HUMAN RELATIONS
STOSUNKI MI
DZYLUDZKIE
HUMAN RELATIONS  STOSUNKI MI
DZYLUDZKIE
Jeden z najwybitniejszych przedstawicieli nowego kierunku w teorii i praktyce zarzÄ…dzania,
określanego mianem human relations (stosunków międzyludzkich), Amerykanin D o u g l a s
M c G r e g o r zaprezentował w 1960 roku dwa przeciwstawne sobie obrazy pracownika,
nazywając je umownie teorią X i teorią Y. Jego zdaniem każdy kierownik opiera swoje
postępowanie z podwładnymi na pewnych teoretycznych założeniach  często przyjętych
nieświadomie, z których czerpie przeświadczenie, że określone jego zachowanie wywoła ze
strony osoby podporządkowanej określoną, dającą się przewidzieć, reakcję. Założenia te
zostały przez McGregora zidentyfikowane i pogrupowane w wymienione teorie. Teoria X, która
uproszczona i przerysowna odzwierciedla jednak poglądy większości klasyków organizacji i
zarządzania  teoretyków i  naukowych" praktyków, opiera się na poniższych założeniach.
1. Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał, jak tylko może.
2. Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi i grozić karami, aby
wydusić od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji.
3. Większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce uniknąć odpowiedzialności, ma małe
ambicje; ludziom tym przede wszystkim chodzi o bezpieczeństwo.
Początki human relations i przełom, jakiego dokonali jego reprezentanci w sposobie
myślenia o ludzkich zachowaniach:
Zaczęło się od serii badań empirycznych i eksperymentów prowadzonych w latach
1924-1932 przez zespół pracujący pod kierunkiem E l t o n a M a y o, profesora psychologii
Uniwersytetu Harvarda. Najważniejsze miały miejsce w zakładach w Hawthorne, na
przedmieściu Chicago. Były to w tym czasie największe zakłady towarzystwa Western
Electric Company, wchodzącego w skład amerykańskiego systemu Bell Telephone Company.
Pracowało w nich ok. 29 000 robotników, wśród których największą grupę etniczną stanowili
Polacy i Czesi. Badania rozpoczęto w momencie, kiedy kierownictwo przedsiębiorstwa
przekonało się, że tradycyjne (klasyczne) metody podnoszenia wydajności pracy zawodzą.
Okazało się w szczególności, że wydajność pracy nie zawsze jest wprost proporcjonalna do
wysokości płac oraz że wynagrodzenie (choć najważniejsze) jest tylko jednym z wielu
bodz
ców oddziałujących na pracowników. Pojawiły się symptomy  złego dziania się" w
organizacji: zbyt niski wzrost wydajności pracy, a niekiedy nawet jej spadek, mimo modyfikacji
systemów premiowych,  ponadnormalny" wzrost zachorowalności, wzrost absencji i
płynności kadr, a także opór pracowników w stosunku do poleceń zwierzchników oraz jawne
konflikty.
Początkowo badania oparto na założeniach wywodzących się z nurtu naukowego
zarzÄ…dzania, wykorzystujÄ…c klasyczne schematy badawcze  prowadzÄ…c eksperymenty
analizowano wpływ intensywności oświetlenia na wydajność pracy.  Warunki do eksperymentu
naukowego były pozornie spełnione: wydzielono pokój doświadczalny i pokój kontrolny; w
określonym czasie zmieniano tylko jeden z warunków pracy; wszystkie inne pozostawały
bez zmian. Mimo to rezultaty były wątpliwe. W pokoju doświadczalnym polepszono
oświetlenie i produkcja wzrosła. Jednakże wzrosła ona również w pokoju kontrolnym (tu
oświetlenia nie zmieniano). I odwrotnie  w pokoju doświadczalnym zmniejszono siłę
światła i produkcja znowu wzrosła. Równocześnie wzrosła produkcja w pokoju kontrolnym,
gdzie oświetlenie nie uległo zmianie. Przeprowadzono wiele innych doświadczeń, ale żadne z
nich nie dało przekonujących wyników. A wydawało się, że tak łatwo określić wpływ oświetlenia
na pracę"  pisał E. Mayo.
Przeprowadzono także badania bardziej skomplikowane. Poddano im młode robotnice,
które dzięki odpowiedniemu przygotowaniu aktywnie włączyły się do współpracy i stworzyły
zespół całkowicie oddany realizacji projektu. Pracownice te montowały przekaz
niki
telefoniczne, wykonujÄ…c pracÄ™ wysoce wyspecjalizowanÄ… i powtarzalnÄ…. Umieszczono je w
specjalnym pomieszczeniu, tzw. pokoju prób. Nie różniło się ono niczym od innych
pomieszczeń fabrycznych z wyjątkiem aparatury pomiarowej, służącej do rejestrowania
temperatury, wilgotności i wydajności pracy. Pracownicom tym zmieniano warunki pracy, z
tym że w określonym czasie zmieniano tylko jeden czynnik. Wprowadzano zatem przerwy
przeznaczone na odpoczynek o różnej liczbie i długości, lekkie posiłki, krótszy dzień pracy i
tydzień pracy, manipulowano fizycznym środowiskiem, zmieniając temperaturę i stopień
wilgotności powietrza. Podczas wprowadzania poszczególnych punktów programu
omawiano z robotnicami proponowane zmiany.
 Rezultaty wydawały się zadowalające: najpierw powoli, a potem z wrastającą pewnością
rosÅ‚a produkcja (uznana za «wskaz
nik dobrego samopoczucia). Równocześnie robotnice
mówiły, że są mniej zmęczone i że praca nie wymaga jakiegoś specjalnego wysiłku z ich strony.
