Cykl życia branży

Model cyklu życia branży (sektora) jest niemalże wiernym odzwierciedleniem cyklu życia produktu (na większą skalę) i służy do zidentyfikowania głównych przesłanek tworzenia strategii - uwaga, sama informacja o tym, w jakiej fazie rozwoju znajduje się branża nie oznacza, że firma może zastosować jedną i tylko jedną strategię. Informacja o sytuacji sektora daje podstawy do planowania dalszych działań, jest to doskonałe źródło informacji o pozycji nie tylko badanej firmy ale i prawdopodobnej kondycji konkurentów.

Sektor rozproszony - (piekarnie, produkty rolnicze, sadownictwo, usługi szewskie, kartki pocztowe) duża liczba małych i średnich podmiotów, z których żaden nie posiada widocznej przewagi ani dużego znaczenia na rynku, nie może silnie oddziaływać na wyniki sektora. Zwykle firmy z tego sektora posiadają słabą pozycję przetargową wobec nabywców i dostawców oraz niską rentowność. Przyczyny rozproszenia:

• historyczne - bez przyczyn ekonomicznych, ze względu na umiejętności i zasoby firm od dawna nań istniejących

• niskie ogólne bariery wejścia

• brak ekonomii skali lub krzywej doświadczenia (bo to firmy małe)

• wysokie koszty transportu i magazynowania - uniemożliwiają skorzystanie z możliwości ekonomii skali

• wahania sprzedaży - konieczna jest zmiana i dopasowanie wielkości produkcji

• niska siła przetargowa w kontaktach z dostawcami i klientami - ze względu na wielkość firm i ich liczbę

• dysfunkcjonalność skali w wyniku np. szybkich zmian mody, stylów, wymogu ścisłego lokalnego nadzoru (bezpośrednie kierowanie - lepiej działa w małych firmach) lub osobistej obsługi klienta, gdy znaczenie mają niskie koszty ogólne (niższe są w niewielkich podmiotach)

• różnorodne potrzeby rynku - zmienne gusta nabywców → brak możliwości produkowania na zasadach ekonomii skali

• znaczne zróżnicowanie wyrobu, oparte głównie na dobrej marce - duże firmy nie dają konsumentowi poczucia, że ich produkt jest ekskluzywny

• bariery wyjścia - skłaniają małe firmy do pozostania w sektorze, uniemożliwiając jego konsolidację

• miejscowe przepisy - podporządkowanie się firm do warunków, norm lokalnych, sił politycznych

• państwowe zakazy koncentracji

• nowość sektora - żadna firma jeszcze nie zdążyła go zdominować

Sposoby konsolidacji - przezwyciężanie rozproszenia daje duże korzyści gdyż koszty wejścia do sektora są niskie, konkurenci z reguły słabi (niewielkie zagrożenie działaniami odwetowymi):

• uzyskanie ekonomii skali lub krzywej doświadczenia i uczenia się - poprzez zmianę techniczną, innowacje w marketingu, obsłudze, dystrybucji itp.

• Standaryzacja różnych potrzeb rynku, modularyzacja (produkcja komponentów w skali masowej - gdy te same wykorzystywane są do różnych produktów) - zbliżenie upodobań nabywców poprzez stworzenie nowego wyrobu,

• Neutralizacja lub oddzielenie czynników odgrywających największą rolę w rozproszeniu

• Wykupywanie firm dla osiągnięcia masy krytycznej - pod warunkiem, że można je zintegrować i pokierować nimi

• Wczesne rozpoznanie tendencji występujących w danym sektorze - przewidywanie zmian gustów nabywców,

Sektory, które „ugrzęzły” - ich rozproszenie nie wynika z przyczyn ekonomicznych ale jest wynikiem:

• Brak zasobów lub umiejętności - wiedzy, kapitału na niezbędne strategiczne inwestycje

• Działalność krótkowzroczna i zadowolenie z siebie - nie dostrzegają okazji do zmian lub są przywiązane do obecnej sytuacji

• Brak uwagi ze strony firm spoza sektora - gdy sektor jest peryferyjny, mało wyszukany lub zbyt mały i nie budzi zainteresowania innych podmiotów jako warty zainwestowania

Jak sobie radzić z rozproszeniem - metody działania w sektorach rozproszonych:

• Decentralizacja pod ścisłym nadzorem - sektory rozproszone często wymagają ogromnej koordynacji, kierowania na miejscu. Jest to strategia dostrzegania przyczyn rozproszenia i podporządkowanie się im, celowe utrzymanie możliwie małej skali, autonomii podmiotów aby zachować unikalność ich działania na lokalnych rynkach

• Wzorcowe zakłady - zaprojektowanie znormalizowanego zakładu i doprowadzenie do perfekcji procesu jego budowy i rozruchu przy min. Koszcie

• Zwiększona wartość dodana - poprzez zapewnienie dodatkowych usług przy sprzedaży np. wywiercenie w szafie dziur na życzenie klienta → uzyskuje się zróżnicowanie wyrobów

• Specjalizacja wg Typu lub segmentu wyrobów - umożliwia zdobycie siły przetargowej wobec dostawców, zwiększenie zróżnicowania wyrobu (ale możliwe tez ograniczenie możliwości rozwojowych)

• Specjalizacja wg rodzaju klientów - indywidualni / instytucjonalni itp.

