Cyklem życia przedsiębiorstwa nazywamy okres od momentu utworzenia do zaprzestania działalności, w tym też czasie przedsiębiorstwo podlega wielu zmianom. W czasie tego cyklu występują fazy cyklu życia przedsiębiorstwa, które mogą trwać dłużej lub krócej. Niektóre firmy funkcjonują od setek lat, a są też takie, które funkcjonują bardzo krótko. Fazy (stadia) życia przedsiębiorstwa to: utworzenie, rozwój, dojrzałość, schyłek i zaprzestanie działalności.

Faza utworzenia firmy (narodziny) – na płaszczyźnie formalnej ma miejsce zarejestrowanie przedsiębiorstwa, a w postaci rzeczowej dochodzi do fizycznego utworzenia nowego podmiotu gospodarczego zdolnego do wytwarzania produktów i usług. Głównym celem przedsiębiorstwa jest walka o przetrwanie i utrzymanie się na rynku. Podmiot jest mały i prosty, zarządzany przez jednego człowieka. Strategia, jaka jest realizowana, polega na nastawieniu się na szybkie wykorzystanie pojawiających się szans. Faza ta trwa od kilku dni do roku, a niekiedy nawet kilka lat.

Faza rozwoju przedsiębiorstwa (młodości) – trwa przez kilka lub więcej lat i cechuje się wzrostem wielkości sprzedaży. Zwiększa się również rynek w wymiarze przedmiotowym i geograficznym. Mają miejsce dosyć znaczne zmiany związane ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa, zwiększeniem zatrudnienia, różnicowaniem produktów co wpływa na zmiany sposobów zarządzania. Jeśli przedsiębiorstwo rozwija się prawidłowo, następuje szybkie i odczuwalne zwiększenie zysku oraz profesjonalizacja działalności.

Faza dojrzałości firmy – następuje stabilizacja obrotów przedsiębiorstwa i jego rozmiarów. Firma będąca na tym etapie rozwoju ma wypracowaną pozycję na rynku, czerpie korzyści z osiągniętego poziomu wzrostu. Przedsiębiorstwa takie często mają możliwość rozporządzania znacznymi zasobami, posiadają doświadczoną kadrę kierowniczą, a także mają niskie koszty dzięki ekonomii skali. Jeżeli w tej fazie zostaną podjęte działania restrukturyzacyjne (nowe produkty, nowe rynki zbytu, nowe potrzeby na rynku) może dochodzić do ponownego pojawienia się fazy rozwojowej.

Faza schyłku przedsiębiorstwa – cechuje się zmniejszeniem wielkości produkcji i wychodzeniem z rynku. Może to być spowodowane schyłkowością branży, niezdolnością do podejmowania działań konkurencyjnych, brakiem jednomyślności w zarządzaniu. Przedsiębiorstwa schyłkowe charakteryzują się tym, iż znajdują się w kryzysie, który wskutek kumulacji wielu zjawisk zagraża pozycji konkurencyjnej na rynku oraz zdolności generowania zysku, a w konsekwencji egzystencji danej jednostki gospodarczej. Przyczyny kryzysu mogą być zewnętrzne (np. spadek popytu na oferowane dobro) i wewnętrzne (np. błędy w zarządzaniu). Aby uchronić się przed schyłkiem, muszą zostać podjęte odpowiednie działania, gdy przedsiębiorstwo jest na etapie dojrzałości.

Faza zaprzestania działalności - w tym etapie podejmowana jest decyzja o zaprzestaniu działalności gospodarczej. Decyzja ta może mieć charakter dobrowolny bądź wymuszony przez sąd.

Model L. Greinera obrazuje cykl zmian organizacji. Historia przedsiębiorstwa może w większym stopniu wpływać na jej przyszłość, niż siły zewnętrzne. Takie stanowisko jest dla Greinera podstawą do budowy modelu rozwoju organizacji. Ukazuje on pięć kluczowych czynników o zasadniczym znaczeniu dla budowy modelu organizacji: wiek firmy, rozmiary firmy, etap ewolucji, etap rewolucji, tempo wzrostu branży.