Poglądy te  niezależnie od tego, czy były sformułowane precyzyjnie, czy nie  wskazywały
na wzrost zadowolenia, wynikający z porównania ogólnych warunków panujących w pokoju
prób i w innych pomieszczeniach". Gdy jednak w dwunastym etapie badań (po wielu
tygodniach od ich rozpoczęcia) powrócono do pierwotnych warunków pracy, okazało się, że
produkcja dzienna i tygodniowa wzrosła, osiągając poziom wyższy niż kiedykolwiek w
przeszłości (chociaż wydajność godzinowa spadla o niewielki ułamek). W ciągu kolejnych 12
tygodni nie zaobserwowano tendencji spadkowej. Wystąpiła tu zatem podobna sytuacja jak w
przypadku eksperymentu z oświetleniem. W następnym okresie powrócono do warunków etapu
siódmego (15 minutowa przerwa przed południem i śniadanie oraz 10 minut przerwy po
południu). Wydajność pracy wzrosła jeszcze bardziej i utrzymywała się na tym najwyższym
poziomie aż do końca eksperymentu, czyli przez 31 tygodni. Jak wyjaśnić pojawienie się
opisywanego wyżej antyintuicyjnego efektu wydajnościowego? Jak wyjaśnić wzrost wydajności
w następstwie pogorszenia się warunków pracy, po zlikwidowaniu wszelkich udogodnień? Takie
pytania-wyzwania postawili sobie E. Mayo i jego współpracownicy (F. J. Roethlisberger, W.J.
Dickson i T.N. Whitehead). Przystępując do następnej fazy badań  poszukiwania
odpowiedzi na te pytania  byli oni jednak pewni, iż konieczne jest wyjście poza wyjaśnienia
klasyczne, poza zależności opisywane przez reprezentantów naukowego zarządzania i
 naukowego" sposobu myślenia, że w sytuacjach tych wystąpić musiały nowe czynniki, czyli
takie, których dotychczas nie brano pod uwagę. Natrafiając na specyficzne granice poznania
sięgnęli po wyjaśnienia psychologiczne i socjologiczne, uzupełniając logikę wydajności logiką
uczuć.
Druga faza badań w Hawthorne trwała także kilka lat. Ich podstawę stanowiły wywiady,
którymi objęto ponad dwadzieścia jeden tysięcy osób. Trwały one od 30 minut do półtorej
godziny i były prowadzone w nowoczesny sposób, zgodnie z współczesnym stanem wiedzy z
zakresu psychologii i socjologii. Przykładowo, ustalono ogólne zasady, którymi musieli się
kierować przeprowadzający wywiady.
1. Poświęć całą uwagę osobie, z którą prowadzisz wywiad, i daj jej to wyraz
nie odczuć.
2. Nie mów, lecz słuchaj.
3. Nigdy nie dyskutuj i nie dawaj rad. .
4. Zwróć uwagę na to:
a) co dana osoba chce powiedzieć,
b) czego nie chce powiedzieć,
c) czego nie może powiedzieć bez pomocy.
5. W czasie słuchania spróbuj naszkicować w wyobraz
ni wstępną charakterystykę rozmówcy,
korygujÄ…c jÄ… w toku rozmowy. SprawdzajÄ…c tÄ™ charakterystykÄ™ podsumuj od czasu do czasu to,
co zostało powiedziane, umożliwiając tym samym sprecyzowanie poglądów (na przykład zadaj
pytanie «Czy wÅ‚aÅ›ciwie zrozumiaÅ‚em wypowiedż?). Rób to zawsze z najwiÄ™kszÄ… rozwagÄ…, to
znaczy wyjaśniaj, ale niczego nie dodawaj ani nie przekręcaj.
6. Pamiętaj, że wszystko, co zostało ci powiedziane, musi być uznane za tajemnicę osobistą,
której nie wolno rozgłaszać (nie wyklucza to jednak możliwości przedyskutowania problemu
z współpracownikami, ani pewnych form publikacji, o ile podjęte zostaną odpowiednie środki
ostrożności)
Wywiady dostarczyły olbrzymiej ilości danych o życiu organizacji i jej uczestnikach, ich
racjach i emocjach. Umożliwiły także rozwiązanie wielu osobistych problemów pracowników
przedsiębiorstwa.
W rezultacie sformułowano odpowiedzi na wskazane wyżej pytania i postawiono wiele
hipotez, które weryfikowane w praktyce stworzyły podstawę kierunku human relations.
Wyjaśnienia badaczy harvardzkich skoncentrowały się wokół odkrytych przez nich grup
nieformalnych i szerzej  nieformalnej organizacji. Zgodnie z takim spojrzeniem, pracownice
zatrudnione w sali prób montażu przekaz
ników podwyższały stale swoją wydajność pracy,
gdyż:
1) tworzyły zwartą grupę (5 osób), chętnie współpracowały z badaczami i wzajemnie ze sobą;
2) posiadały normy grupowe, zalecające dobrą wolę i kooperację; powstały one w wyniku
wspólnych konsultacji i swobodnego stylu nadzoru oraz wytworzenia się poczucia
kierowania własnym losem;
3) stały się one przedmiotem uwagi i zainteresowania zarówno w fabryce, jak i na zewnątrz;
stały się dzięki temu bardziej dumne ze swojej pracy. Codzienny udział eksperymentatorów w
działaniach zespołu zasadniczo zmienił klimat stosunków międzyludzkich i sposób
kierowania. Powstały nowe możliwości wyrażania własnych opinii i postaw. Pracownice
poczuły się  dowartościowane" i lepiej zrozumiały sens swojej pracy. Bardziej zadowolone
pracowały wydajniej.
W badaniach społecznych prowadzonych w organizacjach, nawet wtedy, gdy mają one
charakter eksperymentu, nie możemy nigdy wyeliminować wszystkich czynników
 zakłócających", możemy je tylko ograniczać i świadomie uwzględniać analizując uzyskane
wyniki. Także samo badanie wywiera wpływ na badany proces społeczny, na podstawy,
emocje i zachowania jednostek i grup. Określamy to zjawisko mianem efektu Hawthorne.
