Materiały dydaktyczne Sylwia spychała
Organizacja - Dwie lub więcej osób, współpracujących w ramach określonej
struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów.
To, co organizacja stara się osiągnąć; organizacje często mają więcej ni\
jeden cel
Kierownik to osoba odpowiedzialna za pokierowanie działaniami prowadzącymi do
osiągania celów organizacji.
Efektywność kierowania  miara sprawności (robienia rzeczy we właściwy sposób) i
skuteczności (robienia właściwych rzeczy) kierownika, czyli miara tego, w jakim
stopniu wyznacza on i osiąga odpowiednie cele
Efektywność organizacji  miara sprawności i skuteczności organizacji, czyli miara
tego w jakim stopniu osiąga ona odpowiednie cele
ka\
da:
1. ma cel (zdobyć mistrzostwo w lidze)
2. posiada program lub sposób realizowania celów (trening dla nabrania
umiejętności gry, aby wygrać w rozgrywkach)
3. musi zdobyć i rozdzielić środki potrzebne do realizacji celów (musi mieć do
dyspozycji boisko)
4. nie jest odosobniona czyli istnieje w otoczeniu innych organizacji, od których
uzale\
nione są potrzebne zasoby (dru\
yna nie mo\
e grać bez niezbędnego jej
sprzętu)
5. ma przywódcę lub kierownika odpowiedzialnego za to, by ułatwić organizacji
realizację celów (trener)
(zarządzanie, administrowanie, sterowanie)
proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności
członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla
osiągnięcia ustalonych celów.
Planowanie
Organizowanie
Przewodzenie  kierowanie
Kontrolowanie
Jednak rolą kierownika w organizacji jest zarządzanie w pełni tego słowa
znaczeniu, czyli realizowanie wszystkich powy\
szych funkcji.
Kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania. Działania te są zazwyczaj
oparte na jakiejś metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu. Powinni
postępować racjonalnie!
Materiały dydaktyczne Sylwia spychała
Kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji. Efektywność
organizacji zale\
y od jej umiejętności gospodarowania zasobami dla osiągnięcia
celów. Im bardziej będzie zintegrowana i skoordynowana praca organizacji, tym
większe będą jej efekty.
Określa w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich,
doprowadzając do tego, by wykonywali potrzebne zadania. Przez wytworzenie
odpowiedniej atmosfery ułatwiają podwładnym pełne wykorzystanie ich mo\
liwości.
Oznacza, \
e kierownicy starają się zapewnić to, by organizacja zmierzała do
swych celów. Jeśli jakaś część organizacji podą\
a w złym kierunku, kierownicy
starają się wykryć tego przyczyny i poprawić sytuację.
pracują z ludz
mi i przez ludzi  pracują z ka\
dym, na ka\
dym szczeblu,
wewnątrz i zewnątrz organizacji, kto mo\
e przyczynić się do osiągnięcia celów
jednostki lub całej organizacji,
stanowią kanały komunikacji w organizacji  współpracują ze sobą dla
ustalenia celów organizacji, zaplanowania sposobów ich realizacji oraz po to, by
wzajemnie dostarczać sobie dokładnych informacji,
są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność  mają obowiązek
dopilnowania, by zadania były skutecznie wykonywane, są odpowiedzialni za
działania ich podwładnych,
doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustalają
priorytety  ustalają, \
e np. sprawy najwa\
niejsze załatwia się natychmiast, zaś
zadania mniej wa\
ne są rozwa\
ane póz
niej,
muszą myśleć analitycznie i syntetycznie  powinni umieć rozło\
yć problem na
składniki, przeanalizować je i obmyślić praktyczne rozwiązanie oraz muszą te\

umieć rozwa\
yć całość zadania w sposób abstrakcyjny i odnieść je do innych zadań,
są rozjemcami  występują w roli mediatorów i łagodzą konflikty,
są politykami  muszą nawiązywać stosunki, stosować perswazję i kompromisy dla
wspierania celów organizacji,
są dyplomatami  mogą prezentować całą organizację lub jej jednostkę,
są symbolami  uosabiają sukcesy i niepowodzenia organizacji,
podejmują trudne decyzje  oczekuje się od nich, \
e znajdą rozwiązania trudnych
problemów i \
e doprowadzą do wdro\
enia podjętych decyzji.
