szacunek
dla pro aktywności skutkują zrozumieniem i ułatwieniem działania, osoby proaktywne
czują się w takich warunkach komfortowo. Sytuacja, w której rozpoznanie potrzeb
samorealizacji i umożliwienie inicjatywy pracownika jest podstawą do współpracy,
gwarantuje rozwój organizacji, zespołu i jednostki, ale jest tez niejako definicyjnie
zwiÄ…zana z podmiotowym traktowaniem pracownika, jako osoby posiadajÄ…ce swoje
indywidualne potrzeby i cele. Z drugiej strony osoby, które nie uważają siebie za
podmiot i nie mają świadomości własnych potrzeb, w zasadzie same godzą się na bycie
przedmiotem. Wysoki poziom świadomości po stronie pracownika, jak i rzeczywiste, a
nie fasadowe dbanie o uczciwe, podmiotowe traktowanie pracowników są warunkami
efektywnego działania osób proaktywnych.
Podsumowanie
Crant [2000] zwraca uwagę na kilka elementów w organizacji, które będą miały
wpływ na działania osób proaktywnych. Warunki te można nazwać podmiotowymi, a
ich przejawem są konkretne działania organizacji na rzecz pracowników. Należą do
nich wsparcie bezpośredniego przełożonego, sprawiedliwe procedury oraz systemowe
rozwiązania wspierające partycypację pracowniczą. Odczuwanie przez pracowników
poczucie sprawiedliwości oznacza, że spostrzegają reakcje przełożonych czy system
ocen w organizacji jako przewidywalny. W takich warunkach możliwa jest realizacja
potrzeby kontroli i planowanie aktywnych działań. Tak opisane warunki sprzyjają więc
podmiotowym działaniom. Wspieranie przeciwników oraz aktywne słuchanie ich głosu,
17
zarówno w interakcjach z bezpośrednim przełożonym jak i w szerszym organizacyjnym
kontekście, poprzez tworzenie procedur i umożliwianie pracownikom
współdecydowania, powoduje ten sam efekt. Poczucie, że jest się współdecydentem
oraz przewidywalność otoczenia są elementami składającymi się na podmiotowe
traktowanie pracowników. Środowisko gwarantujące podmiotowość sprzyja
skutecznym działaniom osób charakteryzujących się osobowością proaktywną.
W organizacjach, w których przełożony zna potrzeby swoich pracowników, zna
ich aspiracje i cele życiowe, możliwe jest stworzenie warunków, w których pracownik
może rozwijać się jako podmiot, będąc jednocześnie z
ródłem sukcesu organizacji.
Wydawać być sie mogło, ze osoby proaktywne spełnią się najlepiej w zawodach
wymagających kompetencji takich jak kreatywność, otwartość na zmianę, umiejętność
prognozowania trendów czy wyznaczania nowych dróg rozwoju. Jeżeli osoby wysoce
proaktywne nie pracują na stanowiskach, gdzie oczekuje się od pracowników nie tylko
szybkiej adaptacji do zmian, czy również generowania zdarzeń i procesów, mogą
szybko tracić motywacje do pracy, co wiązać się może nawet z wypaleniem
zawodowym. Mogę częściowo zgodzić się z takim wnioskiem. Proaktywność w
mniejszym wymiarze jest bowiem przydatna na różnych stanowiskach, w różnych
rodzajach pracy. Można sobie bowiem wyobrazić stanowiska, na których twórcza
postawa nie jest główną pożądaną kompetencją, a jednak pewien stopień
proaktywności, rozumianej jako umiejętność przewidywania zmian i tworzenie
warunków do lepszej realizacji celów pracy będzie zastanowił korzystny zasób
pracownika. Na hali produkcyjnej lepiej rozłożone części mogą przyspieszyć składanie
większych elementów.
