r o z d z i a ł Iv

PODMIOTOWOŚĆ z perspektywy

tRANSFORMACYJNEGO środowiska pracy

Justyna kałabuk

Hotel Klubowo - Konferencyjny „Smolarnia” w Smolarni

od serca pracownika do zysku zespołu

(istota motywacji we współczesnych organizacjach)

Cechą znamienną dzisiejszych organizacji jest nieustanne przekształcanie warunków ich funkcjonowania i ludzi w nich zatrudnionych. Rozwój nauki dostarcza nowych informacji i poglądów na naturę ludzką. Zmienia się także charakterystyka pracowników: ich poziom wiedzy, kwalifikacji, świadomości i aspiracji. Stanowi to konieczność zastosowania bardziej elastycznych, zróżnicowanych, światłych, a niekiedy bardzo wyrafinowanych metod motywacyjnego oddziaływania na pracowników, które będą kształtować, bądź modyfikować ich zachowania i stosunek do pracy. Wymusza to podjęcie i zrozumienie istoty motywacji ludzkiej.

Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nią stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania, wywołany odziaływującymi na niego czynnikami o charakterze wewnętrznym lub zewnętrznym. Bywa, że jest wykorzystywana do określania między innymi zespołu motywów, motywów dominujących, procesu mechanizmu motywacyjnego. Motywacja odgrywa istotną rolę w uruchamianiu i ukierunkowaniu ludzkiego działania, prowadzącego do osiągnięcia zakładanych celów. Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływań na swoich uczestników, którego myślą przewodnią jest zachęcenie i zmobilizowanie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niepożądanych z punktu widzenia całości. Brak takiego systemu mógłby powodować ograniczenie aktywności zawodowej niektórych pracowników jedynie do terminowego pobierania wynagrodzenia. Konieczne jest, zatem doprowadzenie do stanu powstania motywu. Przyjmując, że motyw powstaje u człowieka wówczas, gdy:

1. Ma on niezaspokojoną potrzebę, z której zdaje sobie w jakimś stopniu sprawę, gdyż posiada informacje z nią związane. Uwagę skoncentrujemy tylko na potrzebach uświadomionych, przy czym stopień tej świadomości może mieć różne natężenie. W procesie pracy może to być świadomość istnienia zadania do wykonania.

2. W otoczeniu człowieka istnieje coś, co może potrzebę zaspokoić a co zostało przez niego dostrzeżone i ocenione. Ocena ma z reguły charakter emocjonalny, jest dokonywana przez pryzmat subiektywnej wartości tego, co może potrzebę zaspokoić. W odniesieniu do pracy będzie to ustosunkowanie się do wartości, jaką będzie miał skutek wykonanej pracy.

3. Człowiek jest przeświadczony o tym, iż w danych warunkach potrafi zaspokoić potrzebę - ocenia szanse powodzenia jako większe od zera.

Ta ocena ma charakter racjonalny, dokonywana jest w oparciu o wiedzę i doświadczenie. W pracy może to stanowić odniesienie do jej warunków, trudności, na jakie pracownik może napotkać i oczekiwanego wynik po jej zakończeniu.

Powstanie motywacji możemy przedstawić w postaci formuły:

M = f (P_s, W_ce, O_sr )

gdzie:

M - motywacja o określonej sile

P_s - potrzeba dostrzeżona ( subiektywna - człowiek ma świadomość potrzeby, jest świadomy zadania )

W_ce - wartość celu oceniona subiektywnie, emocjonalne (oczekiwana nagroda, tzw. wartość gratyfikacyjna)

O_sr - racjonalna ocena szans powodzenia, tzn. ocena prawdopodobieństwa osiągnięcia celu mogącego

zaspokoić potrzebę.