według zajmowanego przez nich szczebla w organizacji
według zakresu działalności organizacyjnej, za którą są odpowiedzialni
według stylu jakim się charakteryzują
kierownicy pierwszej linii  nadzorują jedynie wykonawców, nie są przeło\
onymi
innych kierowników, np. brygadzista, mistrz w zakładzie produkcyjnym, kierownik
pracowni, działu,
Materiały dydaktyczne Sylwia spychała
kierownicy średniego szczebla  kierują pracą innych kierowników, a niekiedy
tak\
e wykonawców, ich zadaniem jest sterowanie działaniami realizującymi politykę
przedsiębiorstwa i równowa\
enie wymagań ich przeło\
onych z mo\
liwościami
podwładnych, np. kierownik zakładu w firmie elektronicznej,
kierownicy najwy\
szego szczebla  odpowiadają za całość zarządzania
organizacją, np. dyrektor naczelny, prezes;
kierownicy funkcjonalni  odpowiadają tylko za jeden rodzaj działalności danej
organizacji, jak produkcja, marketing, sprzeda\
lub finanse,
kierownicy ogólni (liniowi)  nadzorują zło\
oną jednostkę, jak przedsiębiorstwo,
filia czy samodzielny wydział, odpowiadają za całą działalność tej jednostki.
techniczne  zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w
określonej specjalności;
społeczne  zdolność współpracowania z innymi ludz
mi, rozumienia ich i
motywowania;
koncepcyjne  umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich
interesów i działalności organizacyjnej, jest to zdolność postrzegania organizacji
jako całości i współzale\
ności jej części, a tak\
e zrozumienia, w jaki sposób zmiana
w dowolnej części organizacji wpłynie na całość.
międzyludzkie,
informacyjne,
decyzyjne.
rola reprezentacyjna  wita gości, zaprasza klienta na obiad
przywódca  zatrudnia, szkoli, motywuje
łącznik między ludz
mi  ma do czynienia z ludz
mi innymi ni\
podwładni i
przeło\
eni np. dostawcy, odbiorcy
monitor  zadaje pytania podwładnym, zbiera informacje napływające
spontanicznie, zwykle przez swe osobiste kontakty
upowszechniający  przekazuje podwładnym wa\
ne informacje, które byłyby dla
nich niedostępne
rzecznik  przekazuje część zebranych przez siebie informacji osobom spoza
jednostki
przedsiębiorca  stara się udoskonalić swoją jednostkę
przeciwdziałający zakłóceniom  reaguje na sytuacje, które są poza jego
kontrolą, np. strajk, zerwanie kontraktu
rozdzielający zasoby  jest odpowiedzialny za decyzje, jakie i komu przydzielone
zostaną zasoby organizacji
negocjator  zawiera umowę z firmą doradczą, przygotowuje kontrakt z dostawcą
Władza w organizacji i style kierowania
Materiały dydaktyczne Sylwia spychała
Władza w organizacji
Organizacja to system władzy, a jej z
ródłem jest własność.
Władza to mo\
ność powodowania aby coś, np. organizacja, albo ktoś, np.
podwładny, zachowywał się zgodnie z wolą kierującego.
Modele władzy wg Webera
Racjonalna  Zarządzanie opiera się na normach prawnych
i innych przepisach. Normy te regulują hierarchię i podział pracy, zasady polityki
kadrowej. Stosunki są bezosobowe oparte na kalkulacji stron.
Tradycyjna  zarządzanie i jego styl opiera się na tradycji i zwyczajach, stosuje
się zasadę uznania, a lojalność ma charakter osobisty.
Charyzmatyczna  opiera się na charyz
mie przywódcy. Podwładni wierzą mu i
ufają, jest on ideałem lub symbolem ideii.
Styl kierowania lub styl przywództwa jest to sposób postępowania przeło\
onego
w stosunku do podwładnych, odzwierciedlający najczęściej jego cechy
osobowościowe lub przekonania o skutecznym zarządzaniu personelem.