Rozwój organizacji wg L. Greinera

Najbardziej oczywistym i zasadniczym elementem każdego modelu rozwoju jest okres życia przedsiębiorstwa (pozioma oś na rysunku). W długim okresie sposoby funkcjonowania organizacji ulegają zmianie. Na pionowej osi rysunku zobrazowano wielkość przedsiębiorstwa. Problemy oraz sposoby ich rozwiązywania pojawiają się w miarę wzrostu liczby pracowników i wielkości sprzedaży. W miarę zwiększenia się rozmiarów i wieku organizacji, ujawnia się inne zjawisko: przedłużony wzrost, który Greiner określa mianem ewolucji (okresów spokojniejszych).

Pierwszy etap rozwoju przez kreatywność. Nowo tworzone przedsiębiorstwo jest jeszcze małe, postacią centralną jest założyciel i jego styl pracy, energia. Struktura firmy jest nie formalna, przedsiębiorstwo reaguje na potrzeby rynku błyskawicznie, a pracownicy są kreatywni i przedsiębiorczy, charakteryzują się indywidualnością oraz wysoką identyfikacją z firmą. Podział zadań i odpowiedzialności jest niejasny (wszyscy robią wszystko). Kryzys rozwojowy jaki napotyka firma to kryzys przywództwa: nadmierne przeciążanie szefa, potrzeba profesjonalizacji zarządzania, rozwijania określonych zadań i celów.

Drugi etap rozwoju przez wytyczne. Firma jest dość duża zarówno pod względem obrotów jak i ilości pracowników zatrudnionych w niej. Konieczne staje się w niej skoordynowanie działań całej firmy w jednym kierunku. Pociąga to za sobą częściową centralizację, pojawia się funkcjonalna struktura organizacyjna, powstają systemy, np. budżetowania, systemy wynagrodzeń. Styl kierowania jest w dużej mierze autokratyczny i dyrektywny. Kryzys na drodze dalszego rozwoju to kryzys autonomii, czyli spadek identyfikacji ludzi z firmą, motywacji i kreatywności.

Trzeci etap delegowania uprawnień. Ten etap jest lekarstwem na kryzys autonomii po drugim etapie. Firma idzie w kierunku decentralizacji. Menedżerowie liniowi dostają uprawnienia dotychczas zarezerwowane dla właścicieli. Zwiększa się elastyczność firmy w reagowaniu na potrzeby klienta. Zarządzanie firmą staje się zespołowe. Delegowanie uprawnień prowadzi do kryzysu kontroli, polegającego na wymykaniu się firmy spod kierownictwa zarządu.

Czwarty etap rozwój przez koordynację. Etap ten polega na tworzeniu modeli i systemów regulujących zachowania pracowników na każdym ze szczebli. Firma zmierza na nowo w kierunku centralizacji, ale centralizacji systemów przy zachowaniu autonomii z poprzedniego etapu. Stosuje się łączenie jednostek w większe podmioty organizacyjne. Dochodzi do sformalizowania systemu ocen efektywności nakładów inwestycyjnych. Centralizuje się niektóre funkcje zarządcze. Dochodzi do rozrostu centrów zarządzania co prowadzi do konfliktu z pracownikami. Zarządzanie systemami może prowadzić do nadmiernej biurokratyzacji działania firmy i kryzys biurokracji jest kolejnym kryzysem na drodze rozwoju firmy.

Piąty etap rozwój przez współpracę. Etap ten polega na stworzeniu kultury pracy zespołowej, uproszczenia struktury organizacyjnej, usprawnienia przepływu informacji ze szczególnym naciskiem na poziomy przepływu informacji. Kontrola sformalizowana zostaje zastąpiona przez kontrolę zespołową i samokontrolę.

Bibliografia:

Zarządzanie, teoria i praktyka, Pr. zbior. pod red. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN, Warszawa 1996

Mary Jo Hatch, Teoria organizacji, PWN, Warszawa 2002