• Koncentracja na obszarze geograficznym

• To co niezbędne bez upiększeń - wytwarzanie produktów zaspokajających podstawową potrzebę

• Integracja wstecz

Potencjalne pułapki strategiczne w sektorze rozproszonym (czego unikać):

• Dążenie do dominacji - bezcelowe, powoduje zbytnie narażenie na działanie sił konkurencyjnych, może powodować zmniejszenie sprawności działania

• Brak strategicznego zdyscyplinowania - konieczność koncentracji lub specjalizacji w jednej koncepcji strategicznej

• Nadmierna centralizacja - przeszkadza efektywności, wydłuża czas reakcji, obniża motywację

• Założenie, że konkurenci mają taką samą nadbudowę i identyczne cele

• Nadmierne reagowanie na nowe wyroby - wynika z dużej siły przetargowej nabywcy żądającego zmian w wyrobach

Formułowanie strategii - etapy:

1. Pełna analiza sektora i konkurentów - poznanie struktury sektora, potencjalnych sił oraz liczących się konkurentów

2. zidentyfikowanie przyczyn rozproszenia

3. analiza każdej z przyczyn

4. analiza możliwości przezwyciężenia rozproszenia oraz możliwości uzyskania po tej operacji atrakcyjniejszych zysków → opracowanie prognozy równowagi strukturalnej oraz ponowna analiza

5. gdy brak jest możliwości ograniczenia rozproszenia to wybór najlepszego z możliwych wariantów działania i akceptacja istnienia rozproszenia

Sektor pojawiający się - (usługi internetowe) nowopowstały lub uległy przekształceniu w wyniku innowacji technicznych, zmian w kosztach, nowych potrzeb konsumentów lub innych zmian socjologicznych czy też ekonomicznych. Do cech tego sektora zaliczamy:

• brak ustalonych reguł konkurencji, reguł gry

• niepewność techniczna - istnieją wariantowe technologie (płynność technologii) ale żadna najczęściej nie została wypróbowana na dużą skalę

• niepewność strategiczna - nie wyróżniono żadnej właściwej strategii, zwykle powodem tego jest brak dostatecznej informacji o konkurentach, cechach klientów, warunkach w sektorze

• wysokie koszty początkowe i szybki ich spadek - wysokie koszty są spowodowane małym początkowym (próbnym) wolumenem produkcji ale metody produkcji są szybko udoskonalane, rośnie wydajność pracy (pracownicy uczą się jak wykonywać szybciej, sprawniej), rośnie sprzedaż

• przedsiębiorstwa embrionalne - duży udział przedsiębiorstw nowo utworzonych z powodu braku odstraszających mechanizmów typu reguły gry lub wysokie bariery wejścia

• firmy odpryskowe - tworzone przez pracowników opuszczających przedsiębiorstwa działające w danym sektorze

• pierwszorazowi nabywcy - sektor jest nowy, produkty nowe i dlatego nie wykrystalizowali się jeszcze stali klienci. Konsument jest pierwszorazowy tzw. Innowator

• krótki horyzont czasu - nie planuje się długookresowo bo brakuje na to czasu - trzeba szybko walczyć o klienta i rozwiązywać bieżące problemy

• dotacje - takie sektory często wspomagane są działaniami państwa co wbrew pozorom może wprowadzić do sektora znaczny stopień niestabilności (uzależnienie od decyzji politycznych)

• bariery mobilności - dot. głównie techniki, dostępu do kanałów dystrybucji, surowców i innych nakładów, ryzyka i przewagi kosztowej. Typowe bariery początkowe wyrastają w większym stopniu z ryzyka, umiejętności podejmowania decyzji i technicznej innowacji (szybko dokonujące się zmiany) niż z konieczności dysponowania dużym zapasem zasobów (bo nie ma ekonomii skali, produkcja jest jeszcze na niskim poziomie)

Czynniki ograniczające rozwój sektora - wynikają w dużej mierze z jego nowości, uzależnienia jego wzrostu od innych jednostek gosp. I zewnętrznych czynników rozwoju (konieczność przekonania nabywców do nowych wyrobów):