W ogólnym ujęciu styl kierowania jest praktycznie ukształtowanym i względnie
trwałym sposobem oddziaływania kierownika na podwładnych, by ich zachowanie
prowadziło do osiągnięcia z góry określonego celu (wiązki celów).
Najogólniej mo\
na mówić o stylach kierowania potencjalnym i rzeczywistym.
Potencjalny styl kierowania
Potencjalny styl kierowania kształtowany jest przez
zespół poglądów i przekonań kierownika na temat mechanizmów zachowań
podwładnych oraz sposobów skutecznego wypełniania własnej woli kierowniczej
akceptowanej przez zwierzchników.
Jest to więc tzw. "filozofia kierowana" przejawiająca się w odpowiednim
organizacyjnym zachowaniu kierownika wobec podwładnych, w jego stosunku do
zakresu ich samodzielności i odpowiedzialności, do ich pracy i jej wyników.
Potencjalny styl kierowania zatem jest to racjonalnie pomyślany model (wzorzec)
zachowania organizacyjnego kierownika wobec podwładnych, by optymalnie
(najkorzystniej) spełniał role kierownicze (osiągał zało\
one cele).
Rzeczywisty styl kierowania natomiast to praktycznie ukształtowany i faktycznie
stosowany zintegrowany system metod, technik i innych narzędzi oddziaływania na
podwładnych, dostosowany do zało\
onych celów, realizowanych zadań i
konkretnych warunków działania.
Transformacja potencjalnego stylu kierowania w styl kierowania jest funkcją wielu
zmiennych - stopnia zaistniałych zmian w konkretyzacji celu i faktycznych
warunków działania, poziomu wra\
liwości i reagowania na zmiany, umiejętności
syntetycznego ich analizowania, stopnia konserwatyzmu kierownika oraz
skuteczności środków motywacyjnych, modyfikujących ten konserwatyzm.
Materiały dydaktyczne Sylwia spychała
W praktyce jednak transformację potencjalnego stylu kierowania w styl rzeczywisty
determinują:
" czynniki zewnętrzne,
" czynniki personalne,
" czynniki techniczne i ergonomiczno-organizacyjne.
Czynniki zewnętrzne:
" czas potrzebny do przygotowania zadań zleconych kierownikowi zespołu,
" odpowiedzialność kierownika za pracę podległego mu zespołu,
" metoda i kryteria oceny pracy kierownika przez bezpośrednich zwierzchników,
" stopień wykorzystania potencjalnej rozpiętości i zasięgu kierowania,
" preferowany styl kierowania zwierzchników,
" poziom integracji celów kierowanego zespołu z misją i celami instytucji,
" rola autorytetu formalnego jako z
ródła władzy kierowniczej,
" stopień wpływu na ustalenie celów i zadań dla kierowanego zespołu,
" poziom zaufania do podwładnych;
czynniki personalne:
" wielkość luki kwalifikacyjnej między kierownikiem a podwładnymi,
" poziom samodyscypliny i odpowiedzialności podwładnych,
" poziom szczerości motywów i intencji podwładnych,
" stopień rozbudzenia potrzeb pozamaterialnych u podwładnych,
" stopień rozbudzenia potrzeby współdecydowania u podwładnych,
czynniki techniczno-ergonomiczne:
" poziom zdeterminowania procesów pracy przez technikę i technologię,
" ergonomiczne (fizjologiczne) warunki pracy podległego zespołu.
" techniczne mo\
liwości jednoznacznej oceny wkładu pracy podwładnych,
" technicznie mo\
liwy poziom sprawowania nadzoru nad podległym zespołem,
" poziom zagro\
enia nieodwracalnością skutków złej pracy podwładnych,
" poziom zmienności warunków pracy podwładnych.
Pierwsze klasyfikacje stylów kierowania w literaturze przedmiotu wią\
ą się z
badaniami prowadzonymi przez Kurta Lewina, Ronalda Lipitta i Ralpha K. White'a.
Przeprowadzili oni wiele eksperymentów, których celem było prześledzenie wpływu
stosowania trzech odmiennych stylów kierowania:
" autokratycznego,
" demokratycznego,
" nieingerującego.
Kierownik autokrata - sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich
osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów między
uczestników grupy.
Kierownik demokrata - zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie
ustalenia celów jej działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału
czynności. Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę.