Przyjmując, że motywacja to funkcja trzech powyższych czynników, mamy świadomość, iż wystarczy brak któregoś z nich by motywacja nie nastąpiła. Równocześnie zaś, oddziaływanie na któryś z tych czynników z osobna, bądź na wszystkie razem, może doprowadzić do wzbudzenia lub wzmocnienia motywacji. U człowieka, który nie uświadomił sobie potrzeby, lub nie ma zadania do wykonania, czy też nie widzi wartości celu, który ocenia szansę powodzenia jako małą albo żadną - motywacja nie nastąpi. Pobudzenie do wykonania zadania jest tym silniejsze, im silniejsza jest potrzeba, bądź ciekawsze zadanie. Dostrzeganie potrzeb, ocena wartości celu oraz szans powodzenia pozostają w ścisłym związku z doświadczeniem człowieka i posiadanymi przez niego strukturami poznawczymi, są zatem subiektywne i mogą być w różnym stopniu adekwatne do obiektywnej rzeczywistości.

Rysunek nr 1. Schemat procesu motywacji.

Źródło: J. Bugla, op. cit.

Motywacja jako czynnik decydujący o ukierunkowaniu działania oraz o natężeniu wysiłku, stanowi temat zarówno dla teoretyków jak i praktyków kierowania. Tych ostatnich, szczególnie ze względu oczywistego wpływu na poziom wydajności pracy. Powyższy schemat przedstawia konfrontację osiągniętego stanu rzeczy z oczekiwaniami i następstwami. Wyraźnie została na nim zaakcentowana rola procesów poznawczych, szczególnie zaś zwrotnej informacji o wykonaniu, realnej oceny zadania i szans jego realizacji. Niebagatelną funkcję w procesach motywacyjnych a więc wpływających na wydajność pracy, mogą odgrywać procesy poznawcze. Bieżące informowanie pracowników o efektach ich pracy pozwala na realne stawianie sobie przez nich następnych zadań i eliminuje zbyt dużą rozbieżność między aspiracjami a osiągnięciami.

Motywowanie we współczesnych organizacjach doprowadzić ma do spełnienia przez nie ich celów, misji i efektywności ekonomicznej, ale jednocześnie musi ono tworzyć warunki efektywnego wykonywania zadań cząstkowych oraz osiągania przez pracowników ich, indywidualnych celów i wartości. Zapewni to w ostatecznym rachunku powodzenie organizacji i zatrudnionych. W tej sytuacji, motywowanie nie sprowadza się tylko do przekazywania poleceń i bezwzględnego ich egzekwowania. Kierownictwo organizacji funkcjonujących w coraz bardziej skomplikowanym i burzliwym otoczeniu musi zmobilizować potencjał wszystkich pracowników. Wymaga to często stosowania wyszukanych metod postępowania z pracownikami, koncentracji ich wysiłków wokół realizacji celów organizacji, wyzwalania w nich kreatywności, elastyczności i innowacyjności.

W dzisiejszej dobie kierownikowi nie daje się władzy i autorytetu, lecz musi on sam zdobyć te atrybuty, dzięki kompetencjom uznanym i zaakceptowanym przez podwładnych. Stwierdzenie, że firma osiąga swe powodzenie i sukces dzięki ludziom, sformułowane zostało m.in. przez badaczy amerykańskich. Autorzy najbardziej znanych badań (T.J. Peters i R.H. Waterman), poszukując cech, a jednocześnie warunków określających doskonałe innowacyjne organizacje, wśród ośmiu zdefiniowanych przez siebie atrybutów wymienili cztery, które możemy określić jako motywacyjne. Są nimi:

l. Autonomia i przedsiębiorczość jako warunki twórczego zaangażowania jednostek i zespołów pracowniczych. Dokonywane jest to przez: tworzenie w ramach firmy mniejszych jednostek organizacyjnych względnie samodzielnych i popieranie współzawodnictwa między nimi oraz rywalizacji między samymi pracownikami, popieranie mistrzów w swej dziedzinie, wzbogacanie i rozszerzanie kanałów informacyjnych, tworzenie dobrowolnych zespołów przedsiębiorczych - grup zadaniowych rozwiązujących konkretne problemy firmy lub jej części, tworzenie systemu wartości zogniskowanego wokół autonomii, innowacyjności, indywidualnej inicjatywy pracowników.