Opis i wyniki badań oraz podstawowe tezy dotyczące społecznego funkcjonowania ludzi w
organizacjach E. Mayo zawarł w książce The Human Problems of an Industrial Civilization,
opublikowanej po raz pierwszy w 1933 roku. Rozwijano je póz
niej i dokumentowano
empirycznie w pracach bliskich współpracowników oraz tysięcy kontynuatorów i naśladowców
w USA i wielu innych krajach. Podstawowe założenia kierunku human relation sformułowano
następująco:
1) z
ródłem podstawowych pobudek organizacyjnego zachowania się pracownika są jego
potrzeby społeczne, a szczególnie potrzeby przynależności i uznania;
2) wynikające z nowej technologii rozdrobnienie pracy zmniejszyło możliwości zaspokojenia
potrzeb społecznych pracownika w wykonywaniu zawodu, toteż poszukuje on satysfakcji w
ramach stosunków nieformalnych;
3) uczestnictwo człowieka w instytucji jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im wyższe
jest jego morale (czyli im bardziej pozytywny jest jego stosunek do organizacji jako całości,
grupy społecznej, której jest członkiem, roli organizacyjnej, jaką pełni itp.) oraz im bardziej
jest on zadowolony ze swej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z zaspokojenia potrzeb
społecznych;
4) wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez
stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną cechą jest okazywanie
życzliwego zainteresowania sprawami podwładnych
Ujmując rzecz w największym skrócie można stwierdzić, że kierunek  stosunków
międzyludzkich"  odkrył" pracownika jako istotę społeczną.
W ten sposób w sferze zainteresowań badaczy znalazło się wiele nowych czynników,
oddziałujących na przebieg procesów organizacyjnych. Są to:
1) indywidualne motywacje pozaekonomiczne, a w szczególności motywacje związane z
potrzebą współżycia z grupą, z poszukiwaniem uznania i prestiżu wśród towarzyszy pracy
2) sieć stosunków międzyosobowych, wyrosła na gruncie spontanicznych, nie
kontrolowanych przez organizację interakcji (czyli wzajemnych oddziaływań) między
pracownikami. Całokształt owych stosunków określany jest jako nieformalna struktura
przedsiębiorstwa
3) subkultury wyrastające na gruncie wspólnych doświadczeń, przyjętych wartości i
uznanych norm w małych grupach. Subkultury te stają się częścią  organizacyjnej
rzeczywistości , dostarczają uczestnikom organizacji wzorów postępowania, nie zawsze
zgodnych z celami i normami organizacji
4) pozaorganizacyjne, społeczne sankcje oddziałujące na zachowania pracownicze. Przy
pomocy kar i nagród różnego typu grupy kontrolują, jak się okazało, bardzo skutecznie
zachowania swoich członków, narzucają im postawy konformistyczne wobec uznawanych w
obrębie danej subkultury wzorów, zmuszając do zachowań zgodnych/z oczekiwaniami
grupy nawet wówczas, gdy zachowania te nie odpowiadają przekonaniom jednostki"
Nawiązując do znanego ujęcia A.P. Hare'a przyjmujemy, iż grupa społeczna to dwie lub więcej
osób, między którymi istnieją bezpośrednie interakcje (czyli kontakty  twarzą w twarz"), które
są niezbędne, gdyż grupa społeczna to nie tylko osoby przekazujące sobie informacje, ale także
 wymieniające" emocje. Jednostki te musza mieć wspólny cel (cele), muszą akceptować i
realizować (często pod groz
bą sankcji) pewne wspólne wartości i normy. I wreszcie, grupa
społeczna to taki zbiór osób, w którym istnieje społeczna struktura z wyraz
nie zaznaczajÄ…cÄ…
się osobą przywódcy.
Kierunek human relations dostrzegł w pracowniku istotę społeczną. Okazało się, że jednym z
zasadniczych czynników określających ilość i jakość wykonanej pracy jest emocjonalna
postawa pracownika wobec zatrudniającej go organizacji, wobec własnej w niej roli i czynności,
które z tej roli wynikają. Postawy wiążą się przede wszystk/m z oddziaływaniem czynników
pozatechnicznych, pozaekonomicznych i pozaformalnych, czynników, które nie były
wcześniej uwzględniane w nauce organizacji i zarządzania. Elementem organizującym wpływ
tych uwarunkowań jest uczestnictwo pracowników w grupach nieformalnych.
Podstawowe znaczenie ma dla większości osób zespół najbliższych współtowarzyszy
pracy. Co to jest zespół? Zespół to zwarta grupa ludzi, którzy wykonują specyficzne funkcje i
są ze sobą związani tak, że każda osoba potrzebuje innych, aby móc spełnić swoje zadania.
Dobra atmosfera, wzajemne zaufanie, życzliwość, brak konfliktów i powszechna chęć
harmonijnej współpracy powodują powstawanie uczucia zadowolenia z przynależności do
zespołu, umacniają więz
z nim, zwiększają ogólny poziom zadowolenia z pracy, a tym samym
sprzyjają wysokiej wydajności. Jeśli warunki te nie są spełnione, to nawet najsprawniejsze
zorganizowanie pracy na zasadach naukowego zarzÄ…dzania czy klasycznego
administrowania nie zapewni pożądanego poziomu aktywności zawodowej pracownika. Z
tego też względu wszelkie konflikty, jakie pojawiają się- w organizacji, powinny być
rozwiązywane w sposób konstruktywny.
Jedną z pierwszych osób, które zajęły się psychologicznymi aspektami konfliktów w
grupach społecznych funkcjonujących w organizacjach, była M a r y M a r k e r F o ll e tt. Jej
zdaniem konflikty są czymś  normalnym", są procesem,  za którego pośrednictwem powstaje
cenna różnica potencjałów przynosząca korzyści wszystkim zainteresowanym" Korzyści te
nie pojawiają się jednak automatycznie. Można je uzyskać lub szansę tę stracić.
Warunkiem jest konstruktywne podejście do ujawnionych sprzeczności, rozwiązywanie
konfliktów w drodze integracji czyli tak, aby każda ze stron uzyskała dla siebie coś ważnego,
by wygrana jednej osoby lub grupy nie była równoznaczna z przegraną innej. W tym celu M.
Follett zalecała szczegółową analizę wymagań i interesów uczestników konfliktu,
oddzielenie ich od subiektywnych uprzedzeń, pretensji i emocji. Podkreślała znaczenie
 odideologizowania" sporów i skoncentrowania się na konkretnych procedurach i działaniach.
