Kierownik  autokrata wydaje rozkazy, upiera się, aby je wykonywano, określa
działalność poszczególnych grup bez pytania ich o zdanie, samodzielnie udziela nagan i
pochwał, utrzymuje dystans w stosunkach z pracownikami. Kierownicy-autokraci dzielą
się z kolei na surowych, życzliwych i nieudolnych.
Autokrata surowy jest zdecydowanie apodyktyczny, lecz sprawiedliwy w
stosowaniu swych zasad. Jest pryncypialny, działa w myśl przyjętych sztywnych reguł.
Nie deleguje swych uprawnień, lecz stara się trzymać możliwie jak najwięcej nici władzy
w swoim ręku.
Autokrata życzliwy odczuwa spoczywający na nim ciężar odpowiedzialności
moralnej za swoich ludzi, pragnie stworzyć im jak najlepsze warunki pracy, samodzielnie
jednak określa, co jest dobre dla pracowników, którzy powinni brać to, co im się daje i
być z tego zadowoleni
Autokrata nieudolny jest despotyczny i nieobliczalny, jego stosunek do
pracowników zależy od chwilowego nastroju.
Kierownik-demokrata powinien rozumieć swoją rolę koordynatora działalności
zakładu pracy, musi umieć delegować swoje uprawnienia, rozkładając je w taki sposób,
aby również w czasie jego nieobecności zakład mógł sprawnie funkcjonować. Musi być
dyrygentem, a nie jednoosobową orkiestrą.
Kierownik stosujący zasadę laissez-faire jest niezdolny do sprawowania
konkretnej władzy i kontroli na swoimi podwładnymi, ani też do koordynowania ich
działań.
Profesor Mac Gregor (1960) opracował koncepcję dwóch przeciwstawnych
stylów zarządzania: Teorię X i Teorię Y.
Styl kierowania X jest funkcją poglądów na naturę ludzką. Socjotechniczne
zalecenia przymusu, bezpośredniego kierowania, kontroli i zagrożenia karami, wynikają z
przeświadczenia o wrodzonej niechęci do pracy, o obawie przed odpowiedzialnością i o
niskich ambicjach osobistych większości ludzi. Jest to odpowiednik stylu autokratycznego,
którego praktyczna realizacja w kategoriach realizacyjnych oznacza zacieśnienie
formalnych stosunków organizacyjnych poprzez uściślenie podziału pracy,
uszczegółowienie i rozbudowę informacji, silną rozbudowę aparatu kontroli.
Teoria Y opiera się na przyjęciu innych założeń motywacyjnych, a mianowicie na
przeświadczeniu, że praca jest dla człowieka równie naturalną potrzebą jak odpoczynek
lub rozrywka, że człowiek woli być kierowany i kontrolowany przez siebie samego, że nie
tylko nie unika odpowiedzialności, ale w sprzyjających warunkach gotów jest jej szukać.
Wynikają z tego konkretne zalecenia socjotechniczne: mniejsza ingerencja kierownictwa
(lekki nadzór), zwiększenie możliwości samodzielnego kierowania i samodzielnej kontroli
swego działania przez pracowników (self-direction i self-control), zarządzanie
opierające się nie tylko na formalnej hierarchii, ale również na oddziaływaniu metodą
przekonywania, fachowej rady itd. Organizacyjnym wyrazem tej koncepcji jest bardziej
płaska struktura, zwiększenie potencjalnego zasięgu kierowania, zmniejszenie aparatu
kontroli oraz liczby interakcji między poszczególnymi ogniwami hierarchii.
Nawiązując do Teorii X i Y w 1972 r. opracowano Teorię Z (Ouchi, 1952),
która jest próbą dostosowania niektórych elementów japońskiej filozofii zarządzenia do
warunków amerykańskich. Występowały tam niektóre elementy Teorii Y, nawiązujące
głównie do pełnej integracji całego zespołu i upowszechnionej świadomości misji
przedsiębiorstwa, z jednoczesnym wprowadzeniem partycypacji nawiązującej do idei
 consensusu" w przedsiębiorstwach japońskich. Zakładano jednakże wysoki stopień
autonomicznej autodyscypliny, opartej na identyfikacji emocjonalnej ze swoim
przedsiębiorstwem.
Teoretyczne rozważania Mac Gregora zostały poparte badaniami
przeprowadzonymi przez amerykańskiego teoretyka R. Likerta (1967). Ustalił on na ich
podstawie korelację między sprawnością instytucji a stylem kierownictwa. Metoda
 lekkiego nadzoru" okazała się efektywniejsza; tam gdzie pracownicy odczuwali mniejszą
presję, rosła wydajność pracy. R. Likert stwierdził również wysoki stopień korelacji
między efektami pracy zakładu a postawą kierowników  orientujących się na
pracowników".