2. Efektywność, wynikająca z uznania pracowników za podstawowy element organizacji i czynnik wzrostu efektywności. Ludzi należy traktować z zaufaniem, godnością, uznaniem, aby doprowadzić do sytuacji, gdy wspaniałe wyniki będą osiągane dzięki zwykłym, przeciętnym ludziom. Chodzi tu o świadomy szacunek dla jednostki, stosowanie sensownych i klarownych wymagań, przyznawanie jej rzeczywistej samodzielności w przyspieszaniu postępu oraz o jej bezpośredni wkład w pracę.

3. Koncentracja na wartościach przestrzeganych i realizowanych przez wszystkich zatrudnionych. Wartości sformułowane w kategoriach jakościowych określają filozofię firmy i mają inspirować ludzi do odpowiednich zachowań. Wśród tych wartości są: uznanie, że jest się najlepszy, przekonanie o ważności dobrego wykonania; uwierzenie w znaczenie pracowników; wiara w przyswojenie sobie jakości jako nadrzędnego celu; przeświadczenie, że większość członków organizacji może być innowatorami, wiara w znaczenie nieformalności, przekonanie i uznawanie w praktyce znaczenia dla pracowników wzrostu ekonomicznego i zysków.

4. Stosowanie sztywnych i elastycznych form organizacyjnych sprzyjających rozwojowi pracowników i dzięki temu przedsiębiorstwa. Jest to łączenie w jednej organizacji autonomii i dyscypliny. Są to przeciwieństwa pozorne, albowiem dyscyplina, dająca ludziom pewność wynikającą ze stabilności oczekiwań i warunków działania, tworzy ramy, w których autonomia może się rozwijać.

Te uogólnienia ukazują jednocześnie sposoby rozwiązywania problemów motywacyjnych we współczesnych organizacjach. Jest to o tyle istotne, że dość powszechnie obserwowano (i obserwuje się w dalszym ciągu), jak ludzie, stając w obliczu wszechogarniającej, najnowocześniejszej techniki byli przez nią stopniowo dominowani, zniewalani. W miejscu pracy odczuwali brak więzi z innymi pracownikami, byli dodatkiem do maszyn, ich uzupełnieniem. W życiu społecznym również nie znajdowali wartości, które by im rekompensowały brak możliwości osobistego rozwoju w środowisku pracy. Stan ten ujemnie oddziaływał na ich stosunek do pracy i wykonywanych zadań. Nie bez znaczenia były również liczne badania wpływu taśmy produkcyjnej na pracowników. Dotyczyły one głównie skutków monotonii, frustracji, absencji, fluktuacji, wypadków przy pracy, niezadowolenia z niej. Przedsiębiorstwa wyraźnie postrzegały w tych zjawiskach kryzys motywacji i odczuwały ich skutki w rosnących kosztach wytwarzania, obniżaniu jakości.

Nowe formy organizacji pracy z założenia sprzyjać mają partnerstwu. Są one ponadto elementem szerszej strategii zarządzania, ukierunkowanej na jakość produkcji, wzrost konkurencyjności, obniżkę kosztów, zwiększenie integracji pracowników z firmą. Świadczą o tym chociażby opracowywane w potężnych firmach programy poprawy jakości życia w pracy. Nowa koncepcja oznacza odejście od segmentacji pracy, od jednolitości ról nastawionych na wyścig, od odgórnego decydowania i przejścia do pracy w zespołach, w których liczy się współzależność. Te nowe idee przede wszystkim urzeczywistniają politykę firmy w zakresie wykorzystania i rozwoju zasobu ludzkiego. Niemniej jednak ukazują one, w jaki sposób zmiany w metodach organizacji pracy dają pracownikom możliwość:

• wykonywania interesującej i trudnej pracy,

• przyjmowania odpowiedzialności, podejmowania decyzji i sprawowania samokontroli bez przesadnie częstego sprawdzania przez kierownictwo wyższego szczebla,

• rozwinięcia i wykorzystania twórczości,

• uzyskiwania informacji zwrotnej o osiąganych wynikach na podstawie jasnych standardów doskonałości.