Integracja jest zdaniem M.F. Follett najlepszą formą rozwiązywania sprzeczności
społecznych, ale nie jedyną. Odpowiedzią na konflikt jest bardzo często dominacja, czyli
zastosowanie przymusu przez stronÄ™ silniejszÄ…, oraz kompromis, tzn. porozumienie
osiągnięte dzięki wzajemnym ustępstwom. Systematyczne wykorzystywanie własnej przewagi,
w szczególności władzy wynikającej z zajmowanej w organizacji pozycji przełożonego,
prowadzi do bardzo groz
nego zjawiska  do  utajnienia" konfliktu. Podwładni  manifestują"
wówczas swoje przyzwolenie, a nawet zadowolenie z istniejącej sytuacji, podczas gdy w
rzeczywistości cechuje ich głęboka niechęć i narastający pod powierzchnią zjawisk opór.
Konflikt może się wówczas ujawnić w najmniej odpowiednim dla organizacji i kierownictwa
momencie, z siłą, która uniemożliwia jego racjonalne, konstruktywne rozwiązanie. Kompromis
także nie jest pozbawiony wad. Oznacza zawsze rezygnację z części własnych oczekiwań i
interesów na rzecz wymagań partnera. A
ączy się zatem najczęściej z  uśrednieniem" wyników,
z poczuciem mniejszego lub większego zawodu.
Podejście M.P. Follett do organizacyjnych konfliktów jest przykładem dynamicznego
ujmowania przez nią zarządzania, spojrzeń nań od strony ludzkich zachowań. Inaczej niż inni
klasycy organizacji, jak Fayol czy Weber, którzy koncentrowali się na określaniu zasad
statycznych, Follett widziała w zarządzaniu przede wszystkim proces polegający na ciągłym
rozwiązywaniu coraz to nowych problemów. Z tego też względu podkreślała znaczenie
koordynacji jako działalności przesądzającej o efektywności współdziałania ludzi i rzeczy.
Według niej:
1) najlepsze wyniki osiąga się wtedy, gdy koordynacja dokonuje się poprzez bezpośredni
kontakt osób podejmujących organizacyjne decyzje;
2) podstawowe znaczenie ma koordynacja realizowana w poczÄ…tkowych fazach planowania
i projektowania;
3) koordynacja powinna obejmować wszystkie czynniki (zmienne) ważne w konkretnej
sytuacji;
4) koordynacja powinna mieć charakter ciągły
Koordynacja działań osób, urządzeń i organizacyjnych procesów jest zatem i musi być
realizowana we wszystkich fazach zarządzania, w obrębie wszystkich jego funkcji.
Właściwie koordynowana praca w zespole osób  związanych" ze sobą emocjonalnie jest
według propagatorów kierunku human relations podstawą satysfakcji jednostek z uczestnictwa
w organizacji.  Wartości grupowe" nie są jednak jedynymi czynnikami określającymi poczucie
zadowolenia z pracy, a  stadne" składniki wyolbrzymiane przez niektórych badaczy stosunków
międzyludzkich nie wyczerpują zbioru pobudek organizacyjnych zachowań Pracownikom trzeba
dać możliwość zaspokojenia w dostatecznym, akceptowalnym przez nich stopniu pełnego
wachlarza odczuwanych potrzeb, trzeba zapewnić nie tylko dochód pieniężny, poczucie
przynależności do grup społecznych i akceptacji przez nie, możliwość wyróżnienia się w tych
grupach, ale także szansę zdobycia szacunku i uznania, interesującej pracy oraz wykazania
w niej własnej inicjatywy i samodzielności.
Badania prowadzone w ramach nurtu human relations wykazały, że blokowanie możliwości
zaspokajania różnorodnych potrzeb przez uczestników organizacji prowadzi często do
przekształcenia się  pozytywnych" grup nieformalnych w siłę destrukcyjną w stosunku do
instytucji i realizowanych przez nią zadań. Grupy te stają się nastawionymi głównie na
realizację partykularnych celów grupami nacisku lub klikami. Inną reakcją na brak możliwości
zaspokojenia potrzeb pracowników w organizacji jest specyficzna  ucieczka". Decydującego
znaczenia nabiera wówczas uczestnictwo w grupach działających poza zakładem pracy, takich
jak rodzina, grupy sÄ…siedzkie, towarzyskie itp. Uczestnictwo w organizacji jest zaÅ› trak-
towane jako zło konieczne. Czas spędzony w niej (spędzony, gdyż nie zawsze wypełniony
pracą) uważa się za stracony z punktu widzenia osobistej satysfakcji. Narasta niechęć do pracy i
dążenie do minimalizacji wkładanego w nią wysiłku.
W oparciu o wyniki empirycznych badań psychosocjologicznych nad prawidłowościami
zachowania się pracowników sformułowano szereg postulatów pod adresem praktyków.
Wskazano na potrzebę związania z organizacją życia pozazawodowego jej uczestników.
Wnioskowano, by świadczenia socjalne  rozciągnąć" na takie sfery jak: organizacja czasu
wolnego i wypoczynku pracowników oraz ich rodzin, budownictwo mieszkaniowe, opieka
lekarska itp. W niektórych przedsiębiorstwach wprowadzono nawet poradnictwo
psychologiczne dla zatrudnionych tam osób, mające dopomóc im w rozwiązywaniu
problemów osobistych, także tych  wykraczających" poza mury fabryki.
Przeciwstawiano się nadmiernemu podziałowi pracy oraz postulowanej przez Taylora i
jego zwolenników skrajnej standaryzacji i unifikacji sposobów działania, doskonaleniu
nawyków operacyjnych metodami zbliżonymi do tresury zwierząt. Zwrócono uwagę, że
taka organizacja pracy powoduje znużenie psychiczne, fizyczne zmęczenie, obniżenie się
poczucia własnej wartości ze względu na nadmierną prostotę i powtarzalność czynników
wykonywanych przez robotników.
W wyniku rozpoczętych wówczas analiz opracowano różne sposoby przeciwdziałania
negatywnym skutkom nadmiernej specjalizacji. SÄ… to przede wszystkim:
1) przemienność (rotacja) czynności, zadań lub stanowisk,
2) rozszerzanie pracy,
3) wzbogacanie pracy,
4) grupy autonomiczne.
Przemienność czynności odnosi się głównie do pracy produkcyjnej, produkcji taśmowej.
