Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 1
MATERIAA
Y W TYM PLIKU S
WYA

CZNIE DLA CELÓW DYDAKTYKI.
TYLKO DLA GRUP, Z KTÓRYMI MAM WYKA
ADY
NIE WOLNO ICH POWIELAĆ ANI ROZPOWSZECHNIAĆ!!!
KOMPLEKSOWE PAKIETY USA
UG LOGISTYCZNYCH
(y
ródło: W .Paprocki, K .Rutkowski, M. Ciesielski )
Liczne czynności logistyczne, od których prawidłowego wykonania
zale\
y dziś efektywność działania przedsiębiorstwa oraz jego pozycja
konkurencyjna na rynku, mogą być:
" wykonywane w ramach działalności własnej
przedsiębiorstw przemysłowych i handlowych;
" wykonywane częściowo w ramach działalności własnej
przedsiębiorstw oraz uzupełniane zakupami od oferentów
zewnętrznych;
" nabywane w formie usług od oferentów zewnętrznych
(third-party-logistics, outsourcing).
Ka\
de z tych rozwiązań mo\
e być przyjęte niezale\
nie od tego, jaką
rolę przypisuje firma logistyce w swej strategii konkurencyjnej.
Ró\
ny mo\
e być więc zakres i charakter popytu - ró\
ne firmy
mogą wchodzić kolejno na rynek usług logistycznych jako kupujący.
Wielkość popytu zale\
y tu od decyzji typu  make or buy ( do-or-buy ),
podjętych w odniesieniu do całego zbioru działań logistycznych przez
firmy przemysłowe, budowlane, handlowe itd. Jest to klasyczny problem
badany przez ekonomię instytucjonalną w ramach teorii kosztów
transakcyjnych.
Decyzja - czy kupować na rynku (w tym przypadku usługi
logistyczne lub ich składniki), czy te\
zdecydować się na integrację
pionową (tu: utrzymać własny system logistyczny lub jego część) -
zale\
y od cech ekonomicznych procesu produkcji w danym rodzaju
działalności oraz od natury jej kosztów transakcyjnych.
Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 2
Przedsiębiorstwa przemysłowe i handlowe korzystały i korzystają
nadal ze wszystkich trzech powy\
szych rozwiązań modelowych. Cechą
charakterystyczną obserwowaną w ostatnich latach w tym zakresie jest
coraz częstsze nabywanie usług logistycznych od oferentów
zewnętrznych.
Rozwinęła się nowa forma nabywania przez nich produktu - coraz
częściej są to nie pojedyncze usługi lub ich zestawy nabywane od
poszczególnych wyspecjalizowanych przedsiębiorstw
(np. transportowych, składowych, spedycyjnych, doradczych itp.), lecz
kompleksowe pakiety usług logistycznych nabywane od jednego
przedsiębiorstwa logistycznego - ich oferenta na rynku.
Zwracają tak\
e uwagę: zakres usług zawartych w takich pakietach,
motywy ich nabywania przez przedsiębiorstwa przemysłowe
i handlowe oraz ich oferenci.
Kupowanie usług logistycznych na rynku (third-party logistics,
outsourcing) jest ju\
dziś zjawiskiem powszechnym.
Pozwala to pracownikom firmy skoncentrować się na działalności
podstawowej i jednocześnie zmniejsza zapotrzebowanie na kapitał na
cele inwestycyjne. Niekiedy te\
kupno usług logistycznych stwarza
szansę na dokonanie strukturalnych zmian na tym polu.
Istnieją tu oczywiście zasadnicze warunki dla takiego zakupu -
a w tym adekwatność (kompatybilność) systemu informacyjnego
(te\
: informatycznego)
dostawcy usług (logistycznych) i systemu firmy.
Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 3
Niekiedy decyzja o rezygnacji z utrzymania własnego systemu
logistycznego oznacza dla firmy alians z więcej ni\
jednym podmiotem.
Tak stało się w przypadku producenta dz
wigów - szwedzkiej firmy
HIAB. Gdy HIAB zaczął tworzyć projekt nowego systemu dystrybucji
części wymiennych, najlepszym wyjściem okazało się podjęcie
współpracy z:
- Caterpillar Logistics Services (CLS) zajmującym się świadczeniem
usług logistycznych,
- Noventus Systems AB - specjalistą od sieci informatycznych,
- Logicent AB - konsultantem do spraw logistyki.