Te formy organizacji pracy obejmują swym zasięgiem takie rozwiązania, jak np. grupy autonomiczne czy koła jakości. Są one uznawane za alternatywne w stosunku do tradycyjnej taśmy, a także za sposób uelastycznienia struktury organizacyjnej, metod i technik zarządzania. Rozwiązania te traktowane są w związku z tym jako technika organizatorska (albowiem opiera się na wprowadzaniu restrukturyzacji) i motywacyjna, gdyż grupa pracowników przekształca się z przedmiotu w podmiot motywowania, działanie zaś w ich ramach stwarza możliwość osiągania wielu wartości. Nowe formy organizacji pracy postrzegane są także jako możliwość uelastycznienia technologii. Oznacza to zwiększenie zdolności adaptacyjnych systemu technicznego organizacji do przestawienia się na nowe produkty (lub ich warianty) w zależności od zapotrzebowania zgłaszanego na rynku. Wiąże się z tym potrzeba elastyczności organizacyjnej struktury, w ramach, której istnieje możliwość pojawienia się wysokiej zdolności do zawodowego przestawiania się jej członków w zależności od uwarunkowań sytuacyjnych, a ułatwiającej realizację celów firmy.

Motywowanie jest działalnością praktyczną każdego kierownika, wykonywaną w toku codziennej pracy. Obejmuje ono zestaw przedsięwzięć zmierzających do kształtowania bądź modyfikowania zachowań pracowników poprzez wzbudzenie ich motywacji i stworzenie organizacyjno-technicznych warunków wykonywania zadań. Wzbudzanie motywacji to stosowanie odpowiednich instrumentów oddziaływania motywacyjnego. Motywowanie jest działaniem trudnym, wymagającym od kierownika wysokich kwalifikacji. W trakcie jego wypełniania konieczne jest, bowiem wykorzystanie wielu narzędzi motywacyjnego oddziaływania, zróżnicowanych zarówno pod względem rodzaju (np. pieniądz - pochwała), kierunku (nagroda - kara), jak też siły oddziaływania (natężenie danego bodźca, np. wysokość premii, dotkliwość kary). Do tego niezbędna jest nie tylko znajomość samych narzędzi i metod, ale i pracownika - motywowanego. Co więcej, skuteczne motywowanie, będące jednym z warunków skuteczności zarządzania, „(…) nie polega na tym, że jest się albo twardym, albo miękkim; może wymagać od kierownika i jednego, drugiego”. Kierownik powinien integrować presję na zadania z orientacją na pracownika, tworzyć warunki sprzyjające wysokiej wydajności i jakości pracy, wyznaczać zadania i cel, wybierać właściwe technologie i procedury, precyzować miary wykonania zadań i uzgadniać terminy realizacji. Jednocześnie, kierownik powinien jednak wychodzić naprzeciw oczekiwaniom podwładnych, okazywać zrozumienie ich potrzeb, interesów, dążeń wiążących się z pracą i życiem poza pracą, umożliwiać im rozwój własnych kwalifikacji i osobowości, tworzyć warunki do ich zaangażowania w realizację celów. Zrównoważenie tych elementów przez motywującego prowadzić powinno do osiągnięcia oczekiwanych przez niego efektów, a więc wzrostu jakości i wydajności pracy, zaangażowania pracowników i ich morale. Urzeczywistnienie tego następuje jedynie w sytuacjach przestrzegania przez kierowników podstawowych prawidłowości motywowania w kierowaniu, takich jak chociażby:

1. Dostrzeganie różnic między poszczególnymi pracownikami (mają oni odmienne potrzeby, oczekiwania i doświadczenia wpływające na ich zachowania w środowisku pracy) oraz odpowiednie do tego postępowanie.