Likert przeanalizował również dalsze cztery elementy systemu zarządzania:
stosunki przełożony  podwładny, stopień partycypacji, metody motywacji i atmosferę
współdziałania (solidarności) i na tej podstawie sformułował strukturę czterech stylów, z
których właśnie czwarty, partycyjny, okazał się najsprawniejszy.
W stylu konsultacyjnym dyrektor przedstawia problem i opinię o nim, prosząc o
zdanie podwładnych. Analizuje zebrane opinie i podejmuje decyzje zgodnie ze swoją
ostateczną oceną. W tym celu podwładny zna opinię dyrektora, zanim przestawił swoją.
Powstaje tu problem, czy zawsze będzie miał odwagę przeciwstawić się opinii dyrektora,
czy czasem nie przeważy chęć nie narażania się dyrektorowi i zatajenia odmiennej opinii.
W stylu partycypacyjnym dyrektor przedstawia problem i prosi o jego
rozwiązanie. Podwładni nie znają opinii dyrektora, stąd też ich pełna swoboda w
przedstawieniu swoich propozycji dyrektorowi. Styl partycypacyjny jest więc najwyższym
stadium demokratyzacji.
Schemat R. Tannenbauma i W.H. Schmita (1973) wyróżnia siedem stylów
kierowania w zależności od sposobu podejmowania decyzji kierowniczych:
- kierownik decyduje i ogłasza decyzje (kierowanie skoncentrowane n osobie
kierownika),
- kierownik przekonuje podwładnych o słuszności swej decyzji,
- kierownik przedstawia pomysły i zachęca do pytań,
- kierownik przedstawia swoje decyzje jako mogące ulec zmianie,
- kierownik przedstawia zagadnienie, uzyskuje sugestię od podwładnych i decyduje,
- kierownik określa granice swobody decyzji podwładnych i wzywa ich, by
decydowali,
- kierownik zezwala podwładnym działać w granicach określonych przez swego
przełożonego (kierowanie skoncentrowane na podwładnych).
Podział wprowadzony przez Tannenbauma i Schita ukazuje, że między typami
skrajnymi jest kilka stadiów pośrednich, co przybliża teoretyczną klasyfikację stylów do
życia. Jednakże w podejmowaniu decyzji operuje tylko kryterium partycypacji, nie
ustosunkowując się do płaszczyzny postawy kierowników.
Interesująca jest klasyfikacja stylów zarządzania przedstawiona przez G.S. Sargie
(1970). Odnosi się ona do osobowości kierownika, bez bliższego wnikania w genezę jego
ukształtowania. G.S. Sargie wydziela pięć typowych stylów, a mianowicie:
- osobisty
- impulsywny
- bezosobowy
- zbiorowy
- spokojny
Styl osobisty echuje egocentryzm, który autorytatywnie podejmuje decyzje w
przeświadczeniu o swojej nieomylności. Jest wymagający, żąda dyscypliny, wzmaga
kontrolę i spoistość organizacyjną, a jednocześnie jest zmienny w nastrojach i
emocjonalnie angażuje się w ocenę pracowników. Przy tym wszystkim jest tytanem
pracy, rozsadzanym przez energię i osobistą przedsiębiorczość. W dużym stopniu jest
odpowiednikiem autokraty z klasyfikacji J.A.C. Browna.
Styl impulsywny jest pejoratywną odmianą stylu osobistego. Kierownik jest entuzjastą,
człowiekiem o emocjonalnej impulsywnej naturze. Jest niezwykle kreatywny, nie potrafi
jednak konsekwentnie zrealizować swoich pomysłów. Zaniedbuje organizację
podstawową, dobiera ludzi kierując się doraz
nym entuzjazmem; przy wszystkich swoich
zaletach charakterologicznych wprowadza chaos w organizację.
Styl bezosobowy różni się od osobistego. Kierownik nie angażuje się emocjonalnie,
reprezentując postawę racjonalną o określonej skali powściągliwości i dystansu. Podział
kompetencji sprecyzowany, stopień decentralizacji wystarczający do odciążenia
kierownika od decyzji operacyjnych, proces podejmowania decyzji jest ściśle
unormowany, z uwzględnieniem  rady znawców . Organizację cechuje określony stopień
spoistości zapewniający sprawny obieg informacji.