• ograniczony dostęp do surowców i komponentów - ostre deficyty (dostawcy nie są przygotowani na wzmożony popyt) i towarzyszące im gwałtowne zmiany ceny komponentów i surowców

• brak infrastruktury - m.in. kanałów dystrybucji, zakładów serwisowych, mechaników, ekspertów

• brak norm wyrobów lub technologii - wynikający z dużej niepewności

• postrzegane prawdopodobieństwo przestarzałości - np. procesory Intel Pentium - szybki rozwój techniki i obawy nabywców, że zakupiony produkt dość szybko stanie się przestarzały (kanibalizacja produktów)

• rozterki klientów - wynikające z istnienia różnych koncepcji wyrobów, wariantów technicznych, zwiększone poczucie ryzyka u nabywców

• nierówna jakość wyrobów - wynika z braku norm i niepewności technicznej to z kolei oddziałuje na wiarygodność całego sektora

• opinia i wiarygodność w środowisku finansowym - zwykle nieufność instytucji finansowych, która wiąże się z trudnościami w pozyskaniu kapitału obcego

• zezwolenia władz - ich uzyskanie wiąże się z opieszałością i biurokracją agencji

• wysokie koszty

• reakcja zagrożonych jednostek - np. producenci substytutów, związki zawodowe, kanały dystrybucji (jaka będzie reakcja rafinerii na pojawienie się samochodu zasilanego innymi źródłami energii?

• mała podatność rynków, segmentów, poszczególnych nabywców na wyrób

Co decyduje o podatności nabywców na produkt?

• Oczekiwane korzyści - najważniejsza na tym etapie jest korzyść funkcjonalna (a nie kosztowa) taka, która jest nieosiągalna za pomocą innych środków

• Sprawność techniczna

• Koszt przestarzałości i postrzeganie zmian technicznych

• Koszt wprowadzenia lub zmiany i ewentualnej zawodności wyrobu

• Służby pomocnicze

• Asymetryczne bariery państwowe, prawne lub związkowe

• Osobiste ryzyko podejmującego decyzję

Decyzje strategiczne:

• Kształtowanie struktury sektora - możliwość stanowienia reguł, dążyć do uzyskania najsilniejszej pozycji

• Czynniki zewnętrzne - przeciwdziałanie niskiej jakości, substytucji, układy z otoczeniem (dostawcami, władzami), unikanie dyskredytowania konkurentów

• Zmieniające się role dostawców i kanałów dystrybucji - dostawcy będą zmieniali się w miarę wzrostu popytu, konieczność budowy dużej siły przetargowej w kontaktach z nimi

• Zmieniające się bariery mobilności - często konieczność angażowania kapitałów

• Ustalanie momentu wejścia do sektora - wczesne wejście (pionierskie) to duże ryzyko ale niskie bariery wejścia i możliwe duże zyski

• Udział w zysku czy rozwój sektora i umacnianie silnych stron?

Działanie w sektorze pojawiającym się wymaga koniecznego prognozowania działalności za pomocą tworzonych systematycznie scenariuszy - wyodrębnionych, wewnętrznie zgodnych poglądów na sytuację w przyszłości, oszacowanie przyszłej ewolucji sektora

Sektor dojrzały - (developerzy- budownictwo mieszkaniowe, produkcja soków owocowych, telefonia komórkowa) okres krytyczny, który może być zahamowany przez innowację lub inne wydarzenia powodujące ponowne zwiększenie tempa wzrostu sektora. Cechy okresu dojrzałości:

• Wolniejszy wzrost nasilający konkurencję o udział w rynku - częste wybuchy wojny cenowej, obsługowej, reklamowej

• Doświadczony, powtórny nabywca

• Nacisk konkurencji na koszty i jakość obsługi

• Nadmiar zdolności produkcyjnej i liczebności personelu

• Zmiana metod wytwarzania, marketingu, dystrybucji, sprzedaży, badań

• Brak koncepcji na nowe wyroby i zastosowania

• Wzrost konkurencji międzynarodowej

• Spadek zysków (trwały bądź czasowy)

• Spadek marży przedstawicieli handlowych, wzrost ich siły przetargowej

Zagadnienia strategiczne:

• wiodąca pozycja kosztowa, zróżnicowanie czy koncentracja - zmiana strategii czy jej kontynuacja

• pogłębiona analiza kosztów - racjonalizacja asortymentu wyrobów, właściwe ustalanie cen

• innowacje i technologiczność projektów

• zwiększanie zakupów przez starych klientów niż pozyskiwanie nowych - wybór nabywców co może wiązać się ze zmianą krzywych kosztów

