Cykl życia przedsiębiorstwa

--- WWSZiP ---

Wstęp

Warunki prowadzenia działalności gospodarczej ulegają ciągłym zmianom. Wymaga
to od przedsiębiorców elastyczności i poświęcania czasu na zdobywanie ważnych informacji. Przedsiębiorczość to kreacja, tworzenie nowych wartości akceptowalnych społecznie
i weryfikowanych przez rynek. Przedsiębiorca spełnia się w zakładaniu i rozwijaniu biznesu. Niektóre przedsięwzięcia wymagają od razu powołania jednostki organizacyjnej znacznych rozmiarów, jak to ma miejsce w przypadku banków, zakładów ubezpieczeniowych, sieci telefonii komórkowych. Ale są też takie działalności, które mogą się zaczynać od samozatrudnienia
i przekształcać w firmy coraz większych rozmiarów, wraz z podejmowaniem właściwych decyzji i trafnie planowanym przez przedsiębiorcę rozwojem. Cykl życia przedsiębiorstwa, to sekwencja etapów, przez które przechodzi większość organizacji w trakcie swojego istnienia. Poszczególne etapy rozwoju firmy, począwszy od jej powstania i wejścia na rynek, przez wzrost lub upadek uzależnione są od różnego rodzaju czynników wewnętrznych i zewnętrznych, ale przede wszystkim od wiedzy i umiejętności właściciela firmy oraz wypracowanych przez niego sposobów reagowania na pojawiające się zmiany.

Rozwój i cykl życia organizacji

W teorii zarządzania niezmienne modne jest pojęcie cyklu życia branży i cyklu życia organizacji. Nawet powierzchowna obserwacja wskazuje, że firmy powstają, rozwijają się, łączą
z innymi, bankrutują. Zdarzenia te do złudzenia przypominają życie organizmów i dlatego intuicyjnie wydaje się oczywiste, iż organizacje - podobnie jak wiele innych systemów - przechodzą przez pewne fazy, które mają odmienną logikę problemów i rozwiązań. Wokół tej intuicji rozwinęło się wiele teorii i modeli, które starają się odpowiedzieć na następujące pytania:

Jakie są najbardziej charakterystyczne cechy skutecznej organizacji w poszczególnych fazach cyklu?,
Czy przechodzenie od jednej do drugiej fazy musi być związane z kryzysami i rewolucjami w firmie, czy też można ewolucją firmy skutecznie zarządzać?,
Jak tworzyć w starej firmie szansę do odnowy, ponownych narodzin, czyli po prostu,
jak zapewnić firmie nieśmiertelność?,