Robotnik przechodzi z jednego stanowiska przy taśmie do drugiego, na przykład co miesiąc
lub co tydzień. Dzięki temu praca staje się mniej monotonna, mniej zrutynizowana.
Jednocześnie robotnik nabiera umiejętności wykonywania wszystkich czynności w danym
ciągu produkcyjnym, zapoznaje się z całym procesem wytwarzania produktu. Rotacja może
dotyczyć także zadań, a co za tym idzie całych  zestawów" czynności, zarówno w pracy
produkcyjnej, jak i administracyjnej. Może też polegać na okresowym zmienianiu zakresu
obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.
Rozszerzanie pracy polega na powierzaniu pracownikowi czynności dodatkowych,
zwiÄ…zanych jednak z jego dotychczasowymi zadaniami o podobnej  naturze".
Wzbogacanie pracy oznacza włączanie w zakres wykonywanych zadań czynności
przygotowawczych i (lub) kontrolnych. W ten sposób stwarza się pracownikowi możliwości
samodzielnego decydowania o wykonywanej przez niego pracy, powierza mu się część funkcji
kierowniczych.
Istotą grup autonomicznych jest samodzielność w wykonywaniu zadań i wielu funkcji
pozawykonawczych, jak planowanie czy kontrola. Grupy takie, liczÄ…ce od kilku do kilkunastu
osób ( małe grupy"), ponoszą pełną odpowiedzialność za wyniki pracy. Kierują nimi wybrani
 oddolnie" liderzy, będący organizatorami zespołowego działania.
 Grupa autonomiczna"  to hasło, konkretyzujące się w bardzo różny sposób, w
postaci różnych rozwiązań organizacyjnych.
Zwolennicy kierunku human relations zwrócili przede wszystkim uwagę na konieczność
zasadniczej zmiany sposobu oddziaływania przełożonych na podwładnych. U podstaw tego
postulatu leżał zupełnie nowy obraz pracownika i jego motywacji. Różnił się on znacznie od
preferowanego przez większość reprezentantów naukowego zarządzania i kierunku
administracyjnego modelu, ujętego przez D. McGregora w teorię X. Teorii tej McGregor
przeciwstawił teorię Y, stereotyp zhumanizowany. Oto on:
1. Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest czymś równie naturalnym i potrzebnym jak
zabawa i wypoczynek.
2. Zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynymi sposobami skierowania wysiłku
zatrudnionych w kierunku osiągania celów organizacyjnych. Człowiek zdolny jest do kierowania
sobą i samokontroli dla osiągania celów, które uznał za swoje.
3. Uznanie celów za własne jest funkcją nagród związanych z ich osiąganiem.
4. Przeciętny człowiek uczy się w pewnych warunkach nie tylko akceptować
odpowiedzialność, ale szukać jej, natomiast uchylanie się od odpowiedzialności jest zwykle
wynikiem osobistego (negatywnego) doświadczenia.
5. Wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraz
ni, pomysłowości,
twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych.
6. W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności przeciętego człowieka
wykorzystywane są jedynie częściowo.
Stwierdzono, że podanie w formie rozkazu decyzji podjętej poza kręgiem jej wykonawców
rodzi u tych ostatnich poczucie wyobcowania i niechęć wobec przydzielonych im zadań,
których nie są wtedy w stanie uznać za własne. Postulowano więc, by decyzje dotyczące
małych zespołów były podejmowane i dyskutowane w pełnym gronie ich uczestników, by były
to decyzje ramowe, pozostawiające duży margines wyboru konkretnych organizacyjnych
zachowań. To wszystko wymaga jednak czasu.
Nie zawsze możliwe jest w praktyce organizacyjnej włączenie szeregowych pracowników w
proces podejmowania decyzji. Zdawali sobie z tego sprawÄ™ zwolennicy kierunku human
relations postulując przynajmniej stworzenie pozorów współdecydowania po to, by poprawić
atmosferę pracy zespołowej i zwiększyć zaangażowanie uczestników we wspólne
wykonywanie zadań. Jeden z przedstawicieli tego kierunku H. Wilensky ujął to następująco:
 BÄ…dz
fajnym chłopem, bądz
ludzki. BÄ…dz
dobrym słuchaczem. Nie bądz
bossem. Niech
myślą, że to oni podejmują decyzje, a nie ty. Wreszcie sam termin human relations sprowadza
się we wskazaniach praktycznych do sztuki postępowania z ludz
mi w taki sposób, aby chcieli
zachowywać się tak, jak się od nich żąda"
Bez względu na to, jakie pobudki leżały i leżą dzisiaj u podstaw socjotechnik stosowanych
przez kierowników, pracownicy stali się adresatami różnorodnych  miękkich" oddziaływań,
mających na celu wytworzenie właściwego  z punktu widzenia organizacji  stosunku do
pracy i przedsiębiorstwa. Metodę  kija i marchewki" uzupełniło zarządzanie przez apele.
Bezsprzecznie jednymi z najlepszych w tej dziedzinie są Japończycy. Nadal w świadomości
pracowników Toyoty obecne są podstawowe punkty testamentu założyciela firmy Sakichi Toyoty
sformułowane w 1935 roku i ciągle powtarzane w tzw. błękitnej książeczce korporacji. Oto one:
 zawsze spełniaj swój obowiązek, wnosząc swój wkład w fabrykę, a więc we wspólne
dobro;
 zawsze siÄ™ ucz i bÄ…dz
twórczy, aby wyprzedzić swoją epokę;
 bÄ…dz
zawsze praktyczny, poważny, konkretny i unikaj wszelkiej płochości;
 zawsze staraj się o stwarzanie w fabryce ciepłej i braterskiej atmosfery, jak u siebie w
domu;
 zawsze szanuj Boga i bÄ…dz
wdzięczny za to, co masz
Codziennie rano każdego pracownika firmy wita umieszczony na bramie fabryki-świątyni
napis:  Każdy robotnik bratem", przypominający jeden z podstawowych elementów filozofii
słynnego menedżera.