CLS wzięło na siebie dystrybucję wyrobów HIAB poza fabrykami,
Noventus stworzył sieć informacyjną, a Logicent kierował całością
prac.
Na główne europejskie centrum dystrybucji wybrano Metz, gdzie ju\

wcześniej działało centrum dystrybucji dla Rovera i Range Rovera.
Ten wybór gwarantuje szybką dostawę części zamiennych na główne
rynki. Przykładowo klienci w Niemczech, którzy zło\
ą zamówienie przed
4 po południu mogą otrzymać dostawę przed 9 następnego dnia.
W toku prac uznano za celowe dokonanie zmiany całego systemu
informacyjnego firmy. Uznano bowiem, i\
utrzymanie starego systemu
grozi utratą przewagi konkurencyjnej. Taki sposób działania, oparty na
aliansach kilku firm, wydaje się koncepcją przyszłościową.
Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 4
Cechą charakterystyczną logistycznego pakietu usług jest
kombinacja ró\
nych cząstkowych usług związanych z przewozem
i składowaniem produktów w zintegrowaną ofertę logistyczną, która
jest kształtowana, sprzedawana i rozliczana jako całość (jednostka).
Jakie usługi cząstkowe znajdą się konkretnie w określonym
pakiecie, zale\
y przede wszystkim od dotychczasowej palety usług
oferowanych przez dane przedsiębiorstwo, jak równie\
jego gotowości
do stworzenia warunków do świadczenia innych dodatkowych usług.
Kompleksowe pakiety logistyczne obejmują na ogół usługi
wchodzące w skład 4 grup . Są to 1:
1) usługi podstawowe (B_R:  fizyczne ) związane
z przemieszczeniem i magazynowaniem:
przewozy, łącznie z przewozami specjalnymi
składowanie (magazynowanie) krótko- i długoterminowe
pakowanie
obsługa opakowań zwrotnych
utylizacja odpadów
konsolidacja, dekonsolidacja i konfekcjonowanie
(kompletacja) towarów
realizacja systemów  Just-in-Time w sferze produkcji
i obrotu towarowego
pełna obsługa zaopatrzenia
samodzielne prowadzenie dystrybucji na całym rynku lub jego
segmencie.
1
Na podstawie : W. Paprocki , K. Rutkowski: Kompleksowe pakiety usług - logistyczne wyzwanie lat
dziewięćdziesiątych. Gospodarka Materiałowa 1993, nr 12.
Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 5
2) usługi dodatkowe (serwisowe,  niefizyczne ):
realizowanie zamówień klientów
doradztwo logistyczne
inwentaryzacja zapasów i przeglądy zapasów w sferze
dystrybucji i u klientów
kontrola towarów
znakowanie towarów (kody kreskowe i inne, marka, cena)
obsługa posprzeda\
na (dostawy części wymiennych i naprawy)
promocja
badanie popytu i prognozowanie sprzeda\
y
oraz ró\
ne inne czynności mające wpływ na poziom obsługi
klienta w sferze dystrybucji, które tradycyjnie stanowiły
w przeszłości domenę działań ich zleceniodawców.
3) usługi finansowe:
sprawy ubezpieczeniowe
realizacja płatności (inkasa)
sprzeda\
komisowa
factoring
prowadzenie ksiąg rachunkowych klientów (ewidencja
finansowa)
wstępne finansowanie transakcji.
Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 6
4) usługi informacyjne, które nie zawsze muszą mieć bezpośredni
związek z procesami transportowymi:
usługi związane z informacjami niezbędnymi do zarządzania
zapasami
dostarczanie informacji dotyczących rynków zaopatrzenia i zbytu
(sprzeda\
y)
ró\
ne informacje ujęte w formy statystyk lub zestawień
oceniających przebiegi procesów logistycznych firmy (w sposób
odpowiadający potrzebom zarządzania strategicznego
i operatywnego przedsiębiorstwa)
oferowanie,
opracowanie,
wdra\
anie
i obsługę
komputerowych systemów zarządzania logistycznego.
Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 7
Firmy świadczące usługi logistyczne proponują ró\
ne ich
kombinacje, przykładowo udział ró\
nych usług w pakietach oferowanych
przez specjalistów niemieckich przedstawia się następująco [MC] :
grupa 1 usługi podstawowe
przewóz 96%
składowanie 92%
dystrybucja 85%
obsługa J-I-T 73%
zaopatrzenie 65%
pakowanie 65%
grupa 2 usługi dodatkowe
realizacja zamówienia 89%
inwentaryzacja zapasów 77%
kontrola jakości 46%
promocja sprzeda\
y 12%
grupa 4 usługi informacyjne
zarządzanie zapasami 95%
statystyka 92%
informacja sprzeda\
na 23%
Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 8
Wg informacji w Papr_Rutk: udział poszczególnych czynności oferowanych
w ramach kompleksowych pakietów logistycznych przez spedytorów niemieckich
Oferowane czynności Udział %
Czynności (podstawowe) fizyczne
związane z transportem i składowaniem
Transport
96
Składowanie
92
Dystrybucja
85
Konfekcjonowanie
85
Obsługa zwrotów
81
Obsługa systemu  Just - in - Time
73
Zapotrzebowanie materiałowe
65
Pakowanie
65
Przewozy specjalne
58
Utylizacja odpadów
54
Czynności serwisowe (dodatkowe)
Opracowywanie zamówienia 89
Doradztwo logistyczne 81
Inwentaryzacja jakości 77
Kontrola jakości 46
Kontakty z klientami 27
Czynności reparacyjne 19
Promocja sprzeda\
y 12
Czynności informacyjne
Zarządzanie zapasami 85
Przetwarzanie danych 69
Statystyka 62
Informacja Sprzeda\
na 23
Czynności finansowe
Ubezpieczenie 46
Księgowość 42
Inkaso 42
Factoring 19
Wstępne finansowanie 12
Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 9
Udział poszczególnych usług w kompleksowych pakietach usług
logistycznych oferowanych na rynku USA {P_R]
Usługi Udział %
Składowanie 98,1
Wysłanie w tym samym dniu 96,2
Planowanie trasy przesyłki 92,2
Przewóz towarów wysyłanych z przedsiębiorstwa 91.2
Przepakowanie 90,3
Zarządzanie zapasami 89,2
Wybór i pakowanie towarów 86,5
Konsolidacja 85,3
Opracowanie zamówień 85,0
Dekonsolidacja 83,1
Obsługa zwrotów towarowych 83,0
Pakowanie 79,5
Przewóz towarów do przedsiębiorstwa 79,1
Oferowanie przestrzeni biurowej 76,7
Pomoc w zastosowaniu komputerów 72,5
Spedycja krajowa 67,8
Gospodarowanie odpadami 67,1
Elektroniczna wymiana danych (EDI) 61,1
Lotnicze przewozy towarów 60,7
Sprzęt komputerowy 59,0
Monta\
/ obróbka produktów 57,6
Doradztwo logistyczne 55,0
Fakturowanie, pobieranie nale\
ności od klientów 47,3
Umieszczenie ceny na produkcie, etykietowanie 45,5
Spedycja międzynarodowa 45,2
Rozwijanie systemów 45,0
Kontrola dokumentów i płatności transportowych 44,4
Pełna realizacja zamówień 44,1
Obsługa materiałów niebezpiecznych 43,1
Składowanie w chłodniach 41,5
Reperacja (naprawa) produktów i serwis 37,5
Projektowanie obiektów 36,0
Oznaczanie kodami kreskowymi 29,1
Zakupy zaopatrzeniowe 20,0
Badanie rynku 17,3
Reklama i promocja 15,5
Prognozy sprzeda\
y 5,3
Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 10
Koncepcje lean management zakładają koncentrację firmy na tych
działaniach, w których uzyskuje ona najwy\
sze korzyści skali i korzysta
w największym stopniu z krzywej doświadczenia.