• tanie zakupy środków trwałych - wykupywanie przedsiębiorstw

• konkurowanie w skali międzynarodowej

Strategiczne pułapki w fazie dojrzewania - wynikają z krótkowzroczności, samozadowolenia itp.:

• niedostrzeganie zmian zachodzących w wizerunku firmy i sektora

• ugrzęźnięcie - patrz wyżej

• pułapka finansowa - bezcelowe inwestycje w wzrost udziału w sektorze dojrzałym

• rezygnacja z udziału w rynku na rzecz krótkookresowych zysków - ograniczanie wydatków uważanych za zbędne np. marketing aby polepszyć bieżące wyniki finansowe

• niechęć i irracjonalna reakcja na konkurencję cenową oraz zmiany reguł postępowania w sektorze

• promowanie nowych wyrobów zamiast agresywnej sprzedaży istniejących

• nadmierna zdolność produkcyjna

• niezmienna polityka cenowa i marketingowa tłumaczona chęcią zachowania wizerunku produktu o wysokiej jakości

Organizacyjne konsekwencje dojrzałości - konieczne dostosowanie struktury organizacyjnej, zmiana kontroli oraz systemów motywacyjnych, doskonalenie starych wyrobów, mniej nowych, rygorystyczne planowanie finansowe, większa formalizacja, kontrola zasobów finansowych, zapasów, należności. Nowe tendencje :

1. ograniczone oczekiwania efektywności finansowej - obniżenie norm tempa wzrostu i zysków

2. zaostrzenie dyscypliny organizacyjnej

3. zmniejszenie nadziei na awans

4. zwracanie większej uwagi na czynnik ludzki

5. recentralizacja - odejście od tworzenia autonomicznych ośrodków zysku

Sektor schyłkowy - (kasety magnetofonowe, kartki pocztowe) spadek wolumenu sprzedaży występujący przez dłuższy czas w wymiarze bezwzględnym, malejące marże zysku, ograniczenie asortymentu wyrobów, prac r&d, reklamy, malejąca liczba konkurentów. Jest to faza potencjalnie niestabilna.

Strukturalne wyznaczniki konkurencji:

1. Warunki popytu:

# niepewność - czy spadek popytu jest trwały? Tempo i charakter spadku - im szybszy tym bardziej niepewnie

# struktura utrzymujących się enklaw popytu - czy są to nabywcy niewrażliwi na ceny, o małej sile

przetargowej?

# przyczyny spadku popytu - substytucja techniczna, demografia czy zmiany potrzeb?

1. Bariery wyjścia:

# Środki trwałe i wyspecjalizowane - ich wartość likwidacyjna, przydatność przy przekwalifikowaniu itp.

# stałe koszty wyjścia

# strategiczne bariery wyjścia - wynikające ze znaczenia danej działalności dla przedsiębiorstwa

# bariery informacyjne - powiązanie sektora schyłkowego z efektywną dziedziną na zasadach współdziałania

może przesłaniać konieczność wyjścia z sektora

# bariery związane z zarządzaniem lub bariery emocjonalne - przywiązanie firmy do sektora

# bariery rządowe i społeczne - np. produkcja tabletki z krzyżykiem (przyzwyczajenie klienta do produktu),

troska rządu o miejsca pracy

2. Niestabilność rywalizacji - narażenie na wojny cenowe ponieważ wyrób jest masowy, koszty stałe wysokie, duża liczba konkurentów (bo wysokie bariery wyjścia)

Warianty strategii - wybór zależy od zestawienia korzyści z pozostania w sektorze ze względna sytuacją firmy:

• Przywództwo - dążenie do zdobycia pozycji przywódczej w udziale w rynku → większe możliwości utrzymania swojej pozycji lub realizowania żniw. Konieczne może okazać się ponoszenie nakładów w sferze cen, marketingu, itp., zdobywanie działu w rynku przez zakup firm - klientów, wykupywanie konkurentów lub stosowanie innych sposobów na obniżenie barier wyjścia, demonstrowanie przewagi, ogólnie: zniechęcanie konkurentów do pozostania w sektorze, kreowanie swojego wizerunku

• Nisza - zdobycie lub obrona mocnej pozycji w określonym segmencie, w którym istnieć będzie stały lub wolno malejący popyt ale i wysoka stopa zysku

• Żniwa - polityka stopniowego wycofywania się i wykorzystania jednocześnie silnych stron, zoptymalizowanie dochodów poprzez: zmniejszenie liczby modeli, kanałów dystrybucji, nastawienie na większych klientów, obniżanie poziomu obsługi

• Szybkie wycofanie się - maksymalizowanie nakładów inwestycyjnych odzyskanych z danego przedsiębiorstwa przez jego sprzedaż we wczesnym okresie fazy schyłku bez żniw

---