2. Wyraźne określanie zależności między wykonaniem zadania a nagrodą, gdyż pracownicy muszą wiedzieć, co mają robić, jakich efektów od nich się oczekuje i jakie nagrody (ewentualnie kary) będą temu towarzyszyły.

3. Pamiętanie, iż nagrody, zarówno wewnętrzne i zewnętrzne wywierają dodatni wpływ na motywację pracowników.

4. Zwiększanie potencjału motywacyjnego pracowników, którego źródłem jest wykonywana przez nich praca. Restrukturyzacja pracy, jako metoda stwarzania możliwości uczenia się i rozwoju, może oddziaływać pozytywnie na motywację.

5. Wykorzystywanie możliwości faktycznego kierowania procesem motywowania w pracy, wymaga to jednak ogromnej pracy oraz aktywnej postawy kierownictwa.

Dzięki stosowaniu w praktyce powyższych wskazań, kierownik ma szansę rozumieć, przewidywać i wpływać na zachowania pracowników, prowadzące do osiągnięcia celów organizacji. Potrafi także stosować różne narzędzia motywowania pracowników odwołujące się do bodźców o charakterze wewnętrznym (autonomia, rozwój osobowości, poczucie sprawstwa i dokonań) oraz zewnętrznym (wynagrodzenie, awanse, pochwały, płatne urlopy). Narzędziami tymi są wynagrodzenia, nagrody pozaekonomiczne, współkształtowanie z pracownikami celów-zadań, restrukturyzacja pracy (wzbogacanie pracy, rozszerzanie pracy, koła jakości, grupowe formy organizacji pracy), partycypacja pracowników w zarządzaniu. Skuteczność tych narzędzi zależy od sytuacji oraz osobowości pracowników. Wiedza na ich temat stanowi dla kierownika źródło informacji i inspiracji, natomiast doświadczenie jest jej weryfikatorem w praktyce. Faktem jest jednakże, że zachowanie ludzi w organizacji należy do zjawisk o nieokreślonej strukturze, jest ono nieprogramowalne, a w związku z tym decyzje w tej sferze są obciążone znaczną niepewnością. Można, zatem tylko sugerować pewne sposoby rozwiązywania problemów z dziedziny motywowania.

Nie wszyscy zarządzający potrafią skutecznie zachęcać innych do działania, inni wręcz przeciwnie - zniechęcają, zabijają inicjatywę i zaangażowanie i w rezultacie wywierają destrukcyjny, demobilizujący wpływ. Współcześni badacze rzeczywistości społecznej twierdzą, że we wszystkich aspektach życia - interesach, polityce, rodzinie - sposoby motywowania innych do większego wysiłku można sprowadzić do ogólnych reguł postępowania modyfikowanych w zależności od osobowości człowieka. Opierając się na obserwacji działań podejmowanych przez kierowników, dyrektorów firm oraz osoby współtworzące rzeczywistość organizacyjną można wysunąć wniosek, że choć dużo mówi się i pisze o problemie motywowania pracowników, ogólne przekonania na ten temat nie znajdują przełożenia na praktykę działania. O tym, że warto posiąść sztukę inspiracji, przekonują nas wnioski z badań nad funkcjonowaniem człowieka w organizacji. Przychylę się także do stwierdzeń, iż sukces „szeregowego” pracownika w 90% zależy od posiadanej przez niego wiedzy, natomiast w odniesieniu do stanowiska kierowniczego jest ona istotna w połowie, a druga połowa to zdolność wpływania na zachowania pracowników. Stwierdzić można, że w hierarchii zawodowej umiejętność wpływania na ludzkie zachowania decyduje o skuteczności zarządzania.