Styl zbiorowy jest odpowiednikiem stylu demokratycznego. Kierownik jest jednym z
grupy, pełny życzliwości. Decyzje są podejmowane są rozważane, przy ograniczonej
kolegialności.
Niezwykłą popularność zdobyła klasyfikacja indywidualnych stylów zarządzania
Blake'a i Moutouna (1964), którzy opracowali  siatkę kierowniczą" zawierającą po
dziewięć  oczek" w pionie i w poziomie, w ten sposób stwarzając możliwość wyróżnienia
81 stylów zarządzania. Podstawowe kryteria to: zainteresowanie kierownika sprawami
ludzkimi (struktura pionowa) i zainteresowanie wykonaniem zadań (struktura pozioma).
Autorzy ograniczyli się do zdefiniowania następujących czterech stylów ekstremalnych i
jednego, znajdującego się w centrum siatki.
1. STYL  ANEMICZNY" 1.1. Ten styl odznacza się pełną swobodą podwładnych,
będąc odpowiednikiem omawianego już stylu  laissez faire". Kierownik wykazuje
minimum zainteresowania zarówno produkcją, jak i sprawami ludzkimi. Ogranicza on do
minimum wszelkie kontakty z podwładnymi. Stara się unikać sytuacji wymagających
podejmowania trudnych decyzji.
2. STYL  KLUB SPOA
ECZNY" 1.9. Kierownik wykazuje minimum zainteresowania
sprawami zawodowymi, a dba o jak najlepsze stosunki międzyludzkie. Stara się
zaspokoić potrzeby załogi i stworzyć jak najlepszy klimat współpracy.
3. STYL AUTOKRATYCZNY 9.1. Jest to styl skoncentrowany wyłącznie na
realizacji zadań. Kierownik wykazuje maksimum zainteresowania produkcją, a minimum
sprawami ludzkimi. Jeśli powstają jakieś problemy personalne, to rozwiązuje je pod
kątem interesu zakładu pracy.
4. STYL POŚREDNI 5.5. Ten styl odznacza się średnim poziomem
zainteresowania produkcją, wystarczającym jednak do jej utrzymania na zadowalającym
poziomie, i równie średnim zainteresowaniem sprawami załogi, pozwalającym jednak na
uniknięcie sytuacji konfliktowych.
5. STYL PRACY ZESPOA
OWEJ 9.9. Ten styl jest w maksymalny sposób
zorientowany zarówno na produkcję, jak i na stosunki międzyludzkie. Zespół pracuje w
dobrej atmosferze dbałości zarówno o interes zakładu pracy, jak i interes osobisty
pracowników. Jest to niewątpliwie styl idealny, do którego należy dążyć, ale którego nie
można w stu procentach osiągnąć.
Na tle tej prezentacji koncepcji zachodnich warto przypomnieć, że w literaturze
polskiej okresu tzw. demokracji ludowej poświęcono dużo miejsca problematyce stylów
zarządzania (patrz W. Kieżun, S. Kwiatkowski, 1977).
J. Zieleniewski (1976) swoją klasyfikację stylów kierowania relatywizuje z
punktu widzenia prakseologicznych ocen sprawności, wyszczególniając również sytuacje,
w których każdy z tych stylów wydaje się właściwy.
Odmienność punktu widzenia J. Zieleniewskiego w stosunku do cytowanych
uprzednio autorów polega na przypomnieniu, że  znane są np. z dziejów przypadki
bardzo autokratycznie kierujących przywódców, którzy obok opozycji wzbudzali
entuzjazm swych podwładnych".
Autokratyczny styl kierowania, według J. Zieleniewskiego, polega na
określeniu nie tylko zadań dla podwładnych, ale i sposobu ich wykonywania, czyli na
stawianiu podwładnym zadań cząstkowych, których wykonanie (w intencji kierownika)
ma spowodować realizację ostatecznego zadania. Styl ten charakteryzuje wysunięcie na
 pierwszy plan widoczności" poleceń lub rozkazów zawierających bodz
ce negatywne
(zagrożenie sankcjami). Istnieje również forma złagodzonego stylu autokratycznego, w
której kierownik do poleceń dołącza ich uzasadnienie.
J. Zieleniewski, który nie jest zwolennikiem stylu autokratycznego, w
podsumowaniu realistycznie stwierdza, że w pewnym okresie, w pewnych sytuacjach
może on dawać pozytywne rezultaty. Sądzi jednak, że  może się on utrzymać dłużej bez
większych szkód tylko w sytuacjach, gdy rozpiętość kwalifikacji i formatu człowieka
między kierownikiem a podwładnym jest bardzo wielka".