Typowa teoria cyklu życia zakłada, że organizacje rozwijają się w trzech fazach. Najczęściej zaczynają jako twory małe i rzutkie. Na czele stoi lider, który przy minimalnym poziomie formalizacji stara się zarządzać rosnącą liczbą pracowników. Nie ma specjalizacji - wszyscy robią wszystko, a wkład każdego pracownika w sukces jest widoczny nieomal gołym okiem. Firma jest prosta, najczęściej bowiem ma jeden lub dwa produkty i dostarcza je na ściśle określony rynek. Problemy zaczynają się, gdy firma osiąga sukces i zaczyna gwałtownie rosnąć. Oznacza to większą liczbą pracowników, większą liczbę odmian produktów i odbiorców. Maszyneria finansowa, logistyczna i produkcyjna rosnącej firmy staje się znacznie bardziej skomplikowana, co wymaga nowych rozwiązań strukturalnych i proceduralnych. Kończy się faza kreacji, tworzenia i zaczyna druga faza - dojrzałości organizacyjnej. Znaczą ją procesy formalizacji i standaryzacji funkcjonowania firmy związane z wprowadzaniem zasad specjalizacji pracy, wykrystalizowaniem się struktury dzielącej jasno zadania, władzę i odpowiedzialność, jasnych procedur naboru i oceny pracowników, wdrożeniem standardów technologicznych i marketingowych. Organizacja staje się dzięki temu efektywna i przewidywalna w swoim funkcjonowaniu, ale płaci cenę zbiurokratyzowania i braku elastyczności. Dlatego perfekcja formalnych rozwiązań prowadzi najczęściej do trzeciej fazy - powolnego schyłku i upadku przesadnie zbiurokratyzowanej organizacji. Im większa firma, tym trudniej jej upaść, ale gdy już raz firma wejdzie na równię pochyłą schyłku to bardzo trudno jej upadek zatrzymać. To co naprawdę jest ciekawe w teorii cyklu życia organizacji to fakt, że właściwie wszystkie organizacje przechodzą takie cykle i prawie żadnej nie omijają wstrząsy i trauma związane z przechodzeniem z jednej do drugiej fazy cyklu, mimo iż są one dobrze opisane i wydawać by się mogło, że można się dobrze do nich w praktyce przygotować. Kryzysy związane z przechodzeniem od fazy wzrostu do dojrzałości wywołują najczęściej liderzy, którzy nie chcą zaakceptować, że firma się zmieniła, a większą
i skomplikowaną firmą zarządzać trzeba inaczej. Twórcy firmy są z czasem jej największym problemem, zachowują się bowiem jak rodzice, którzy nie chcą zaakceptować, że dzieci są już dorosłe i należy zacząć je traktować po partnersku. Kryzysy związane z przechodzeniem od fazy dojrzałości do schyłku są najczęściej związane z brakiem woli i umiejętności radykalnej zmiany firmy. Wiele firm woli zginąć, niż się zmienić, ponieważ zarówno menedżerom, jak i uczestnikom trudno zaakceptować, iż latami konstruowane rozwiązania strukturalne i proceduralne są już przestarzałe, że organizację trzeba wziąć delikatnie w ręce niczym drogocenną chińską wazę
i... z całej siły rzucić nią o ścianę. A potem lepić skorupy, dodając nowe elementy i nie starając się bynajmniej odbudować wazy. Teoria i praktyka zarządzania są w tym wypadku zgodne - tylko dramatyczna gotowość do okresowych rewolucji organizacyjnych pozwala im trwać niemal wiecznie. A rewolucje organizacyjne nie przychodzą same - zarządzanie cyklem życia organizacji polega więc na tym, aby zrozumieć, że czas sukcesu w każdym cyklu jest najlepszym momentem na dokonanie radykalnej zmiany. Tę teoretyczną rekomendację ogromnie trudno zaakceptować
w praktyce i dlatego tak często proces rozwoju organizacji znaczą kryzysy¹.

Cykl życia organizacji w literaturze z zakresu teorii organizacji i zarządzania

Rozwój organizacji jest przedmiotem wielu odrębnych badan światowych, które doprowadziły do wyodrębnienia i opisania pewnych podstawowych prawidłowości cyklu życia organizacji. Jako główne wskaźniki rozwoju organizacji przyjmuje się najczęściej²:

Wzrost ilościowy, mierzony wielkością zatrudnienia,
Udział produktów firmy w rynku lokalnym, regionalnym czy globalnym,
Wzrost obrotu kapitałem, zysków, rentowności,
Zaawansowanie technologiczne i nowoczesność wyrobów,
Zróżnicowanie produkcji,
Złożoność struktury organizacyjnej,
Złożoność problemów rozwiązywanych w organizacji.

Wielkość

organizacji

Wiek organizacji

Rys. 1 Cykl życia organizacji

Nie każdy rozrost organizacji jest tożsamy z rozwojem i nie wszystkie wymienione wskaźniki rozwoju są równie istotne. Za najbardziej wiarygodne uważa się współcześnie wskaźniki dotyczące pozycji rynkowej i finansowej przedsiębiorstwa. Nauka o przedsiębiorstwie stworzyła liczne modele cyklu życia organizacji o rozmaitym zakresie różnorodności i złożoności koncepcji rozwoju organizacji (Rys. 1). Najprostszym z nich wydaje się być cykl życia organizacji zaproponowany przez F. Coffey’a, A.G. Athos’a, E.A. Reynolds’a Zakłada on istnienie następujących faz cyklu życia³:

Narodziny i młodość
Formowanie się i wstępny rozwój,
Dojrzałość – stabilizacja i dynamiczna równowaga,
Kryzys – schyłek i rozpad

Inne modele cyklu życia organizacji wykazują różnorodny stopień odchylenia
od zaproponowanego tutaj. Część z nich odmienna jest jedynie pod względem semantycznym,
co wiąże się z nadaniem innych nazw określanym fazom. Takim wydaje się być model zaproponowany przez J. Targalskiego, który mówi o powstaniu i wzroście, stabilizacji
i dynamicznym rozwoju oraz o zmianie lub upadku i rozwiązaniu organizacji⁴.