Zgodnie z założeniami kierunku stosunków międzyludzkich kluczową rolę w stosowaniu
nowych metod zarządzania i sposobów oddziaływania na pracowników powinni odgrywać
kierownicy średniego szczebla, zwłaszcza majstrowie. Chodzi o to, aby zdobyli oni
popularność i sympatię wśród podwładnych, aby stali się uznanymi przywódcami  swoich"
zespołów, a nie jedynie formalnymi przełożonymi. To właśnie kierunek human relations
lansował stereotyp  uśmiechniętego majstra" i zwracał olbrzymią uwagę na kształcenie
średniego dozoru w dziedzinie przywództwa (leadership) oraz kształtowania harmonijnych
stosunków międzyludzkich w zespołach pracowniczych. Zalecano stosowanie stylu
kierowania zwanego demokratycznym, partycypacyjnym, integratywnym lub kierowaniem
nastawionym na zadania.
Można wyodrębnić następujące podstawowe cechy zalecanego przez specjalistów od
human relations demokratycznego stylu kierowania:
a) okazywanie podwładnym sympatii i zainteresowania ich sprawami
zawodowymi i osobistymi;
b) informowanie podwładnych o tym wszystkim, co jest lub może być dla nich istotne;
c) powstrzymywanie się od nadmiernego krytycyzmu wobec osób pod
porzÄ…dkowanych; ,
d) okazywanie podwładnym pomocy w/ich pracy, bez zaniedbywania własnych
obowiązków służbowych;
e) aktywizowanie pracowników w sprawach dotyczących zespołu jako całości i
przechodzenie od oddziaływania na jednostki do zarządzania poprzez grupy i w grupach;
f) zachowywanie konsekwencji przy wydawaniu poleceń, formułowaniu zadań, ocenie
ich wykonania, nagradzaniu i karaniu;
g) stwarzanie podwładnym możliwości orientowania się w ich postępach i ocenie
wyników pracy;
h) wstrzymywanie się od nadmiernego kontrolowania pracowników i szczegółowego
ingerowania w ich działania, ograniczanie się raczej do ogólnych wskazówek;
i) utrzymywanie stałego, bliskiego kontaktu z podwładnymi.
Mimo jednoznacznego poparcia zwolenników human relations dla stylu
demokratycznego, póz
niejsze badania i analizy efektywności różnych oddziaływań
kierowniczych wykazały względność tych pozytywnych ocen. W najbardziej demokratycznych
systemach dochodzi się do wniosku, że jednak decydować musi ktoś jeden, a w
najbardziej autorytarnych, że warto czasem spytać o zdanie podwładnych.
Przedstawiciele kierunku human relations poddali ostrej krytyce nadmiernÄ… centralizacjÄ™
zarządzania, polegającą na skupieniu wszystkich niemal uprawnień do podejmowania
decyzji, wydawania poleceń i dysponowania zasobami materialnymi i ludzkimi na
najwyższych szczeblach organizacji. Wskazano między innymi na niżej przedstawione
podstawowe wady centralizacji:
1. Zbyt długi czas przepływu informacji ze szczebla najniższego do najwyższego,
 obróbki" tej informacji na szczeblu najwyższym i przetworzenia jej w decyzję, oraz powrotnej
drogi decyzji (polecenia) z tego szczebla na szczebel wykonawczy.
2. Przeciążenie kanałów komunikacyjnych.
3. Zniekształcenie meldunków sytuacyjnych w trakcie ich przesyłania z dołu ku górze,
co sprawia, że decydenci na najwyższym szczeblu opierają się na informacjach
nieprawdziwych oraz zubożonych. Proces ten nasila się wraz ze wzrostem liczby szczebli i
konieczności agregacji danych, niezależnie od gry interesów organizacyjnych.  Włączenie się"
interesów partykularnych, a tak jest najczęściej, powoduje spotęgowanie zakłóceń.
4. Obniżenie jakości decyzji i działań z uwagi na fakt, że są one zwykle podejmowane
kilka szczebli wyżej od miejsca, w którym powstała sytuacja decyzyjna i w którym będą one
realizowane. Wiąże się to m.in. z przesunięciem rozstrzygnięć w czasie oraz różną wiedzą
decydentów i wykonawców na temat rzeczywistych warunków  na dole" organizacji.
5. Zniekształcenie poleceń przesyłanych przez wyższy szczebel na szczebel wykonawczy.
Dane są często  wzbogacane" przez szczeble pośrednie, co wiąże się z potrzebą ich
dezagregacji, ale także z partykularyzmem jednostek i grup społecznych biorących udział w
procesie informacyjno-decyzyjnym. Z tego powodu nawet najbardziej racjonalne decyzje mogÄ…
być realizowane niezgodnie z intencjami naczelnego kierownictwa.
6. Przeciążenie kadry kierowniczej bieżącymi zadaniami i obowiązkami.
7. Stosunkowo mała elastyczność działania (w porównaniu z systemami mniej
scentralizowanymi), polegająca na braku możliwości i umiejętności szybkiego
dostosowywania siÄ™ do zmian zachodzÄ…cych na zewnÄ…trz i wewnÄ…trz organizacji.
8. Ograniczenie działań pracowników szczebli niższych do funkcji czysto wykonawczych.
Prowadzi to do hamowania inicjatywy, uniemożliwia pełne wykorzystanie potencjału
ludzkiego, a ponadto rodzi u tych pracowników poczucie wyobcowania, osłabiające ich
motywacjÄ™ do pracy.
9. Zmniejszenie możliwości rozwoju kadry wykonawczej i szans identyfikacji szeregowych
pracowników z celami organizacji.
Jako remedium na negatywne następstwa centralizacji zwolennicy human relations
zaproponowali rozwiązania, które zawrzeć można w haśle: tyle centralizacji, ile konieczne
 tyle decentralizacji, ile możliwe. W wielkich korporacjach przybrały one postać
dywizjonalizacji, polegającej na wyodrębnienu w ramach przedsiębiorstwa części
działających niemal niezależnie od centrali firmy.
Doświadczenia wynikające ze stosowania rozwiązań zdecentralizowanych doprowadziły do
rozwinięcia tej koncepcji w ramach kierunku human relations i określenia warunków, które
muszą być spełnione, by decentralizacja przynosiła efekty. Lista tych warunków jest długa. R.H.