Proaktywny pracownik myśli o udoskonaleniu warunków swojej pracy. Na tym
opierają sie japońskie koła jakości i jest celem zespołów produkcyjnych na każdym
etapie tworzenia produktu ciągłe doskonalenie procesów. Przykładem może być prosta
sytuacja, która miała miejsce w jednej ze znanych mi szkół wyższych. Studenci
zostawiajÄ… tam indeksy na portierni (nie wiem czy nie zdradzam tajemnicy dotyczÄ…cej
używania druków ścisłego zarachowania, jakimi są indeksy). Portierzy początkowo
składali je w pakiety związane gumkami, aż w końcu, choć  obsługa indeksów nie
należy do ich obowiązków, postawili regał, którego półki opisali numerami grup
studenckich a swojÄ… pracÄ™ ograniczyli do pomagania w odnalezieniu indeksu. Taka
18
postawa wymaga proaktywności, może nie na poziomie wymaganej w zespołach
projektowych, ale jednak. Proaktywność jest więc cechą pożądaną w różnych
zawodach, choć na różnym poziomie. Istotne wydaje się w tym miejscu określenie
norm proaktywności. Trudno bowiem pracować z osoba, która musi generować zmiany
 taki nawet kompulsywny w swoim charakterze przymus może być dobry, kiedy
stanowisko lub zadanie wymaga ciągłych zmian, ale może być szkodliwy dla otoczenia
w przypadku codziennej pracy, i poza konfliktami z zespołem może być sposobem na
unikanie wykonywania rutynowych zadań. Proaktywność może więc mieć niższy
poziom, pożądany na stanowiskach wymagających mniejszych kwalifikacji lub wysoki,
który może być tak samo konstruktywny jak i toksyczny, w zależności od kontekstu
działań. Istotne wydaje się sprawdzenie, jaki poziom proaktywności jest oczekiwany na
jakich stanowiskach, co stanowiłoby praktyczne wytyczne dla rekruterów. Opracowanie
norm miałoby również praktyczne zastosowanie w systemach ocen pracowniczych oraz
stanowiłoby dobre podstawy dla ustalania ścieżek kariery dla pracowników z wyższymi
aspiracjami.
Istotne wydaje się również pytanie na ile proaktywność jest związana z lękiem,
jaki stopień skłonności do ryzyka wiąże się z tą cechą, czy można nauczyć się
zachowań proaktywnych? Na ile jest to stała skłonność a na ile może być kształtowana
w procesie treningu czy poprzez samo doświadczenie czy modelowanie. Odpowiedzi na
te pytania mogą stanowić podstawy do wyznaczania celów działań edukacyjnych,
coachingowych czy nawet terapeutycznych.
19
Literatura:
Addae H.M., Wang X., [2006], Stress at work: Linear and curvilinear effects of psychological-, job-,
and organization-related factors: An exploratory study of trinidad and tobago, International Journal
of Stress Management , Vol 13[4], Nov, 476-493.
Ashford S. J., Cummings L.L. [1983], Feedback as an individual resource: Personal strategies of
creating information,  Organizational Behavior & Human Performance , Vol 32[3], Dec, 370-398.
Ashford S.J. Black J.S. [1996], Proactivity during organizational entry: The role of desire for
control,  Journal of Applied Psychology , Vol 81[2], Apr, 199-214.
Ashford S.J., Black S. [1996], Proactivity During Organizational Entry: The Role of Desire for
Control,  Journal of Applied Psychology , Vol. 81. No. 2, 199-214
Ashford S.J., Cummings L.L. [1983], Feedback as an individual resource: Personal strategies of
creating information,  Organizational Behavior & Human Performance , Vol 32(3), Dec, str. 370-
398.
Barrick M.R., Mount M.K., [1991], The Big Five personality dimensions and job performance: A
meta-analysis,  Personnel Psychology , Vol 44(1), Spr., str. 1-26
Bateman T. S., Crant J. M. , [1993], The proactive component of organizational behavior: A measure
and correlates,  Journal of Organizational Behavior , Vol 14(2), Mar, str. 103-118
Bernichon T., Cook K. E., Brown J.D. [2003], Seeking Self-Evaluative Feedback: The Interactive
Role of Global. Self-Esteem and Specific Self-Views,  Journal of Personality and Social Psychology ,
Vol. 84, No. 1, 194 204.
Brandstätter H. [2010] Personality aspects of entrepreneurship: A look at five meta-analyses,
 Personality and individual differences , Vol 51, Issue 3, August, 222-230
Brown D. J. Cober R. T., Kane K., Levy P.E., Shalhoop J [2006] ,Proactive personality and the
successful job search: A field investigation with college graduates,  Journal of Applied Psychology ,
Vol 91[3], 717-726.
Chan D. [2006], Interactive effects of situational judgment effectiveness an proactive personality on
work perceptions and work outcomes, Journal of Applied Psychology , Vol 91[2], Mar, 475-481.
Chung-Yan G.A., Butler A.M. [2011], Proactive Personality in the Context of Job Complexity,
 Canadian Journal of Behavioural Science , Online First Publication, July 25, doi:
10.1037/a0024501
Colquitt J. A., LePine J. A., Noe R. A. [2000], Toward an intergrative theory of training motivation
A meta-analytic path analysis of research,  Journal of Applied Psychology , Vol 85(5), Oct. str. 678-
707
 Personality assessment. [2008], Archer R.P., Smith S.R.(red.): Costa P.T. Jr., McCrae R.R., The
NEO Inventories. New York, NY, US: Routledge/Taylor & Francis Group, 213-245.
20
Crant J. M. [1995] , The Proactive Personality Scale and objective job performance among real
estate agents,  Journal of Applied Psychology , Vol 80(4), Aug, str. 532-537
Crant, J. M. [2000], Proactive behavior in organizations ,  Journal of Management , Vol 26(3), str.