Wśród modeli cyklu życia organizacji pojawiają się również takie, które za cel stawiają sobie nie tylko wyodrębnienie poszczególnych faz, ale także ich szczegółową charakterystykę. Jedną z pierwszych takich koncepcji jest teoria G. L. Lippitta i W. N. Schmidta, którzy w 1967 wskazali, że w fazie początkowej rozwoju najważniejszym z celów organizacji jest utrzymanie
na rynku, w fazie drugiej stabilizacja organizacji i wyrabianie jej dobrej reputacji. W fazie trzeciej uwaga zarządzających koncentruje się na wyróżnieniu firmy, budowaniu solidnych podstaw przyszłego rozwoju, gotowości do finansowania ochrony środowiska.

Podział na trzy fazy rozwoju organizacji zaproponował też w 1972 roku D.H. Thaine. Według niego każdy z etapów rozwoju organizacji cechuje się nie tylko innymi celami realizowanymi przez zarządzającego, ale również odmiennymi problemami do rozwiązania
w procesie zarządzania, typami struktur organizacyjnych oraz zasadami funkcjonowania. W każdej fazie dominują więc charakterystyczne cele:

Pierwsza faza – walka o przetrwanie;
Druga faza – dynamiczna młodość oraz stabilizacja i formalizacja struktury;
Trzecia faza – organizacja staje się federacją przedsiębiorstw połączonych realizacją wspólnej strategii określanych przez centralę⁵.

W 1979 roku H. Mintzberg przedstawił ewolucję organizacji w podobny sposób. Czynnikiem dynamizującym cykl życia organizacji czyni on stopień skomplikowania struktury organizacyjnej. Według Mintzberga na początku organizacja charakteryzuje się strukturą bardzo prostą, następnie przechodzi przez etap klasycznej mechanistycznej biurokracji, która z kolei przekształca się w biurokrację profesjonalną z dominującą rolą specjalistów i analityków.

Zaprezentowane tutaj modele cyklu życia organizacji, jak i koncepcje innych badaczy posłużyły R. Quinnowi i K. Cameronowi do opracowania jednego z najczęściej przytaczanych
i modyfikowanych zintegrowanego modelu życia organizacji. Jego zasadnicze idee ilustruje tabela1.

Etapy modelu cyklu życia organizacji i ich charakterystyka
Przedsiębiorczość
Porządkuje się zasoby
Jest dużo pomysłów
Podejmuje się działania przedsiębiorcze
Potrzeba niewiele planowania i koordynacji
Znajduje się własne miejsce

Tabela 1. Zintegrowany model cyklu życia organizacji

Warto tu podkreślić, że nie wszystkie organizacje przechodzą pełen cykl życia. Wiele małych organizacji przez długie lata nie wychodzi poza wczesną fazę rozwoju, liczne rozpadają się nie uzyskawszy bardziej dojrzałej formy, niektóre zaś są wchłaniane przez bardziej dynamicznych konkurentów. Typowo biurokratyczne systemy utrzymują czasami swój hierarchiczny i sformalizowany charakter a wzrost nie pociąga u nich za sobą żadnych zasadniczych zmian w logice funkcjonowania. Podkreśla się jednak, że większość organizacji przeszła etapy przedsiębiorczości, zespołowości, formalizacji i kontroli, aby wreszcie funkcjonować na etapie dopracowywania struktury i dostosowywania się do otoczenia poprzez ciągłe odnawianie się⁶. Wielu autorów dopuszcza w swoich rozważaniach istnienie zjawiska kryzysu w rozwoju organizacji. Jest on traktowany jako sytuacja wielkiego zagrożenia organizacji jako całości, w której na skutek spiętrzenia się różnorodnych trudności i nasilenia zjawisk konfliktowych zagrożona jest realizacja jej podstawowych funkcji. Pojawia się on w przedsiębiorstwie wówczas, gdy dotychczasowy model organizacyjny nie zapewnia już jego dalszego efektywnego funkcjonowania.