Warto, więc poznać tajniki wpływu na motywację, przełożenie wiedzy związanej z tym zagadnieniem z pewnością korzystnie wpłynie na strukturę organizacyjną.

Badania dobitnie wykazują, że to, czego oczekujemy od ludzi, w fundamentalny sposób wpływa na to, co oni z siebie dają. Zjawisko to, zwane efektem oczekiwań interpersonalnych, powszechnie towarzyszy relacjom międzyludzkim, choć najczęściej nie zdajemy sobie z tego sprawy. Najogólniej rzecz ujmując, jego istotą jest związek przyczynowo-skutkowy między naszą postawą wobec kogoś a jego zachowaniem. W wielu eksperymentach badacze udowodnili, że po sformułowaniu tezy wstępnej nie odrzucamy jej, a wręcz przeciwnie przywiązujemy się do niej. Jak pisze Alan Loy McGinnis „(...) przyjmując postawę negatywną i wypominając ludziom wszystkie słabości, ułatwia im się kontakt z własnymi błędami, na skutek czego, ich postępowanie jeszcze się pogarsza. Natomiast przyjęcie postawy pozytywnej i skupienie się na mocnych stronach osobowości, uwypukla dobre cechy tych ludzi” i pobudza się zachowania zgodne z taką postawą.

Dobrze zarządzający, to człowiek trzymający się reguł i nieustępliwy w przestrzeganiu norm, od podwładnych także egzekwuje podobne zachowanie. W przypadku naruszenia norm stosuje reprymendę. Dobra reprymenda powinna być:

• krótka,

• udzielona natychmiast po stwierdzeniu faktu naruszenia norm,

• konkretna,

• dotycząca postępowania, a nie człowieka,

• przeprowadzona z okazaniem emocji, np. złości i rozdrażnienia.

Choć reprymenda może niektórym wydawać się zbyt łagodnym działaniem dyscyplinującym, jej skuteczność wynika ze stwierdzonych empirycznie prawidłowości. Wykazano, bowiem, że surowe kary nie powstrzymują od niepożądanych zachowań tak skutecznie jak kary łagodne. Jeśli pewne zachowanie pracownika określimy jako niepożądane i - pod groźbą niewielkiej sankcji - zalecimy, by się nie powtórzyło, naturalne jest, że pracownik początkowo zastosuje się do polecenia. Jednak eliminując to zachowanie nie będzie działał w warunkach wystarczającego uzasadnienia sytuacyjnego, wytworzy, zatem wewnętrzne uzasadnienie dla swojego postępowania - sam siebie przekona o jego słuszności. Wówczas właśnie szansa na trwałą zmianę postawy pracownika jest większa. Jednocześnie trzeba pamiętać, że od człowieka nie można wymagać ani ponad miarę, ani poniżej jego możliwości. Obydwie sytuacje są jednakowo demobilizujące. Pokonywanie trudności możliwych do pokonania ma wartość inspirującą do dalszego działania.

Wewnętrzną motywację najlepiej rozwijać zachęcając ludzi, by samodzielnie określali własne cele na płaszczyźnie związanej z pracą i rolą zawodową, gdyż sukces w działaniu zależy od umiejętności wytyczania bardzo konkretnych celów. Taki sposób postępowania pozwala przełożonemu uniknąć występowania w roli pomysłodawcy. Trzeba pamiętać o tym, że wkroczenie z własnym scenariuszem w cudzy obszar najczęściej powoduje, że człowiek staje się mniej twórczy, dystansuje się, przestaje czuć się odpowiedzialny. Dlatego dobry inspirator robi wszystko, by drugi człowiek sam wyraźnie określił swoje cele.