Materiały dydaktyczne Sylwia spychała
Kierownik nieingerujący - pozostawia członkom grupy maksimum swobody w
ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje \
adnych decyzji, nie uczestniczy w
pracach grupy, nie ocenia te\
pracy podwładnych.
D. Chavin miał spojrzenie na style kierowania, które wiązały się z  siatką
kierowniczą .
Uwzględnił dwa czynniki:
współpracę,
zaanga\
owanie.
Wyodrębnił 10 stylów, które podzielił na grupę stylów efektywnych i
nieefektywnych.
Style efektywne wg Chavina:
Organizator  preferowana przez kierownika pełna niezale\
ność pracownika,
pomaga pracownikowi w momencie gdy ten napotyka na problemy. Taki typ
kierownika ustala właściwe powiązania hierarchiczne.
Współuczestniczący  nie zwraca uwagi na stosunki hierarchiczne. Pracownicy i
kierownik tworzą jedna grupę gdzie wszyscy czują się na równo. Kierownik jest
u\
ytecznym doradca, podtrzymuje chęć współpracy w zespole.
Przedsiębiorczy  koncentruje władzę w swoich rękach, po to aby realizować
swoje koncepcje. Mało zwraca uwagi na motywowanie pracowników. Pracownicy,
którzy łatwiej ulegają jego wpływowi mają szanse na szybszy awans. Preferuje
osobiste kierowanie ka\
dym ze swych podwładnych, do momentu gdy będzie
pewien i\
pracownik jest w stanie przyjąć pełną odpowiedzialność powierzonego
zadania.
Realista  stara się konsultować wazne decyzje z pracownikami, chcąc wiedzieć
czy dane decyzje są wykonalne. Powiązania hierarchiczne opierają się na
wzajemnym szacunku i zaufaniu.
Maksymalista  powiązania hierarchiczne dla takiego kierownika maja sens w
momencie je\
eli ułatwiają funkcjonowanie organizacji. Typ takiego kierownika
osiąga stałe i trwałe rezultaty, jego decyzje i polecenia są przemyślane i u\
yteczne
Style nieefektywne kierowania D. Chalvina
Biurokrata  funkcjonuje w częściowej izolacji, a jego relacje z podwładnymi są
ograniczone. Konflikty są skrywane, kierownik biurokrata nie lubi się nimi
zajmować.
Demagog  do stanowiska kierowniczego dochodzi najczęściej dzięki
znajomościom. Nie jest skłonny do wydawania poleceń oraz okazywania swej
władzy. Dą\
y do stworzenia wra\
enia ze grupa ludzi którymi kieruje jest  wielka
Materiały dydaktyczne Sylwia spychała
rodzina . Współpracujący z takim typem kierownika unikają sytuacji konfliktowych
ale zarazem są nieefektywni. Jednak współpracownicy w istotny sposób potrafią
wpływać na decyzje a nawet w pewien sposób manipulować nimi.
Autokrata  dla niego władza jest najwa\
niejsza, skupia się na myśleniu jak
utrzymać władzę i co musi robić w tym kierunku, często dochodzi do manipulacji
ludz
mi w celu utrzymania jej. W jego zachowaniu, często widoczna jest agresja.
Je\
eli chodzi o kontakty z pracownikami to są w niewielkim stopniu.
Oportunista  preferuje wykorzystywanie okazji w odpowiednim momencie
dlatego tez prowadzi grę wypełnioną intrygami. Często wywierają presje na
otoczeniu dla spełnienia swoich celów. Taki typ kierownika uwzględnia kompromis,
co niekoniecznie wpływa na wzrost efektywności funkcjonowania jednostki, którą
kieruje.
Utopista  najczęściej są to młodzi kierownicy, którzy obdarzają pracowników
zaufaniem w sposób niewłaściwy. Z tego powodu zdarza się \
e ma kłopoty,
poniewa\
podwładni wykorzystują to. Nie potrafi w sposób realistyczny oceniać
biegu spraw. Nie definiują w ścisły sposób swoich celów co powoduje nawet w
skutkach anarchie.