Cordiner, długoletni prezes rady nadzorczej General Electric Company, wymienia następujące:
1. Decentralizacja powinna przybliżyć uprawnienia, możliwość podjęcia decyzji, do
miejsca, w którym odbywa się działanie.
2. Decentralizacja wymaga stworzenia warunków umożliwiających szerokie informowanie
personelu o wszystkich podejmowanych decyzjach.
3. Wynikające z decentralizacji uprawnienia niższych szczebli nie mogą być pozorne,
czyli nie mogą wiązać się z koniecznością drobiazgowego tłumaczenia się władzom
zwierzchnim z każdego posunięcia lub też sprawdzaniem przez te władze każdej decyzji przed
jej wydaniem.
4. Konieczne jest przeświadczenie, że osoby, którym w ramach decentralizacji przyznaje
się uprawienia decyzyjne, zdolne są do dokonywania właściwych wyborów, a pewność ta
powinna brać początek w postawie kierownictwa naczelnego, które nie może przejawiać
nieufności wobec szczebli niższych.
5. W warunkach decentralizacji niezbędne jest przyjęcie zasady, że główną rolą komórek
doradczych i usługowych jest udzielanie pomocy i rad kierownikom średniego i niższego
szczebla, tak aby mogli podejmować racjonalne decyzje, w żadnym zaś przypadku
kontrolowanie tych kierowników lub  komenderowanie" nimi.
6. Aby decentralizacja przyniosła pożądane efekty, musi być oparta na znajomości i
zrozumieniu struktury organizacyjnej, celów i strategii przedsiębiorstwa. Należy przy tym
zaznaczyć, że określenie przez naczelne kierownictwo polityki firmy, czyli zbioru prawideł
(wskazówek) regulujących podejmowanie organizacyjnych decyzji, musi wiązać się z
konsekwentnÄ… jej realizacjÄ….
7. Decentralizacja może być skuteczna tylko wtedy, gdy kierownicy wyższego szczebla
zrozumieją, że uprawnienia, które przekazali niżej, nie należą już do nich.
8. Decentralizacja daje pozytywne wyniki tylko wtedy, gdy każdy kierownik realizuje zakres
swych obowiązków w ramach proporcjonalnej do nich odpowiedzialności.
9. Decentralizacja musi być poparta odpowiednią polityką kadrową, uwzględniającą
efektywność pracy, stopień i jakość realizacji zadań, nagrody za właściwą pracę, a niekiedy
także zwolnienie z pracy za zbyt niską efektywność lub brak wystarczających umiejętności
Szczególnym rodzajem decentralizacji jest delegowanie uprawnień. Można je zdefiniować
jako czasowe upoważnienie konkretnego podwładnego do podejmowania ściśle określonych
decyzji i działań w sprawach należących do kompetencji jego przełożonego. Ujmując to inaczej:
delegowanie uprawnień  to decentralizacja potrójnie konkretna, określona ze względu na
czas trwania, osobę otrzymującą uprawnienia (upoważnienie dotyczy pracownika nie jest
 przypisane" do stanowiska, które zajmuje) oraz przedmiot. Delegowanie uprawnień może
uwolnić kierownika od zajmowania się sprawami bieżącymi, rutynowymi, o mniejszym
znaczeniu dla organizacji. Kierownik ma bardzo wiele obowiązków, ciąży na nim od-
powiedzialność za realizację celów i zadań przez podporządkowaną mu komórkę, podległy
zespół, ale ma także jedno niezwykłe prawo  prawo do przekazywania do wykonania przez
swoich podwładnych wszystkiego, czego sam robić nie musi i nie chce. Powinien
koncentrować się wyłącznie na sprawach kluczowych, być aktywny jedynie w obszarach,
które decydują o sukcesie lub porażce. Jak określić te kluczowe obszary? Pomocą służy
spopularyzowana przez P. Druckera reguła V. Pareto znana jako zasada  20  80". Zgodnie
z nią 80% wyników osiągniętych przez każdego menedżera jest konsekwencją realizacji
zaledwie 20% jego zadań i działań, podczas gdy aż 80% działań  odpowiada" jedynie za
20% efektów. Co zatem robić?  Odróżnić pierwsze działania od drugich i na nich
skoncentrować swoją uwagę i aktywność. Oczywiście w praktyce realizacja tej dyrektywy
wcale nie jest prosta.
Delegowanie uprawnień umożliwia przezwyciężenie poczucia bierności u pracowników
niższych szczebli, zwiększając ich zaangażowanie w pracę. Czują się oni bowiem
wyróżnieni tym, że doceniono ich kompetencje, kwalifikacje, umiejętności itp.
Ponieważ delegowanie uprawnień nie ma charakteru trwałego, nie pociąga za sobą
konieczności mnożenia organizacyjnych przepisów. Zmniejsza się dzięki temu
niebezpieczeństwo biurokratyzacji instytucji, zwiększa natomiast operatywność działania. Ten
sposób przekazywania prawa do decydowania i działania może przybrać postać różnych
poleceń. R.A. Webber podaje poniższe przykłady.
1. Proszę wejrzeć w ten problem. Proszę mi podać wszystkie fakty. Ja zadecyduję, co
należy zrobić.
2. Proszę mi przedstawić wszystkie możliwe decyzje i argumenty przemawiające za i
przeciw. Ja zadecyduję, co wybrać.
3. Proszę zaproponować do mojej aprobaty jakiś kierunek działania.
4. Proszę mi powiedzieć, co pan zamierza zrobić. Proszę się wstrzymać z działaniem do
czasu uzyskania mojej zgody.
5. Proszę mi powiedzieć, co pan zamierza zrobić. Proszę to robić, chyba że tego zakażę.
6. Proszę działać. Proszę mnie zawiadomić o wynikach.
7. Proszę działać. Proszę się ze mną porozumieć jedynie wtedy, gdy pańskie działanie
będzie nieskuteczne.
8. Proszę działać. Nie ma potrzeby porozumiewania się ze mną
Delegowanie uprawnień umożliwia wypróbowanie w samodzielnym działaniu pracowników
przewidzianych do awansu, może stanowić okazję do wskazania im błędów, sposobów
doskonalenia umiejętności. Może być także  próbą generalną" przed trwałą decentralizacją
jakiejÅ› funkcji.