Jaką jeszcze wartość ma fakt, że pracownik sam określa własne cele? Otóż głęboko w naturze ludzkiej tkwi potrzeba bycia konsekwentnym. Jak pisze R. Cialdini, psychologowie społeczni „(…) traktowali pragnienie zgodności i konsekwencji jako centralną siłę motywującą zachowanie. (...) Motywacja do bycia konsekwentnym stanowi silne narzędzie wpływu społecznego (...).” Prawidłowość tę wyraźnie ilustrują proste eksperymenty, na podstawie, których sformułowano obrazowy termin „stopa w drzwiach” dla określenia zręcznej techniki pozyskiwania zaangażowania, a także przełamywania oporu wobec nowych propozycji. „Wsuwanie stopy w drzwi” polega na sformułowaniu pod adresem osoby, którą chcemy włączyć do realizacji określonych celów, początkowo drobnej, wręcz niewinnej prośby, której spełnienia z całą pewnością - z uwagi na jej nieszkodliwość - nie odmówi. Ten subtelny zabieg znacznie zwiększa prawdopodobieństwo, że osoba ta spełni w przyszłości również drugą, znacznie poważniejszą prośbę związaną z tym celem.

Okazanie uznania to nic innego jak pozytywne wzmocnienie pożądanego zachowania. Umiejętność udzielania pozytywnych wzmocnień niewątpliwie ułatwia kierowanie ludźmi. Okazanie uznania wpływa, bowiem na wzrost poziomu motywacji, zaangażowania, poczucia własnej wartości, pozwala pracownikowi tworzyć własny obraz człowieka skutecznego w działaniu i w rezultacie - poprawia samoocenę. Pochwały mogą stać się także skutecznym instrumentem oddziaływania na samoocenę pracowników, co sprzyja poprawie funkcjonowania pracowników w grupie. W przypadku samooceny mamy, bowiem do czynienia z efektem oczekiwań interpersonalnych - oczekiwań człowieka wobec siebie samego. Niska samoocena sprzyja, więc niepożądanym zachowaniom, niskiej skuteczności działania, ogólnemu niezadowoleniu i deficytowi motywacyjnemu, wysoka natomiast - odwrotnie.

Szczególnie drastyczny spadek samooceny powoduje porażka pracownika. Przeżywając upadek pracownik ma duże szanse na to, by w dalszym działaniu obniżyć loty, standardy wykonania i wymagania wobec samego siebie. Istotne jest, więc, aby sprawny kierownik umiejętnie wkroczył z interwencją, która zahamuje postępujący spadek motywacji. Może wówczas zastosować drobny zabieg w postaci odwołania się do wcześniejszych sukcesów pracownika, kiedy to jego wysiłek nagrodzony został pochwałą, uznaniem, gratyfikacją. Kiedy niezadowolenie z siebie utrudnia człowiekowi myślenie w kategoriach pozytywnych, uzyskanie choćby przez chwilę innej optyki widzenia siebie - przez pryzmat osiągnięć - może być ważnym krokiem w kierunku zmiany destrukcyjnych nastrojów.

Jak wyrażać pochwałę, by jej wpływ na motywację był najkorzystniejszy? Z całą pewnością lepiej jest czynić to publicznie, przy świadkach, niż w cztery oczy. Również lepiej jest chwalić nawet drobne postępy i osiągnięcia w drodze do celu niż sam tylko efekt końcowy. Zważywszy na możliwości dodatkowych korzyści, jakie dają niewerbalne środki przekazu, warto też jest poprzeć pochwałę dodatkowym gestem - uśmiechem, uściskiem dłoni. Także i w przypadku pochwał, podobnie jak przy udzielaniu reprymendy, istotne jest, by konkretnie wskazać to, co w działaniu pracownika jest dobre.

Trzeba też pamiętać, że przesadnie wielkie nagrody w rezultacie osłabiają motywację. Także nagradzanie wykonania przyjemnego zadania zmniejsza jego subiektywną atrakcyjność, ponieważ jeśli człowiek w jakimś działaniu znajduje zadowolenie wewnętrzne, zbyt duże zachęty osłabiają jego motywację. Poza tym badania nad procesami uczenia się udowodniły, że po okresie regularnych nagród, kiedy to wytwarza się pozytywne skojarzenie z określonym działaniem, najbardziej skuteczne dla dalszego podtrzymania odpowiedniej motywacji jest nagradzanie nieregularne.