>>
Zewnętrzne uwarunkowania ekonomiczne w Europie Zachodniej,
USA i innych wysoko rozwiniętych regionach świata zmuszają
przedsiębiorstwa do poszukiwania innowacyjnych koncepcji mogących
pomóc uczynić ich działalność bardziej efektywną, a przez to bardziej
konkurencyjną na rynkach globalnych.
Podstawową strategią w walce większości przedsiębiorstw
o przetrwanie, o utrzymanie lub zwiększenie ich udziałów w rynku,
o wypracowanie zysku jest dą\
enie do obni\
enia kosztów działania.
Restrukturyzacja organizacyjna (rein\
yniering) lub zmniejszenie
rozmiarów przedsiębiorstwa jest jednym z podstawowych narzędzi
stosowanych przez przedsiębiorstwa w celu podwy\
szenia efektów
działania.
W tym celu przedsiębiorstwa rezygnują z wykonywania we
własnym zakresie wielu tradycyjnych funkcji, jak np. usług prawnych,
in\
ynieryjnych, polityki płacowej, usług księgowych czy
telekomunikacyjnych, zlecając ich wykonywanie wyspecjalizowanym
firmom zewnętrznym.
Polityka taka pozwala przedsiębiorstwu skoncentrować swe
aktywa i zasoby na tym, co wykonuje ono najlepiej, np. na działalności
produkcyjnej lub handlowej, umo\
liwiając jednocześnie oferentom
zewnętrznym skoncentrowanie się na efektywnym produkowaniu
i dostarczaniu określonych wyspecjalizowanych usług.
Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 11
Przedsiębiorstwo zamienia w ten sposób swoje dotychczasowe
koszty stałe na koszty zmienne, których poziom jest z reguły
znacznie ni\
szy.
W wielu przypadkach usługi zewnętrzne (outsourcing)
obejmują tak\
e usługi zwiększające wartość dodaną, gdy\

oferenci zewnętrzni są specjalistami w ich świadczeniu i osiągają
wymierne korzyści skali wynikające z ich świadczenia na rzecz wielu
klientów.
Zarządzanie przedsiębiorstwem, które korzysta z zewnętrznych
usług logistycznych, pociąga za sobą konieczność korzystania
z zaawansowanych i zintegrowanych systemów informacyjnych.
Mened\
er musi mieć mo\
liwość przekazania dokładnej
i terminowej informacji do zewnętrznych oferentów, którzy są
w stanie wypełnić wewnętrzne i zewnętrzne wymagania dotyczące
zapotrzebowanych usług logistycznych.
Co więcej, kierownictwo firmy potrzebuje rzetelnej i pełnej
informacji w celu oceny i kontroli efektywności oraz opłacalności
usług świadczonych przez (lojalne!) podmioty zewnętrzne.
Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 12
Korzystanie z zewnętrznych usług logistycznych jest ju\
szeroko
akceptowanym trendem zarządzania w Europie oraz zdobywającym
sobie coraz większe uznanie w Stanach Zjednoczonych. Koncepcja
codziennego stosowania takich usług w zarządzaniu sferą dystrybucji w
Europie jest ju\
dojrzałą filozofią (np. według danych brytyjskiego
Institute of Logistics & Distribution Management z zewnętrznych usług
logistycznych korzysta 53% przedsiębiorstw w Wielkiej Brytanii). Z
zewnętrznych usług logistycznych korzystają tak\
e w szerokim zakresie
w wypełnianiu wyspecjalizowanych funkcji dystrybucyjnych
przedsiębiorstwa japońskie.
Uzasadnia to w określonych sytuacjach rezygnację firm
produkcyjnych z własnych systemów logistycznych, a jednocześnie
wyjaśnia, dlaczego operatorzy usług logistycznych mogą być
atrakcyjni cenowo dla swych klientów.
Występuje tu te\
w pewnym zakresie inne wa\
ne zjawisko.
Zarobkowe wykonywanie usług logistycznych  łączenie w du\
ej skali,
pozwala na uzyskanie stopnia substytucji między poziomem obsługi
rynku a kosztami logistycznymi korzystniejszego od tego, który
występuje we własnych systemach logistycznych firm.
Jest on lepszy w tym sensie, i\
zwiększenie poziomu obsługi rynku
pociąga za sobą ni\
szy procentowy wzrost kosztów.