Warunkiem szerokiego stosowania delegowania uprawnień jest przełamanie występującej
często niechęci kierowników wyższego szczebla do uszczuplania swojej władzy i dążenia do
panowania nad wszystkim. Tym, co odstrasza przełożonych, jest brak możliwości pozbycia się
odpowiedzialności za realizację zadań przekazanych  w dół". Delegujący przekazuje część
swoich uprawnień i obowiązków swojemu podwładnemu i czyni go odpowiedzialnym za ich
wykonanie. Nie uwalnia się jednak w ten sposób od odpowiedzialności przed swoim
zwierzchnikiem za osiągnięcie celów danej komórki i skutki działań podwładnego lub skutki
jego bierności. Nie uwalnia się także od odpowiedzialności wobec prawa.
Delegowanie uprawnień jest zatem rozwiązaniem bardzo użytecznym, ale jednocześnie
bardzo wrażliwym na różne błędy. Ujmując satyrycznie niedomagania tej instytucji w
praktyce można wyróżnić niżej przedstawione gatunki  ptaków-kierowników''.
1. Cietrzew  kierownik bacznie czuwający nad stadkiem i zacietrzewiający się, jeśli
sposób wykonania zadania odbiega od jego nawyków, choćby nawet prowadził do lepszych
rezultatów.
2. Dudek nieufny  przełożony, który zleciwszy wykonanie pracy podwładnemu nie
zostawia go w spokoju, lecz  wisi" mu nad głową.
3. Dziobek gwaltownik  kierownik, który nigdy jasno nie sprecyzował uprawnień swoich
podwładnych. Dzięki temu ma możliwość uderzenia pięścią w stół w sytuacjach dla niego
wygodnych.
4. Dzwoniec  ma zwyczaj pochylania się nad podległym mu pracownikiem i wydawania
dz
więków:  a fe",  a fe".
5. Jastrząb biurokraci  bardzo sprytny kierownik, który żeruje na pracy innych.
Gatunek ten jest dobrze znany i często, niestety, bardzo szanowany.
6. Kukułka biurowa  bardzo pospolity gatunek. Podrzuca innym to, czego sama nie
umie, lub nie chce robić.
7. Pełzacz  deleguje uprawnienia na swoich podwładnych, po czym  pełza" po
organizacji i załatwia sam najdrobniejsze nawet sprawy, odbierając im inicjatywę.
8. Plochacz  uważa, że przekazuje uprawnienia podwładnym, ale żąda od nich, by
konsultowali z nim nawet najbłahsze decyzje.
9. Pterodaktyl szufladkowy  gatunek, który zatrzymał się w rozwoju i świetnie
prosperuje w warunkach nowoczesnej biurokracji. Nazwa popularna  urzędas".
10. Raróg  kierownik gotów w każdej chwili do ataku na podległy mu personel.
11. Sęp-grabarz  szef siedzący z założonymi rękoma i wyczekujący na popełnienie
błędu przez podwładnego.  Grzebie" wtedy delikwenta z wielkim zadowoleniem i
samozaparciem
Aby nie zostać zaklasyfikowanym do żadnej z wyżej wymienionych grup należy:
1) delegować tyle uprawnień ile obowiązków i odpowiedzialności, przy czym nie chodzi tu
o ich ilość, lecz o zakres;
2) wkraczać w działania podwładnego tylko wtedy, gdy prawo takie zastrzegliśmy sobie
delegujÄ…c uprawnienia;
3) wystrzegać się zlecania kilku podwładnym  zachodzących na siebie" obowiązków i
uprawnień; w przypadku, gdy nie można tego uniknąć, należy uprzedzić ich o tym;
4) nie ingerować w decyzje pracownika, któremu uprawnienia przekazaliśmy, wystrzegać się
potwierdzania decyzji lub zamierzeń, nawet gdy podwładny zwróci się z prośbą o aprobatę lub
wiążące wskazówki;
5) kontrolować okresowo wyniki działań podejmowanych przez podwładnego w ramach
przekazanych uprawnień.
Kierunek human relations, zapoczątkowany w końcu lat dwudziestych, rozwinął się najbujniej
po zakończeniu drugiej wojny światowej. Był to okres znakomitej koniunktury, ekspansji
gospodarczej, znikomej inflacji, wysokiego poziomu zatrudnienia i wysokich płac. Można, a nawet
trzeba było zerwać z  brutalnym" zarządzaniem, spopularyzować wizerunek  uśmiechniętego
majstra". Powrócono do podstawowych założeń kierunku:
1. Podstawowe problemy: niska wydajność indywidualna, konflikty, sabotowanie poleceń
zwierzchników, nadmierna płynność kadr, nadmierna absencja w pracy, wzrost niezadowolenia
pracowników.
2. Przyczyny wymienionych problemów:
 nieuwzględnianie potrzeb psychospołecznych uczestnika organizacji,
 zwalczanie przez kierownictwo grup nieformalnych.
3. RozwiÄ…zywane problemy:
 dążenie do osiągnięcia akceptacji celów organizacji przez grupy nieformalne,
 wykorzystanie wpływu grup nieformalnych dla podniesienia sprawności procesu
zarządzania i wzrostu wydajności.
4. Sposoby rozwiązywania problemów: modyfikowanie postaw kierownictwa liniowego,
manipulacje socjotechniczne, rozwój działalności w sferze socjalnej.
5. Rozpatrywane czynniki (zmienne):
 postawy pracowników i kadry kierowniczej,
 potrzeby i motywacja do pracy,
 hierarchia prestiżu,
 społeczne role organizacyjne,
 wyniki pomiarów socjometrycznych.
6. Baza teoretyczna: socjologia, psychologia, antropologia
Kierunek human relations zaowocował na całym świecie tysiącami badań empirycznych i
relacjonujących je publikacji, licznymi  mniej lub bardziej udanymi  próbami zmian
praktyki zarządzania. Najważniejszym jego dorobkiem wydaje się być jednak podjęcie
poważnej, naukowej próby zrozumienia psychospołecznych mechanizmów rządzących
zachowaniem się uczestników organizacji.