435-462.
Crant, J. M., Bateman T. S. [2000], Charismatic leadership viewed from above: The impact of
proactive personality,  Journal of Organizational Behavior , Vol 21(1), Feb, str. 63-75.
Cunningham C.J.L., De La Rosa G.N. [2008], The Interactive Effects of Proactive Personality and
Work-Family.Interference on Well-Being,  Journal of Occupational Health Psychology , Vol. 13,
No. 3, 271 282.
Gondim S.M.G., Mutti C,[2011], Affections in learning situations: a study of an entrepreneurship
skills development course, Journal of Workplace Learning , Vol. 23 Iss: 3,195 - 208
Hart P.M., [1999], Predicting Employee Life Satisfaction: A Coherent Model of Personality, Work
and Nonwork Experiences, and Domain Satisfaction,  Journal of Applied Psychology , Vol. 84, No.
4, 564-584
Ilies R., Fulmer I.S., Spitzmuller M., Johnson M.D. [2009], Personality and citizenship behavior:
The mediating role of job satisfaction,  Journal of Applied Psychology , Vol 94[4], Jul,. 945-959.
Judge, T. A., Heller D., Mount M. K, [2002], Five-factor model of personality and job satisfaction: A
meta-analysis,  Journal of Applied Psychology , Vol 87(3), Jun, str. 530-541.
Judge, T. A., Heller D., Mount M.K. [2001], Five-factor model of personality and job satisfaction: A
meta-analysis,  Journal of Applied Psychology , Vol 87[3], 530-541.
Kapusta A. [2006], Podmiotowość jaz
ń, tożsamość,  Diametros nr 7, marzec, 193  198, wydanie
internetowe, widziano paz
dziernik 2011, www.diametros.iphils.uj.edu.pl
Li, N., Liang J., Crant, J. M. [2010], The role of proactive personality in job satisfaction and
organizational citizenship behavior: A relational perspective,  Journal of Applied Psychology , Vol
95[2], 395-404.
Libet B. [2006], Reflections on the interaction of the mind and brain,  Progress in Neurobiology ,
78, str. 322 326
Libet, B. [2004], Mind time: the temporal factor in consciousness. Cambridge, MA, US: Harvard
University Press
Lijun T., Chunmiao Z. [2009], The influence of work-family conflict on job satisfaction and life
satisfaction of employees: Big five personality as a moderator,  Psychological Science (China) ,
Vol 32(3), May, str. 604-606
Lyons H. Z., O Brien K.M., [2006], The Role of Person Environment Fit in the Job Satisfaction and
Tenure,  Journal of Counseling Psychology , Vol. 53, No. 4, 387 396
21
Major D. A., Turner J. E., Fletcher T. D. [2006], Linking proactive personality and the Big Five to
motivation to learn and development activity,  Journal of Applied Psychology , Vol 91[4], Jul, str.
927-935
Moreno L. L., García J.M., Díaz M.J., Ramiro E. D. [2006], Psycho-social risks and trait anxiety as
predictors of stress and job satisfaction,  Ansiedad y Estrés , Vol 12[1], 89-97.
Ning Li, T. Harris B., Boswell W.R., Zhitao Xie [2011], The Role of Organizational Insiders'
Developmental Feedback and Proactive Personality on Newcomers' Performance: An Interactionist
Perspective,  Journal of Applied Psychology Online First Publication, June 20, doi:
10.1037/a0024029
Parker S. [2010], Making things happen: A model of proactive motivation, Journal of
Management , Vol 36[4], 827-856.
Rotter J. B.[1966], Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement,
 Psychological Monographs: General and Applied , Vol 80(1), 1-28
Sears G.J. [2009], Proactive personality congruence and lider-member exchange: A trait
interactionist perspective, American Psychological Association, wystÄ…pienie konferencyjne,
Seibert S.E., Kraimer M.L., Crant J. M., [2001], What do proactive people do? A longitudinal model
linking proactive personality and career success,  Personnel Psychology , Vol 54(4), Win, str. 845-
874
Sotwin W. [2006], Głos w dyskusji: Człowiek jako podmiot w ujęciu psychologicznym,  Diametros ,
wydanie internetowe, widziano paz
dziernik 2011, www.diametros.iphils.uj.edu.pl
Szafraniec K. Młodzi 2011, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, 2011
Thompson J. A. [2005], Proactive personality and job performance: A social capital perspective,
 Journal of Applied Psychology , 90, 1011 1017. doi:10.1037/0021-9010.90.5.1011
Troup C., Dewe P. [2002], Exploring the nature of control and its role in the appraisal of workplace
stress,  Work & Stress , Vol 16[4], Oct-Dec, 335-355.
22