Rys. 2 Model rozwoju organizacji L. E. Greinera

Wpisanie miejsca i znaczenia kryzysu w cykl życia organizacji doprowadziło do powstania innowacyjnych modeli cyklu życia, które w centrum swojego zainteresowania widzą właśnie problem kryzysu. Taką koncepcją jest teoria Greinera określana jako kryzysowa koncepcja życia organizacji (Rys. 2). Greiner wskazuje istnienie pięciu zasadniczych poziomów kryzysu. Są to⁷:

Kryzys przywództwa,
Kryzys braku autonomii,
Kryzys kontroli,
Kryzys porozumienia,
Nieznanej przyszłości.

Analiza tej koncepcji pozwala twierdzić, iż Greiner wszelkich form kryzysu dopatrywał się głównie w problemach związanych z niewłaściwą strukturą organizacyjną. Mimo wielości ujęć definicyjnych należy zauważyć, że kryzys jest zawsze stanem niepożądanym przez przedsiębiorstwo, następuje nieoczekiwanie i niesie za sobą negatywne konsekwencje, niekiedy łącznie z tą najbardziej niepożądaną, jaką jest upadek przedsiębiorstwa. Może być też postrzegany jako nasilenie niekorzystnych zjawisk, przełom pomiędzy fazami rozwoju, a także jako problem natury decyzyjnej.

Charakterystyka poszczególnych faz w cyklu życia organizacji

W przypadku każdego przedsiębiorstwa poszczególne fazy rozwoju mogą trwać przez inny okres czasu, co pokazuje także, jaką zdolność uczenia się i adaptacji posiada właściciel firmy, nie tylko jako przedsiębiorca, ale jako człowiek. Wiele firm nigdy nie przechodzi do fazy rozwoju, lecz przez długi czas tkwi w fazie założycielskiej, wciąż walcząc o przetrwanie na rynku - albo
w końcu udaje im się i przechodzą na „wyższy poziom”, albo firma upada. Teoretycy zarządzania jak przedstawiono wyżej różnie nazywają poszczególne etapy w cyklu życia organizacji, jednak schemat pozostaje ten sam: narodziny (inkubacja), młodość, dojrzałość oraz schyłek. W szerszym ujęciu rozwój firmy można rozpatrywać w następujących fazach⁸:

Faza założycielska:

inkubacja pomysłu i ukształtowanie koncepcji firmy,
narodziny i wejście na rynek.

Faza rozwoju:

Upadek

lub

wzrost > dojrzałość i stabilizacja> stagnacja.

Faza schyłkowa:

zmiana formuły organizacyjno-prawnej (np. fuzja, konsolidacja)

lub

wegetacja prowadząca do likwidacji przedsiębiorstwa lub do bankructwa.

W fazie założycielskiej głównym celem przedsiębiorstwa jest wejście na rynek
i ustabilizowanie swojej pozycji. Firma jest zwykle niewielka, zarządzana przez jedną osobę,
a do przetrwania wykorzystuje strategię wykorzystywania wszystkich pojawiających się szans. Wiele firm na tym etapie jest podatnych na zmiany raz założonych planów rozwoju firmy,
a co drugie podejmowane przedsięwzięcie skazane jest na rynkową porażkę. Przetrwanie zależy głównie od atrakcyjności oferty firmy, konkurencyjności oraz możliwości organizacyjnych
i finansowych. Sygnałem przechodzenia firmy do fazy wzrostu jest natłok bieżących zadań przekraczający możliwości prawidłowego reagowania na nie pojedynczego przedsiębiorcy. Centralną figurą przedsięwzięcia jest przedsiębiorca-właściciel firmy, pracuje sam i sam podejmuje wszelkie decyzje; najczęściej nie planuje długoterminowo, nie analizuje rynku, brak mu sprecyzowanych oczekiwań, a często także umiejętności lub możliwości wykorzystania szans, jakie rynek daje bardziej rozwiniętym przedsiębiorstwom. Przedsiębiorca jest ostrożny, a środki, za pomocą których prowadzi firmę wykorzystuje w niepełnym stopniu, często boi się skorzystać
z różnego typu form finansowania przedsiębiorstw z obawy, co będzie, gdy „powinie mu się noga”.