Doniesienia z rynków amerykańskich i europejskich wskazują, i\

firmy transportowe, predestynowane w sposób naturalny do roli
operatorów usług logistycznych nie zdobyły jednoznacznej, absolutnej
przewagi rynkowej [wg MC].
Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 13
Wielu oferentów kompleksowych usług logistycznych wywodzi się
bowiem z działów logistycznych
przedsiębiorstw przemysłowo - handlowych.
Powstały one poprzez przekształcenie pionów logistycznych takich
przedsiębiorstw w oddzielne filie.
Przykładami mogą być tutaj Caterpillar Logistics Services (CLS),
Kaiser Logistics Services (KLS) czy Intral (poprzednio Gillete).
W tych przypadkach zjawisko absorpcji kosztów zleceniodawców
usług logistycznych przez zarobkowe firmy logistyczne rozwijało się
inaczej.
Niemniej jego istota była taka sama: korzyści skali i doświadczenia
oraz lepszy  trade-off między poziomem obsługi rynku a kosztami
logistycznymi.
To pozwala im stosować strategię konkurencyjną polegającą na
zdobywaniu przewagi nad rzeczywistymi i potencjalnymi własnymi
działami logistycznymi ich klientów w zakresie kwalifikacji
w unikalnych i rzadkich dziedzinach oraz w systemowym podejściu do
zarządzania logistycznego, a jednocześnie utrzymać koszty usług na
niskim poziomie.
Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 14
Z [Papr_Rutk]:
Obecnie mo\
na wyró\
nić 5 grup przedsiębiorstw oferujących
zintegrowane pakiety usług logistycznych:
operatorzy wyrośli z działów logistycznych przedsiębiorstw
przemysłowych i handlowych,
przewoz
nicy,
spedytorzy,
przedsiębiorstwa składowe (magazynowe),
przedsiębiorstwa handlowe.
Trzy najwa\
niejsze z nich zostaną omówione.
Wielu oferentów kompleksowych usług logistycznych wywodzi się
z nowoczesnych działów logistycznych przedsiębiorstw przemysłowo
- handlowych.
Działy takie uznały, i\
dalsze mo\
liwości ich rozwoju i ekspansji
kryją się w mo\
liwościach oferowania usług logistycznych nie tylko swym
macierzystym firmom, lecz równie\
innym przedsiębiorstwom
przemysłowo - handlowym. Powstają one najczęściej poprzez
przekształcenie pionów logistycznych takich przedsiębiorstw w
oddzielne filie przechodzące na własny rozrachunek finansowy.
Przykładami takich przedsiębiorstw mogą być Caterpillar Logistics
Services (CLS), Kaiser Logistics Services (KLS) czy Intral (poprzednio
Gillette). Ciekawym przypadkiem takiego oferenta jest Associated
Merchandising Company, będący spółdzielnią kupiecką największych
amerykańskich domów towarowych. AMC zarządza wszelkimi aspektami
dystrybucji towarów pochodzących z fabryk w Europie i Azji, trafiających
do punktów przeznaczenia w USA.
Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 15
Przedsiębiorstwa tego typu mo\
na podzielić na dwie grupy: te,
które posiadają własny tabor i urządzenia transportowe oraz te, które
ich nie mają.
Pierwsza grupa inwestuje w sprzęt i urządzenia transportowe mające
słu\
yć kontrolującym ich (lub korzystającym z nich) przedsiębiorstwom,
zaś wolne moce usługowe oferuje na rynku transportowym.
Poniewa\
przedsiębiorstwa takie rozwijają się w dość szybkim
tempie, inwestują one coraz więcej we własny sprzęt oraz oferują coraz
więcej usług zewnętrznym klientom.
Posiadany przez nie potencjał transportowy jest rozszerzany przez
korzystanie z usług przewoz
ników publicznych (włączając w to
równie\
publiczne przedsiębiorstwa składowe, pracowników
kontraktowych itp.) dopóty, póki uzasadniają to wolumen obsługiwanych
towarów i zapotrzebowanie na usługi przedsiębiorstwa.
Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 16
Nieco inną filozofię działania przyjęła druga grupa tych
przedsiębiorstw, które z zało\
enia nie mają ulokowanych własnych
aktywów w taborze i urządzeniach transportowych, składach czy
innych obiektach i sprzęcie logistycznym.
Te przedsiębiorstwa inwestujące w pozatransportowe zasoby
(dlatego określa się je w języku angielskim jako
NTAO - nontransportation-asset-owning) koncentrują się na
ludziach i tworzeniu systemu.
Pozostawia to przedsiębiorstwom tego typu pełną swobodę
w wyborze usług oferowanych przez przewoz
ników publicznych na
rynku oraz mo\
liwość tworzenia ze wszystkich zarządzanych przez nie
towarów du\
ych przesyłek.
Obie grupy tych przedsiębiorstw mogą zaoferować dwie
fundamentalne rzeczy brakujące ich klientom:
fachowe ekspertyzy i systemowe podejście do ich problemów.
Przedsiębiorstwa zajmujące się zarządzaniem logistycznym
przyciągają ludzi, których talent nie ma szansy rozkwitnąć w
bran\
ach, gdzie transport i logistyka rozwijają się w cieniu
procesów produkcyjnych.
Takie logistyczne przedsiębiorstwa mogą sobie pozwolić na
rozwój specjalistycznego oprogramowania komputerowego, systemów
komunikacyjnych, procedur kontroli przepływu produktów, śledzenie
usług wykonywanych przez przewoz
ników , projektowanie tras
przewozów, planowanie procesów logistycznych i wiele innych aspektów
związanych z zarządzaniem logistycznym.
Mogą one ponadto mieć znaczny wpływ na obni\
kę kosztów
transportowych i logistycznych poprzez konsolidowanie przesyłek
Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 17
swych klientów. Ich zadanie sprowadza się przy tym nie tylko do
osiągnięcia lepszych wyników finansowych, lecz równie\
do
zrównowa\
enia potoków ładunkowych oraz zredukowania
przypadkowych fluktuacji, co znajduje odzwierciedlenie
w obni\
ce kosztów logistycznych wszystkich klientów .
Obie grupy tych przedsiębiorstw oferują swym klientom szeroką
gamę usług, obejmującą równie\
niezwykle cenne fachowe doradztwo
logistyczne, jak równie\
(i w tym zakresie ró\
nią się od tradycyjnych
logistycznych firm doradczych) długoterminową współpracę
z klientem, mające na celu zarządzanie działalnością logistyczną,
najró\
norodniejszymi usługami logistycznymi nabywanymi od
zewnętrznych oferentów,
od przejmowania kontroli nad całym systemem logistycznym
przedsiębiorstwa w celu oferowania usług transportowych
i składowych, a\
po wzmacnianie centralnej kadry logistycznej
przedsiębiorstwa  klienta.
Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 18
Bran\
a transportowa odpowiedziała na ekonomiczne
i technologiczne przemiany rynkowe poprzez bardziej świadome
wyjście naprzeciw postulatom zaakceptowania wagi poziomu obsługi
klientów oraz zapotrzebowanych przez nich usług kompleksowych.
Przewoz
nicy zaczęli oferować szeroką paletę usług znacznie
wykraczającą poza tradycyjne  pudło na kółkach , dołączając ró\
ne
usługi informacyjne, składowe, konsolidacyjne itp.
Rozszerzona oferta usług informacyjnych i komunikacyjnych była
naturalnym efektem rozwoju wieloletniego anga\
owania się
przewoz
ników w tę sferę.
Oferowanie usług składowych i konsolidacyjnych było tak\
e
naturalnym następstwem potrzeby właściwego wykorzystania zasobów
przewoz
ników, jak równie\
rosnącego popytu klientów na wysoki poziom
obsługi oraz
pomoc w obsłudze systemów  Just-in-Time .
W niektórych przypadkach chęć zwiększenia przez przedsiębiorców
kontroli nad produkcją (oraz mo\
liwość skorzystania z siły roboczej nie
nale\
ącej do związków zawodowych, szczególnie w przemyśle
samochodowym) skłoniły przewoz
ników do zajęcia się takimi
czynnościami, jak np. zarządzaniem dostawami części do monta\
u
czy nawet prostszymi czynnościami monta\
owymi.