Autokrata Utopista
Przedsiębiorczy Maksymalista
Oportunista
Realista
Biurokrata Demagogiczny
Organizator Współuczestniczący
Tendencja do współpracy
D. McGregor jest autorem klasyfikacji stylów kierowania opartej na poglądach
przeło\
onego na temat psychiki, klasyfikacji i przekonań pracowników.
Tendencja do zaanga
\

owania
Materiały dydaktyczne Sylwia spychała
Według D. Mc. Gregora występują dwa przeciwstawne style kierowania - styl X i styl
Y.
Styl X zakłada, \
e pracownicy mają wrodzoną niechęć do pracy i powinni być
kontrolowani.
Celem przywódcy jest stosowanie ró\
nych, głównie materialnych sankcji. Wa\
nym
elementem w strukturze organizacyjnej z kierownictwem typu X jest akcentowanie
roli dyscypliny pracy i kontroli pracowników na ró\
nych etapach wykonywania
zadania.
Styl ten w ujęciu praktycznym oznacza:
-system nakazów, zakazów, rozkazywanie,
-zaciśnięcie formalnych stosunków organizacyjnych,
-uściślenie podziału zadań,
-uszczegółowienie i rozbudowa informacji,
-silna rozbudowa aparatu kontroli.
W efekcie takiego postępowania przeło\
onego pracownicy nie będą twórczy i
pomysłowi .
Stosując styl kierowania typu Y przywódca zakłada, \
e praca jest dla człowieka
równie naturalną potrzebą jak odpoczynek lub rozrywka.W związku z tym nie trzeba
nakłaniać podwładnego do efektywnej pracy. Człowiek sam z siebie jest w stanie
podejmować się wykonania trudnych i odpowiedzialnych zadań.
Kierownik, stosujący omawianą technikę zarządzania, pozostawia podwładnym du\
ą
swobodę. Teoria Y zakłada, \
e ludzie mają olbrzymi potencjał intelektualny i jeśli
oddani są celom przedsiębiorstwa, pracują skutecznie niezale\
nie od kontroli. Rola
przeło\
onego polega na wytyczaniu grupie odpowiednio ambitnych celów, udzielanie
w trakcie pracy potrzebnych rad i wskazówek oraz kontrolowaniu osiągniętych
wyników. Wykorzystywane przez przywódcę środki motywacyjne stosującego styl
kierowania typu Y nie ograniczają się jedynie do wartości materialnych, ale są
dostosowane do indywidualnych potrzeb i cech osobowości podwładnych.
D. McGregor w omówionej klasyfikacji zdecydowanie opowiada się za stylem typu Y.
G. Hofstede wyodrębnił cztery grupy norm i wartości szczególnie silnie
wpływających na zarządzanie, które określił jako wymiany kultury a wśród nich
męskość  kobiecość.
G. Hofstede definiuje społeczeństwo jako męskie, jeśli występuje znaczny podział
ról społecznych według płci, i jako kobiece, jeśli podział ten jest stosunkowo
niewielki.
Styl męski:
" Męskość determinują takie wartości społeczne jak sukces, pieniądze i
przedmioty.
" W kulturach męskich występuje podział na role męskie i \
eńskie, otwarte
ukazywanie ambicji, dominacja mę\
czyzn.
Materiały dydaktyczne Sylwia spychała
" W męskiej atmosferze zarządzania pracownicy odczuwają stresy.
" Rywalizacja o stanowisko i pozycje organizacyjną uwa\
ana jest jako sprawa
naturalna.
" Kultura organizacyjna opiera się na przedsiębiorczości i inicjatywie, motywuje
się pracowników by  dawali z siebie wszystko .
" Często się zdarzają strajki, i protesty.
Styl kobiecy
" Kobiecość z kolei określana jest za pomocą takich pojęć jak troska o innych i
jakość \
ycia.
" W kulturach \
eńskich dopuszcza się swobodne przyjmowanie ról kobiecych i
męskich oraz podkreśla się wzajemną zale\
ność płci.
" W kobiecą atmosferę cechuje mniejszy stres u pracowników, integracyjną
kulturą organizacyjną, dominuje  miękki , demokratyczny styl kierowania.
" Niechęć do rywalizacji o pozycje i stanowiska.
" Normy i wartości składające się na ten wymiar wywierają przede wszystkim
wpływ na sposób motywowania pracowników .