Powodzenie w pierwszej fazie sprawia, że firma przechodzi do etapu wzrostu. Firma jest ustabilizowana, sformalizowana wewnętrznie, posiada grono klientów i odpowiednio opracowaną ofertę. Może, choć nie musi, zwiększyć swoje rozmiary poprzez zatrudnienie dodatkowych pracowników, zmianę siedziby, inwestycje w maszyny i sprzęt lub wchodzi w kooperacje z innymi podmiotami, bądź zleca wykonanie części prac podwykonawcom. Firmę w tej fazie cechuje elastyczność, innowacyjność, kreatywność, większa ekspansja rynkowa oraz większa zdolność
do szybkiego i prawidłowego reagowania na pojawiające się zmiany. Przedsiębiorstwo znajdujące się na tym etapie troszczy się o swój wizerunek, natomiast rynkową konkurencyjność buduje nie poprzez niskie ceny, lecz instrumenty niecenowe (atrakcyjne produkty, usługi, idee, silną markę). W tej fazie przedsiębiorca porzuca dotychczasowe nieustabilizowane działania i sposoby reagowania na rzecz profesjonalnego podejścia i kierowania firmą na podstawie rzetelnych analiz rynku. Przedsiębiorca coraz mniej czynności wykonuje osobiście, większość zleca lub zatrudnia zespół pracowników. Przy większej ilości osób związanych z firmą następuje konieczność sformalizowania jej struktur i pogodzenia interesów różnych grup. Przedsiębiorca wyznacza osoby odpowiedzialne za wykonywanie poszczególnych zadań, sam wchodzi w rolę koordynatora działań.

Dojrzałość firma osiąga wtedy, gdy wyczerpie swój potencjał wzrostowy. Na tym etapie firma posiada w pełni ustabilizowane obroty oraz konkretną ofertę i sformalizowany schemat zarządzania. Może choć nie musi posiadać doświadczoną kadrę kierowniczą i zespół pracowników. Kontynuuje swą działalność czerpiąc zyski z osiągniętego wzrostu, posiada spory kapitał i niskie koszty oraz wysokie przychody. Sytuacja taka nie trwa jednak cały czas z uwagi na wspomniane już czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. W zależności od tego, co oferuje firma, może natrafić
na kwestię nasycenia rynku oferowanymi produktami lub usługami, bądź też częściową
lub całkowitą zmianą potrzeb konsumentów. Następstwem tego jest stagnacja przedsiębiorstwa, którą przerwać może odnowa, czyli wprowadzenie optymalnych zmian w firmie lub, w gorszym przypadku, przejście do fazy schyłkowej. Gdy firma osiąga dojrzałość, jej właściciel i założyciel może znaleźć się w dwóch położeniach, które zależne są od rodzaju prowadzonej działalności gospodarczej. Jeśli firma jest duża, zdążyła utworzyć filie na terenie kraju lub poza nim,
a oferowane produkty lub usługi mogą być kierowane do wielu konsumentów bez względu na ich pochodzenie, właściciel-założyciel może powoli tracić swoją silną dotychczas pozycję. Im szerzej firma się rozrasta i im więcej zatrudnia pracowników, tym większe są szanse na wystąpienie konfliktu interesów pomiędzy wszystkimi zatrudnionymi; osoby zatrudnione na stanowiskach kierowniczych mogą kwestionować decyzje właściciela firmy, a pracownicy mogą zakładać związki zawodowe, dochodzić mogą także kwestie zależności firmy od zewnętrznych podwykonawców i ich kondycji rynkowej. Spada motywacja pracowników do wykonywania dotychczasowych obowiązków, zaczyna się walka o władzę, rozrasta się biurokracja,
a właścicielowi coraz trudniej utrzymać firmę w ryzach. Natomiast jeżeli firma jest silna, ale nie zatrudnia wielu pracowników i mniejsze jest ryzyko wystąpienia konfliktów na tym polu, pojawić się może czynnik zewnętrzny, np. zmiany w charakterze, poglądach, potrzebach i oczekiwaniach konsumentów, na które właściciel firmy nie będzie potrafił odpowiedzieć poprzez swój konserwatyzm i opór wobec zmian.