Przewoz
nicy obsługujący przewozy międzynarodowe zaczęli
anga\
ować się w maklerstwo celne, płacenie za klientów podatków
i innych opłat od składowanych towarów, elektroniczną wymianę danych
w skali międzynarodowej i wiele innych usług związanych z obsługą
wymiany międzynarodowej, które wyrosły z ich tradycyjnej działalności.
Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 19
Niektórzy przewoz
nicy zdecydowali się w końcu na ruch
decydujący, wychodzący naprzeciw ich przewidywaniom rozwoju ruchu
usług logistycznych - przekształcenie się w kompleksowe
przedsiębiorstwa transportowo - logistyczne.
Ci superprzewoz
nicy zapoczątkowali oferowanie klientom
mo\
liwości zaspokojenia ich potrzeb transportowych
i logistycznych poprzez jednorazowy zakup kompleksowego pakietu
usług logistycznych (ang. one stop shopping), obejmującego równie\

doradztwo i analizy logistyczne.
Przykłady takich działających w USA superprzewoz
ników zawiera
tab. 2.
Warto odnotować, i\
wszyscy z tych przewoz
ników oferują swym
klientom mo\
liwość przejęcia zarządzania logistycznego ich
przedsiębiorstwami, a więc znacznie więcej ni\
tradycyjne - nawet
szeroko rozumiane - usługi transportowe. Ich oferta obejmuje usługi,
które mają na celu przejęcie i rozszerzenie funkcji zarządzania
logistycznego wykonywanego dotychczas przez wewnętrzne słu\
by
przedsiębiorstwa - klienta. Często zostają one przypisane wydzielonej
jednostce organizacyjnej podlegającej koncernowi przewoz
nika.
Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 20
Tabela 2
Przykłady superprzewoz
ników USA świadczących kompleksowe usługi
logistyczne
CSX
CSX Rail (przewozy kolejowe)
Sea - Land (przewozy morskie)
CMX ( przewozy samochodowe)
TDSI (składowanie)
Country - wide (przewozy samochodowe)
California Temperature Controlled (chłodnie)
CTI (obsługa  Jist - in - Time )
ACBL (przewozy wodne śródlądowe)
CSX Technology (systemy informacyjne)
LMG (zarządzanie logistyczne)
American President Companies
APL (przewozy morskie)
APT (przewozy samochodowe)
APAD (obsługa przemysłu samochodowego)
APDS (obsługa  Just-in-Time )
API (przewozy kombinowane)
APC (planowanie marketingowe i logistyczne)
Union Pacific
UP Rail ( przewozy kolejowe)
Overnite (przewozy samochodowe zbiorowe)
UPFS (agent kolejowy)
UP Technologies (systemy informacyjne)
UP Logistics (zarządzanie logistyczne)
Skyways (przewozy samochodowe, obsługa  Just -in-Time , przewozy
międzynarodowe)
Ryder
Ryder Truck Rental (leasing, zarządzanie taborem
samochodowym)
Ryder Freight Systems (samochodowe przewozy
całopojazdowe)
Ryder Temperature Controlled (chłodnie)
US Parking & Shipping (składowanie)
Ryder International Customs (obsługa celna przewozów międzynarodowych)
Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 21
Takie jednostki mogą oferować kompleksową obsługę transportową
systemów  Just-in-Time , usługi w zakresie analiz lokalizacyjnych
składów i centrów dystrybucji, zarządzania taborem własnym klientów,
koordynację międzynarodowych przepływów towarowych, a nawet
kierować na zlecenie klienta jego towary do innych przewoz
ników.
To właśnie dzięki ofercie takich usług
nowatorscy superprzewoz
nicy zdominowali rynek kompleksowych
usług logistycznych w wielu krajach.
[od MC]
Strategie firm transportowych na rynku usług logistycznych
obejmowały przede wszystkim przekształcenie oferty świadczenia
prostych usług przewozowych w ofertę świadczenia usług
kompleksowych. Odbywało się to w dwu formach2 :
- płynnego rozszerzania zakresu podmiotowego oferty usług,
polegającego na stopniowym przejmowaniu kolejnych czynników
związanych z fizyczną obsługą dóbr rzeczowych.