Kolejnym stylem kierowania, według klasyfikacji J.Zieleniewskiego, jest
stawianie zadań tylko całościowych, polegające na określeniu podwładnym, możliwie
ściśle, jakie mają być wyniki ich działania, z jednoczesnym pozostawieniem im dość dużej
swobody co do sposobu wykonania zadań. Następnym etapem w kierunku zapewnienia
pełnej demokracji kierowania jest stworzenie sytuacji pobudzających i wstrzymywanie się
od dodatkowej ingerencji. A więc  minimalizacja interwencji" poprzedzona
 aktywizacją" podwładnych.
Skrajnym stylem jest kierowanie poprzez doradzanie, z pozostawieniem
kierowanemu pełnej swobody decyzji co do zadań i co do sposobów ich wykonania wraz z
pełną odpowiedzialnością za te decyzje.
Według J. Kurnala (1965) są dwa podstawowe modele stylu kierowania. Pierwszy
to model dyrektywny, polegający na silnym podkreśleniu formalnego czynnika hierarchii
organizacyjnej; aparat hierarchiczny egzekwuje przede wszystkim formalne wymagania
instytucji, znajdującej swój wyraz w systemie wzorców zachowania określonych
przepisami. W modelu tym specjalna rola przypada czynnościom kontrolnym, natomiast
zachowania nieformalne w ogóle nie są brane pod uwagę. Model przeciwstawny to styl
integratywny, polegający na stosowaniu bodz
ców pobudzających siły integrujące i
uzyskaniu w ten sposób pełnej akceptacji pracowników dla celów instytucji.
Warto również przypomnieć, że w pierwszym dziesięcioleciu po paz
dzierniku 1956
r. występowała (także w praktyce) tendencja do demokratyzacji stylu zarządzania w
instytucjach, w ramach procesu tzw. humanizacji pracy. Była to pierwsza fascynacja
szkolą Human Relations, której doświadczenia przywiez
li do Polski pierwsi, po okresie
stalinowskim, polscy stypendyści Fundacji Forda i Eisenhowera.
Należy tu wymienić wzorcowy IX Oddział Narodowego Banku Polskiego w
Warszawie, gdzie jednocześnie z nowoczesnym wyposażeniem biurowym, salą relaksową,
klubem pracowniczym, gimnastyką w czasie przerwy w pracy, wprowadzono elementy
stylu partycypacyjnego (Kieżun, 1977).
Najbardziej jednak radykalną próbę wdrożenia stylu pełnej partycypacji podjęto w
fabryce Plast w Warszawie (Kudelski, 1963). Byla to pełna partycypacja załogi w
kierowaniu przedsiębiorstwem, zgodnie z koncepcją  otwartych drzwi". Polegała ona na
jawnym załatwianiu przez kierownictwo wszystkich spraw dotyczących przedsiębiorstwa i
jego pracowników, co miało zapobiec niezadowoleniom, plotkom i wypływającej stąd
utracie przez pracowników wiary w  sprawiedliwość społeczną".
Ważnym elementem prowadzonej w zakładzie metody  otwartych drzwi" było
również umożliwienie pracownikom komunikowania się z kierownictwem zakładu o każdej
porze dnia, bez uprzedniego meldowania lub zapisywania się u sekretarki.
Styl ten, który był próbą realizacji społecznych tęsknot do pełnej partycypacji i
samorządnego stanowienia o sobie samym, który miał spowodować wzrost wydajności i
sukces ekonomiczny przedsiębiorstwa, doprowadził do dezorganizacji pracy. Okazało się,
że pełna partycypacja, tak zachwalana przez teoretyków amerykańskich, ma swoje
poważne ograniczenia.
Styl pełnej partycypacji był ciekawym, ale nieudanym eksperymentem.
Analizując jednak rzeczywistość w gospodarce planowej wyróżniłem (Kieżun, 1980)
dalsze dwa style kierowania: autorytatywno-kolegialny i racjonalno-demokratyczny.
Przeprowadzając badania porównawcze w USA i w Kanadzie stwierdziłem ich
występowanie również w odmiennych warunkach gospodarki rynkowej.
W samej nazwie stylu autorytatywno-kolegialnego zawarta jest sprzeczność,
będąca w dużym stopniu wypadkową obiektywnych czynników związanych ze strukturą
władzy i grup nacisku, osobistych postaw kierowniczych z pewną dozą konformizmu oraz
ze stosunkowo niskim poziomem kultury organizacyjnej.