Na skutek różnych przyczyn przedsiębiorstwo dotyka kryzys. Ma ono wówczas mniejszą zdolność do generowania zysków i jest spychane przez prężniej działającą konkurencję. Jedyną szansą jest restrukturyzacja. Jeśli pomimo przeprowadzonej restrukturyzacji, oferta przedsiębiorstwa nie znajduje już zapotrzebowania na rynku, ani nie może być zmodyfikowana
w sposób odpowiadający konsumentom lub zmieniona w inny sposób, przedsiębiorstwu grozi bankructwo lub likwidacja. Firmy, które wypracowały jednak silną markę i przy pomocy
z zewnątrz są w stanie nadal funkcjonować, mogą zostać przejęte przez inne podmioty lub też mogą połączyć się z innymi podmiotami w procesie fuzji przedsiębiorstw. Aby uchronić się przed schyłkiem i najgorszym scenariuszem, przedsiębiorstwo musi podjąć odpowiednie działania już
na etapie dojrzałości. Właściciel dostrzegając kryzys, może zacząć podejmować błędne decyzje np. wyprzedawać towar po obniżonych cenach, nie dbając o jego jakość i dobry kontakt
z konsumentami. W tej fazie właściciel robi wszystko, by firma w jakiś sposób utrzymała się
na rynku i przynosiła dochody, najczęściej redukuje zbędne koszty, przestaje dbać o wizerunek firmy na rynku i daje się pokonać konkurencji. Jedyną szansą na uratowanie się z tej sytuacji jest silna motywacja do wprowadzenia zmian restrukturyzacyjnych i przeświadczenie, że firma mimo wszystko może jeszcze dużo zdziałać. Właściciel musi też walczyć o swoją pozycję, jako kierownika, stąd często wprowadza różnego typu projekty, mające pokazać, że wciąż ma on pomysły i energię do pracy - wiele z tych projektów może napotkać wyraźny opór pracowników, co dodatkowo pogorszy sytuację. Aby właściciel nadal mógł zachować swoją pozycję w firmie, niezbędny jest dobry kontakt z pracownikami oraz umiejętność wsłuchiwania się w ich potrzeby
i przedstawiania im realnych zalet z wprowadzanych zmian.

Podsumowanie

Rozwój firmy jest stanem, który można kształtować i oddziaływać na niego. Wskazuje, zgodnie z badanymi w literaturze koncepcjami cyklu życia, na logikę i ustrukturalizowanie. Należy zatem określić co ma wpływ podstawowy, co uboczny, co można kształtować, a na co jedynie reagować. Ponadto odpowiednio skonstruowany model wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa może być narzędziem zarządzania strategicznego w firmach, bowiem możliwość wczesnego dostrzeżenia przejawów, przyczyn i zakresu sytuacji kryzysowej, dzięki stałemu monitorowaniu zdolności rozwojowej firmy, pozwoliłaby kadrze menedżerskiej skupić się na rozwiązywaniu problemów długofalowych przez pryzmat działalności bieżącej, dokonaniu we właściwym czasie niezbędnych zmian we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa, a w konsekwencji zahamowania tendencji schyłkowej i powrotu firmy na ścieżkę rozwoju.

Bibliografia

K. Obłój, J.Palikot, „Myśli o nowoczesnym biznesie”, Gdańsk 2005
A. Peszko, „Podstawy zarządzania organizacjami”, AGH Uczelniane Wydawnictwo Naukowo – Techniczne, Kraków 2002
J. Targalski, „Przedsiębiorczość – istota i znaczenie”, [w:] „Przedsiębiorczość i zarządzanie firmą. Teoria i praktyka”, J. Targalski (red.), C. H. Beck, Warszawa 2009
B. Wawrzyniak, „Szkoła zarządzania”, PWE, Warszawa 1987

Źródła internetowe

http://planeria.pl/artykul/rozwoj-i-cykl-zycia-przedsiebiorstwa-901/, dostęp z dnia: 19.12.2014

K. Obłój, J.Palikot, „Myśli o nowoczesnym biznesie”, Gdańsk 2005, str. 54-57↩
A. Peszko, „Podstawy zarządzania organizacjami”, AGH Uczelniane Wydawnictwo Naukowo – Techniczne, Kraków 2002, str.97↩
B. Wawrzyniak, „Szkoła zarządzania”, PWE, Warszawa 1987, str. 142↩
J. Targalski, „Przedsiębiorczość – istota i znaczenie”, [w:] „Przedsiębiorczość i zarządzanie firmą. Teoria i praktyka”, J. Targalski (red.), C. H. Beck, Warszawa 2009, str. 27↩
A. Peszko, „Podstawy…” op.cit, str. 98↩
Ibidem… str. 99↩
Ibidem… str. 96↩
http://planeria.pl/artykul/rozwoj-i-cykl-zycia-przedsiebiorstwa-901/, dostęp z dnia. 19.12.2014↩