- skokowej rozbudowy oferty, której nadaje się charakter ramowej
oferty pełnej obsługi logistycznej, konkretyzowanej podczas negocjacji
ze zleceniodawcami.
Warto tu zwrócić uwagę na to, i\
firma nastawiająca się na
świadczenie usług logistycznych - a więc zale\
na po stronie popytu do
decyzji typu  make or buy lub te\
 merge or buy - mo\
e wyciągnąć
z teorii kosztów transakcyjnych wnioski co do swej przewagi
konkurencyjnej.
2
M. Michałowska: Przedsiębiorstwa transportowe wobec logistyki - nowego
wyzwania w gospodarce rynkowej. Logistyka nr 3, 1994, s.23.
Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 22
Teoria ta mo\
e być bowiem punktem wyjścia do budowy
agresywnej strategii, mającej na celu skłonienie potencjalnych
klientów do rezygnacji z całości lub części własnego systemu
logistycznego.
W takiej strategii nale\
ałoby dą\
yć do wykorzystania ekonomii skali
i zasięgu oraz obni\
ać koszty transakcyjne klientów.
W początkowej fazie rozwoju rynku ró\
ne firmy mogą odegrać
rolę pionierów po stronie poda\
y.
Na nieco póz
niejszym etapie mo\
liwe są tu strategie zró\
nicowane ze
względu na czas wejścia i zakres penetracji rynku.
Biorąc pod uwagę czas wejścia do danej bran\
y w teorii zarządzania
wyró\
nia się3 :
a) r - strategów - organizacje wcześnie wchodzące do bran\
y
póz
niej, gdy liczba firm na nowym rynku jest niedu\
a,
b) K - strategów - organizacje wchodzące do bran\
y póz
niej, gdy
liczba firm jest ju\
znaczna.
Z kolei ze względu na zakres penetracji rynku wyró\
nia się4 :
- specjalistów - firmy skupiające się na wąskim segmencie rynku,
- generalistów - firmy działające na całym rynku.
A
ącząc oba wspomniane kryteria mo\
na uzyskać typy prawdopodobnych
strategii na rynku usług logistycznych:
1) r - specjalistów: firmy, które pierwsze dostrzegą najbardziej
atrakcyjne segmenty rynku, zakumulują zysk wynikający
3
J.W. Brittain, J.H. Freeman: Organizational proliferation and density depent selection. W: The Organizational
Life Cycle Issues in the Creation Transformation and Decline of Organizations. J.R. Kinaberlay, R.H. Wiley
and Associates , Jossey - Bass, San Francisco 1980.
4
G.R. Carroll: Concentration and specialization: Dynamics of niche width within
populations
of organizations. American Jounal of Sociology 1985, nr 6.
Pakiety usług logistycznych [Papr. Rutk. Cies.] 23
z monopolistycznej pozycji na rynku, zdobędą przewagę pod względem
doświadczenia i marki;
2) K - specjalistów: firmy nowe i firmy działające wcześniej w sferze
transportu i spedycji, upatrujące swą przewagę w niskich kosztach.
Taką strategię mogą te\
przyjąć przedsiębiorstwa, które wcześniej
zostały przez r - specjalistów włączone do działań na rynku usług
logistycznych w charakterze podwykonawców.
W póz
niejszym okresie jest te\
prawdopodobne pojawienie się w tej
grupie strategicznej operatorów usług logistycznych powstałych
w drodze usamodzielnienia się działów logistycznych wielkich
korporacji przemysłowych i handlowych;
3) K - generalistów: takie przedsiębiorstwa mogą powstać poprzez
stopniowe łączenie się firm mniejszych, co wymagałoby oczywiście
dłu\
szego czasu.
Rozwijający się dopiero rynek usług logistycznych nie mo\
e być
jednoznacznie scharakteryzowany. Warto jednak podjąć próbę opisu
tego rynku - poprzez porównanie z innymi - ju\
wykształconym -
rynkiem. Spośród usług wchodzących w skład usługi logistycznej tylko
usługa transportowa pochodzi z du\
ego i rozbudowanego rynku.