Nie da się inspirować ludzi do działania, jeśli środowisko pracy będzie kreowało lęk przed niepowodzeniem. Zadaniem kierownika jest budowanie takiej atmosfery, w której porażka nie oznacza przegranej, a człowiek może znaleźć uzasadnienie i motywację do dalszych działań. Ważne jest również, by uświadomić pracownikom, że niepowodzeń nie da się uniknąć. Ludzie cieszący się mianem silnych osobowości popełniają w życiu nie mniej błędów niż ludzie słabi. Różnica między nimi polega na tym, że ci pierwsi potrafią otwarcie przyznać się do porażek. Dlatego skuteczny lider musi umieć pomagać innym w przezwyciężaniu porażek, tak by strach przed nimi nie paraliżował działań i nie zabijał inicjatywy, musi budować kulturę twórczego podejścia do niepowodzeń.

Ważną rolę w przezwyciężaniu zniechęcenia po porażce odgrywają umiejętnie przywoływane wzorce osobowe. Opowieści o tym, jak radzą sobie inni ludzie będący w podobnej sytuacji mogą skutecznie modelować zachowania pracowników. Reasumując, warto przypomnieć rzecz oczywistą, która jednak w codziennej praktyce umyka uwadze - należy konstruować plan motywacji dla danego człowieka, trzeba odwołać się do jego trzeb, poglądów, przekonań, filozofii życiowej. Znajomość tego, co człowiek uważa za ważne, co w życiu ceni i czego chce, jest niezwykle istotna przy pozyskiwaniu jego zaangażowania we wspólne przedsięwzięcia. Należy pamiętać również o tym, jakże istotne są jego przekonania a zarazem ich zmienność.

D.M. Stewart (red.): Praktyka kierowania. Warszawa 1994, s. 165

J. Bugla: Socjologia i psychologia pracy. Warszawa 1991, s. 38

J. Reykowski: Emocje i motywacja. Warszawa 1989, s. 81

X. Gliszczyńska: Psychologia pracy. Wybrane zagadnienia. Łódź 1977, s. 56

M. Kucharska: Trzecia fala organizacji. W: „Zarządzanie i Rozwój” 2002, nr 1, s. 2

O nowej technice i jakości życia w pracy. W: „Przegląd Organizacji” 1997, nr 9, s. 147

R.A. Webber: Zasady zarządzania organizacjami. Warszawa1990, s. 176

Dobrą ilustracją tego zjawiska jest prosty eksperyment, w czasie, którego nauczycieli poinformowano o szczególnych zdolnościach intelektualnych losowo wybranych uczniów. Pod koniec roku szkolnego okazało się, że dzieci, o których nauczyciele myśleli, że są wyjątkowo zdolne, zrobiły większe postępy i uzyskały w nauce relatywnie wyższe wyniki niż inne dzieci. Nauczyciele, bowiem, mając pozytywny stosunek do tych dzieci, w pracy z nimi bazowali na swoich wyobrażeniach o ich zaletach i talentach. E. Aronson, T.D. Wilson, R.M. Akert: Psychologia społeczna. Serce i umysł. Poznań 1997, s. 143-144

A.L.Mc Ginnis: Sztuka motywacji. Warszaw 1992, s. 45

R. Cialdini: Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Gdańsk 1996, s. 87

177

subiektywne

prawdopodobieństwo

zadanie

wysiłek

nagrody

wykonanie

wartość

osiągnięta

wartość

oczekiwana

potrzeby poziom

aspiracji zadowolenie niezadowolenie

porównanie zgodność lub niezgodność

porównanie zgodność lub niezgodność

zadowolenie niezadowolenie

zadowolenie

informacja

doświadczenie (znajomość wyników)

---